人力资源管理3级浓缩

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1、第一章 人力资源规划 1、人力资源规划广义：广义的人力资源规划市企业所有人力资源计划的总称。 2、人力资源规划狭义：对企业人力资源的需求和供给进行预测指定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划的内容：（1）战略规划（2）组织规划（3）制度规划（4）人员规划（5）费用规划 4、人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人

2、事规范过程。 7、工作岗位分析概述：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 8、工作岗位分析的内容：岗位分析包括3方面（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上。（2）明确岗位对员工的素质要求。（3）最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 9工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3）工做岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4）工作岗位分析是制定有效的

3、人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5）工作岗位分析市工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 10、工作岗位分析信息的主要来源：（1）书面资料（2）任职者的报告（3）同事的报告（4）直接的观察 11、岗位规范： 岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。 12、岗位规范的主要内容：（1）岗位劳动规则。（2）定员定额标准。（3）岗位培训规范。（4）岗位员工规范。 13、岗位规范的结构模式：（1）知识能力规范（2）培训规范（3）技术业务能力规范（4）操作规范（5）其他

4、 管理岗位知识能力规范：1职责要求2知识要求3能力要求4经历要求 14管理岗位培训规范：（1）指导性培训计划（2）参考性培训大纲和推荐教材 15、工作说明书：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任务的资格条件等事项所作的统一规定。 16、工作说明书的内容：（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识技能要求（12）绩效考评 17、岗位规范与工作说明书的区别：岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内

5、容比工作说明书广泛得多，岗位规范是工作说明的重要组成部分，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 18、工作岗位分析的程序：1准备阶段（一）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（二）设计岗位调查方案：（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法（三）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作（四）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节

6、，以便逐项完成。（五）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。2调查阶段：应用灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。3总结分析阶段。 19、起草和修改工作说明书的具体步骤：（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。一般来说，为了保证工作说明书科学性可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最

7、终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。 20、决定工作岗位存在的前提：（1）相关的技术状态（2）劳动条件环境的状况（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作说明的分配指派，以及领导行为的影响。5本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。6企业生产业务系统决策，对岗位工作、目标和活动的定位与调整的影响。7工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8软件环境的影响。 *21、工作岗位设计的基本原则：（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权利

8、相对应的原则，一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的“因事设岗” 还应注意以下几个方面（1）根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或重大变革？（2）所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？（3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 即是否尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？（4）是否可能在组织中发挥积极有效的作用？（5）最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现

9、了科学化、合理化和系统化的设置要求？ 22、改进岗位设计的基本内容：（一）岗位工作扩大化与丰富化*（1）工作扩大化（横向扩大工作）（纵向扩大工作）将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如上参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。（2）工作丰富化：使岗位的工作更加多样化。为了使岗位多样化任务还应注意（1）任务多样化，尽量使员工进行不同工序的设备操作或多种不同性质的工作，实现“一专多能”；（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；（3）任务的整体性，使员工明确了解本岗位任务与单位 的总

10、任务。（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下（5）注重信息的？沟通 与反馈，上级应当及时将有关信息向下级传输，下情要通过一定管道上达。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化（1）影响劳动环境的物质因素。（2）影响劳动环境的自然因素。 23、改进工作岗位设计的意义：（1）企业劳动分工与协作的需要；（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动着在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据。实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”事实上，工作岗位分析的最终结

11、果工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列？ 24、工作岗位设计的基本方法：（一）传统的方法研究技术对先行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法。步骤：记录、分析、改进和实施（1）选择研究对象（2）用直接观察方法（3）分析观察记录（4）通过分析（5）贯彻执行性方法（二）现代功效学的方法（三）其他可以借鉴的方法 25、方法研究具体应用的技术，包括：（一）程序分析（1）作业

12、程序图（2）流程图（3）线图。前三种流程图是以宏观的物料流程为对象。（4）人机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图（二）动作研究。 26、动作研究美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成17项动素。 27、动作经济原理：是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，它分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三方面。 28、运用动作经济原理，再作好以下四方面的工作：（1）取消所有不必要的工作；（2）合并重复的工作；（3）重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；（4）检查各项具体操作能否简化。在此基础上，拟定出新方法。 29、现代工效学的基本指导思想是：以人为本，以人为主体它

13、包括（1）人体测量的方法和标准；（2）劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；（3）动强度与能量代谢问题；（4）劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；（5）人的感知特征和反映特征研究；（6）显示装置与控制系统设计原理及标准研究；（7）作业环境研究；（8）人机环境系统研究；（9）劳动安全与心理卫生问题研究，等等。 30、其他可以借鉴的方法：对企业来的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程（Industrial Engineering，简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量

14、和安全，提高生产率，获得最佳效益。IE的功能具体表现为规划、设计、评价、和创新等四个方面 31企业劳动定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 32、制定企业定员的方法有：（1）按劳动效率定员。（2）按设备定员（3）按岗定员（4）按比例定员（5）按组织机构。企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势 33、企业定员的原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标（三

15、）各类人员的比例关系要协调（四）要做到人尽其才，人事相宜（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订 34、核定用人数量的基本方法：1）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。 某岗位用人数量=某岗位制度时间内计划工作任务总量按某类人员工作（劳动）效率 按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量工人劳动效率*出勤率 (2)按设备定员：定员人数= 需要开动设备台数*每台设备开动班次工人看管定额*出勤率 它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。 （3）按岗位定员：按岗位定员具体又表

16、现为两种方法（一）设备岗位定员。这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操作）或多岗位多人共同看管（操作）的场合。具体定员时，应考虑以下几个方面的内容：（1）看管（操作）的岗位量。（2）岗位的负荷量不足4小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视具体情况给予宽放。（3）每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。（4）生产班次、倒班及替班的方法。对于多班制的企业单位，需要根据开动的班次计算多班制生产的定员人

17、数。如实行三班倒的班组，每5名员工需要多配备1名员工。每1小时轮替一次，每岗就定2人，采用2人轮换；一人工作，一人做一些较轻的准备性或辅助工作。 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间个人需要与休息宽放时间 （二）工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。 （三）按组织机构，职责范围和业务分工定员 35、企业定员的新方法：（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（四）运用零基

18、法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。 36、企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级（1）国家劳动定员标准（2）行业劳动定员标准（3）地方劳动定员标准（4）企业劳动定员标准（二）劳动定员标准的分类（1）单项定员标准（2）综合定员标准 37按定员标准的具体形式，可区分为：（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准 38、企业定员标准的内容：人员使用规定了素质要求和数量界限。明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。可采用绝对（数）指标亦可采用

19、相对（数）指标 39、编制定员标准的原则：（一）定员标准水平要科学、先进、合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调 40、定员标准的编写依据：劳动定员标准（无论是哪一个级别的标准）的指定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。 41、定员标准的总体编排：三大要素（一）概述（二）标准正文。它由一般要素和技术要素构成，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。（三）补充 42、定员标准的层次划分：劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。从标

20、准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括：（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年事物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。（3）规定各类人员划分的方法和标准。（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义。（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责、和要求。（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。（7）采用的典型设备与技术条件。（8）用人的数量与质量要求。（9）人员任职的国家职业资格标准（等级） 43、劳动定员标准

21、表的格式设计：（1）表的编号（2）表的排列3表格的画法4表头的项目设计（1）序号（2）编码（3）工种或岗位名称（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）绿等指标。（5）岗位主要工作职责要求。（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。 45制度化管理的概念：制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思.韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 46、制度化管理的特征：（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些

22、权利和责任作为明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。（3）以文字形式规定岗位特性（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。 47、制度化管理的优点：（1）个人与权利相分离，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。（2）制度化管理以理性分析为基础。（3）适合现代大型企业组织的需要。 48、制度规范的类型：依照

23、制度规范涉及层次和范围的不同，可分为下述五类。（一）企业基本制度：企业基本制度是企业的（宪法）。（二）管理制度：管理制度啊比企业基本制度层次略低的制度规范。（三）技术规范。（四）业务规范：业务规范所规定的对象军具有可重复性的特点。（五）行为规范：它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。 49、企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。 50、企业人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（1）录用（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神

24、意识的统一。 51、人力资源管理制度规划的原则：（一）共同发展原则，是企业人力资源管理制度规划的基本原则。（二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性。 52、制定人力资源管理制度的基本要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统和配套性；（5）保持合理性和先进性。 53、人力资源管理制度规划的基本步骤：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整、充实完善 54、制定具体人力资源管理制度的程序：具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。

25、（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。（2）对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，

26、何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等具体的要求。（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出详细的规定。（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改其他有关问题做出必要的说明。 55、审核人力资源费用预算的基本要求：（一）确保人力资源费用预算

27、的合理性，（1）应按照政府有关部门定期发布的工资指导线（2）消费者物价指数（3）最低工资标准（4）劳动争议处理办法（5）确定工资。(二）确保人力资源费用预算的准确性。审核的根本目的是为了保证人力资源费用预算的准确性。（三）确保人力资源费用预算的可比性。 56、审核人力资源费用预算的基本程序：首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目，比如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等。 57、审核人工成本预算的方法：（一）注重外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，

28、基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度。 基准线：对生产发展正常、经营成果良好可以围绕基准线，调整工资水平。 预警线：对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在突破预警线的范围内调整工资水平。 控制下线：那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。（3）关注消费者物价指数，因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益 58、保证企业支付能力和员工利益：收入利润=成本 收入成本=利润 59、

29、人工成本是企业的直接成本，它是否影响企业的正常经营：因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 60、审核人力资源管理费用预算的原则：分头预算，总体控制，个案执行。 61、人力资源费用支出控制的原则：（1）及时性原则（2）节约性原则（3）适应性原则（4）权责利相结合原则 第二章 人员招聘与配置 1、内部招聘的特点：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。内部招聘的优点：（1）准确性高（2）适应较快（3）激励性强（4）费用较低。缺点：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。（2）容易抑制创新。 2、外部招聘的特点：相对

30、于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大风险。优点：（1）带来新思想和新方法（2）有利于招聘一流人才（3）树立形象作用。缺点：（1）筛选难度大（2）进入角色慢（3）招募成本大（4）决策风险大（5）影响内部员工的积极性。 3选择招聘渠道的主要步骤：1分析单位的招聘要求2分析潜在应聘人员的特点3确定适合的招聘来源。4选择适合的招聘方法 4、参加招聘会的主要程序/参加招聘会须做哪些工作：1准备展位2准备资料和设备3招聘人员的准备4与协作方沟通联系5招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作 5、内部招募的主要方法：（1）推荐法：在企业的内部最常见的推荐方法是主管推荐，优点：在于主管一般比较了解潜在

31、候选人的能力。缺点：在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。（2）布告法：布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感到企业在招募员工这方面的透明度 与公平性，并有利于提高员工士气。布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所需求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。布告法的优点：在于让企业内更多的人员了解此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱

32、离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防止部门员工的流失。缺点：在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。（3）档案法。 6、外部招募的主要方法：（一）发布广告：发布广告有两个关键问题，一是广告如何选择，其二是广告内容如何设计。（二 ）借助中介：人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心。（1）人才交流中心，但对于如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。（2）招聘洽谈会（3）猎头公司（三）校园招聘：亦称上门招聘，主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招

33、聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘到的。（四）网络招聘：优点（1）成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。（2）不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论你身在何处都不会妨碍你工作的开展。（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。（五）熟人推荐 7、采用校园上门招聘方式适应注意的问题：（1）要注意了解大学生就业方面的一些政策和规定。（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。（3）应该注意对学生的职业指导。（4）对

34、学生感兴趣的问题作好准备。 8、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题：（1）了解招聘会的档次（2）了解招聘会面对的对象（3）注意招聘会的组织者（4）注意招聘会的信息宣传。 9笔试的适用范围：这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 10笔试的特点：（1）优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；花较少的时间达到高效率；容易发挥正常水平；成绩评定比较客观（2）缺点：不能全面考察应聘者的工作态度品德修养以及管理能力口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。 11、最初的资格审查和初选是（人力资源

35、部门）通过审阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。 12、筛选简历的方法：（一）分析简历结构（二）审查简历的客观内容：（1）个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象 13、筛选申请表的方法：（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处 14、笔试方法的应用：（1）命题是否恰当（2）确定评阅计分规则（3）阅卷及成绩复核 15面试的目标：一面试考官的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2让应聘者更加清楚地了解应聘单位的显示状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

36、等。3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质、4决定应聘者是否通过本次面试等。 二应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平。2有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3希望被理解、被尊重，并得到公平对待。4充分的了解自己关心的问题。5决定是否来该单位工作等。除了要达到预定的面试目标，还要帮助应聘者顺利的完成预定的面试程序三围绕面试目标应进行的必要说明。 16、面试的基本程序：（一）面试前的准备阶段（二）面试开始阶段（三）正式面试阶段（四）结束面试评价阶段。 17、面试的方法：（一）初步面试和诊断面试；组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况，解释岗位招募的原

37、因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单随意。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等（二）结构化面试和非结构化面试：非结构化面试无固定的模式。 18、面试问题设计中，基本问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者个人资料。提问方式7种：开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确定式提问、举例式提问（这是面试的核心技巧，又叫行为描述提问） 19面试提问时，应关注的几个问题：（一）尽量避免提出引导性的问题（二）有意提问一些相互矛盾

38、的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况（三）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机（四）所提问题要直截了当，语言简练（五）还应观察他的非语言行为 17、心理测试是指在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，之所以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法； 心理测试的类型：（一）人格测试：因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格特质不适合。（二）兴趣测试（三）能力测试：能力测试是在于测定从事某项特殊工作所谓具备的某种潜在能力一种心理测验（四）情景模拟测试法 19、能力测试的内容一般可以分为：（1）普通能力

39、倾向测试（2）特殊职业能力测试（3）心理运动机测试：包括：一是心理运动能力，如反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。 20、情景模拟测试的概念：情景模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情景模拟测试是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 21、情景模拟测试与笔试、面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作及

40、工作效率进行测试 22、情景模拟测试的分类：根据测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。 其中语言表达能力：侧重于考察表达能力，包括讲演能力介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等； 组织能力测试：侧重于协调能力，主持能力测试、利益协调能力测试； 事务处理能力：侧重于考察事务处理能力 23、情景模拟测试的优点：1可从多角度了解应聘者，企业就有可能得到最佳人才2通过这种是选拔出来的人员往往可直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。 24、情景模拟测试的应用：情景模拟测试是一种常用的能力测试方法。（一）公文处理模拟法：公文处理模拟又称公文筐测试，它是经过多年实践

41、检验的、一种有效的管理人员的测评方法。具体步骤如下（1）发给每个被测评者一套文件汇编（2）向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位的任职者，负责全权处理文件筐里的所有材料。（3）最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度标准进行考评通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分。这些文字的编写要逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及下场调查搜集的信息素菜中提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明了的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施的（二）无领导小组讨论法：无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法它

42、将讨论小组（一般由4-6人组成）引入一间只有一桌数椅的房间，不指定谁充当组织讨论的组长，也不布置会议的议题与议程，则是发给一个简短案例。 25、应用心理测试的基本要求：（一）要注意对应聘者的隐私加以保护（二）要有严格的程序（三）心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。 26、人员录用的主要策略有：一 多重淘汰式多重淘汰式中多重淘汰的方法都是淘汰性的，应聘者必须在每中测试中都达到一定水平方能合格二补偿三结合式 27、注意事项：（1）尽量使用全面衡量的方法（2）减少作出录用决策的人员。（3）不能求全责备。 28、成本效益评估：成本效益评估是指招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。（一）招聘成

43、本。它分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两部分组成。一部分是直接成本，另一部分是间接成本（二）成本效用评估。计算方法：（1）总成本效用=录用人数/招聘总成本（2）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 （3）选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用（4）人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用（三）招聘收益成本比。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本。 28、数量与质量评估。（一）数量评估（1）录用比=录用人数/应聘人数*100% （2）招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% （3）应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 。

44、 当招聘完成大于等于100%时则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。（二）质量评估：录用比和应用比也在一定程度上反映录用人员的质量。 29、信度与效度评估：信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测验方法的基本要求，只有信度和效度达到一定水平的测量，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员 影响其做出正确的决策。（一）信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误，通常

45、信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。（1）稳定系数是指同一种测试的方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。（2）等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，某结果之间的一致性。（3）内在一致性系数是指把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间相关系数来判断。（二）效度评估：分为三种，预测效度、内容效度、同侧效度。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不是用于对能力和潜力的测试。 30、人员配置原理：（一）要素有用原理：没有无用之人只有没用好之人，而配置的根本是为所有人员找到和创造其发挥作用的条

46、件。（二）能位对应原理/能力倾向性：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质二是能力水平的差异。单位或组织的工作，一般可分为四个层级：决策层、管理层、执行层和操作层。（三）互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理：它要求我们既要避免工作量不饱和的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承受的范围。 31、企业劳动分工：有三个主要层次，即一般分工、特殊分工、个别分工 32、企业劳动分工的形式：（1）职能分工：这是企业劳动组织中最基本的分工，它是研究企业人员结构，合理配备各类人员

47、的基础。（2）专业（工种）分工：专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等。（3）技术分工：指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。 33、企业劳动分工的原则：（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。（2）把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程一般可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。（3）把准备性工作和执行性工作分开。（4）把基础工作和辅助工作分开。（5）把技术高低不同的工作分开。（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。 34、企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来

48、，共同完成某种整体性的工作。 35、企业劳动协作的形式：有两种，简单协作、复杂协作 36、组织企业内部劳动协作的基本要求：（1）尽可能地固定各种协作关系，对协作关系等内容作出严格的规定。（2）实行经济合同制。（3）全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 37、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。组织工作组应遵循的原则：（是要把生产上直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人走合在一起。） 以下情

49、况需要组成作业组。（1）生产作业需工人共同来完成。（2）看管大型复杂的机器设备。（3）工人的工作彼此密切相关。（4）为了便于管理和相互交流。（5）为了加强工作联系。（6）在工人没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组，电工组、水暖工组等。合理确定作业组的规模，一般10-20人左右为宜。 38、对过细的劳动分工进行改进：（1）扩大业务法（2）充实业务法（3）工作连贯法（4）轮换工作法（5）小组工作法（6）兼岗兼职（7）个人包干负责。 39、员工配置的基本方法：主要有三种（1）以人为本标准进行配置（2）以岗位为标准进行配置(3)以双向选

50、择为标准进行配置。 40、员工任务的指派方法：匈牙利法 应具备的两个约束条件（1）员工数目与任务数目相等（2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。 41、整理：是开展5s活动的第一步，它的目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。 42、素养：这是5s活动的核心 43、5s活动的目标：（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。（2）整顿现场时，不良品为零。（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。（4）缩短生产时间，交货延期为零。（5

51、）无泄漏、危害、安全整齐，事故为零。（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 44、6s活动：在5s活动的基础上即整理、整顿、清扫、清洁、素养的基础上增加了安全。 45、劳动环境优化：（一）照明与色彩。工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计照明时应尽量利用自然光，一般以人眼观察物体舒适度为标准。最忌蓝色、紫色，其次是红色、橙色。（二）噪声：是对人的听觉和其他器官都有严重危害。（三）温度和湿度（四）绿化 46、劳务引进的管理中聘用外国人的审批：（1）拟聘用的外国人履历证明（2）聘用意向书（3）拟聘用外国人原因的报告（4）拟聘用外国人从事该项工作的资格证明（5）拟聘用

52、外国人健康状况证明（6）法律法规规定的其他文件。 47、聘用外国人就业的基本条件：（1）年满18周岁，身体健康。（2）具有从事该工作所必需的专业技能和相应的工作经历。（3）无犯罪记录（4）有确定的聘用单位。（5）持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。 第三章培训与开发 （一）选择、填空 1培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。 2战略层次分析一般由人力资源部发起。 3通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。 4面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。 5重点小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组，其中有12名协调员，一人

53、组织讨论，另一人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。 6工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。 7观察法适合生产作业和服务性工作人员，对于技术人员和销售人员则不太适用。 8在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 9培训内容的开发的基本原则：满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质。 10课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 11培训及

54、时性信息是指培训和实施与需求在时间上是否相对应。培训和实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培，以适应新工作的需要。 12培训效果信息的收集渠道：生产和管理计划部门、受训人员、受训人员、管理部门和主管领导，以及培训教师等。 13直接传授型培训法包括讲授法、专题讲座法和研讨法。 14讲授法适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。 15专题讲座法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。 16实践型培训法主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体所应具备的能力、技能和管理补血类培训。

55、 17工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作上对受训者培训的方法。 18案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式。 19案例分析可分为两种类型：1、描述评价型2、分析决策型 20用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。 21解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。 22特别任务法常用于管理培训。 23案例研究法可分为案例分析法和事件处理法两种。 24敏感性训练法适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员

56、的异国文化训练等。 25管理者训练适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。 26态度型培训法具体包括角色扮演法和拓展训练等。 27拓展训练包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。 28科技的培训方式：网上培训、虚拟培训。 29影响培训方式的选择：参数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征。 30企业培训涉及两个培训文主体企业和员工。 31岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。核心：是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行 32企业培训制度的根本作用目的在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿

57、着法制化、规范化轨道运行。 33分析受训者群体特征：1、学员构成2、工作可离度3、工作压力。 34起草或修订企业员工的培训制度时，应体现以下几方面的要求：1、培训制度的战略性2、培训制度的长期性3、培训制度的适用性。 35培训服务制度是培训管理的首要制度。 36培训服务制度内容：1、培训服务制度条款2、培训服务协议条款。 37需要强调的一点是：员工培训的考核评估必须100%进行。 （二）简答、论述 1培训需求分析的作用：1有利于找出差距确立培训目标。2有利于找出解决问题的方法3有利于进行前瞻性预测分析。4有利于进行培训成本的预算。5有利于促进企业各方达成共识。 2培训分析的三个层次：战略层次、

58、组织层次、员工个体层次。 3对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。 4培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查的内容实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果。（四）分析与输出培训需求结果1对培训需求调查信息进行归类、整理。2对培

59、训需求进行分析、总结。3撰写培训需求分析报告。 5分析培训需求需要关注以下问题：受训员工的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法。 6培训需求分析报告包括以下主要内容？1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2、开展需求的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4、阐明分析结果，5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。 7培训需求信息的收集方法：面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷 8重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：1、培训对象分类2、安排会议时间及会议讨论内容3、培训需求结果的整理。 9工作任务分析法的优缺点：优

60、点：它是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：需要花费的时间费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。工作任务分析记录表的设计、工作盘点法。 10培训需求分析模型：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型。 11绩效差距分析方法的环节如下：1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段。 12培训规划的主要内容：1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择5、培训资源的筹备6、培训成本的预算。 13培训项目的确定有：1、在培训需求分析的基础上，列出各种培

61、训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2、明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安排。3、确定培训目标群体的培训目标。 14制定培训规划的步骤：1、培训需求分析2、工作说明3、任务分析4、排序5、陈述目标6、设计测验7、制定培训策略8、设计培训内容9、实验8 年度培训计划的制定：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工

62、具、食宿、交通等予以落实。5培训部门根据确认的培训时间编造培训次序表，并告知相关部门和单位。 年度培训计划的经费预算：1确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担2确定培训经费的分配与使用3进行培训成本一收益计算4制定培训预算计划5培训费用的控制及成本降低 15培训前对培训师的基本要求：1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组；应避免同一部门或单位的人在一组。3、对培训者指南中提到的材料检查。 16培训师的培训与开发：1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义。 17培训课程的实施与管理：1、前期准备工作

63、2、培训实施阶段3、知识或技能的传授4、对学习进行回顾和评估5、培训后的工作 18培训课程的实施与管理的前期准备工作包括：1、确认并通知参加学员2、培训后勤准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的培训师 19培训课程的实施与管理的培训实施阶段包括：1、课前工作2、培训开始的介绍工作3、培训器材的维护、保管。 20如何实现培训资源的充分利用？1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用。 21培训效果信息的种类1、培训及时性信息2、培训目的设定合理与否的信息3、培训内容设置方面的信息4、教材选用与编辑方面的信息5、教师选定方面的信息6、培训时间选定方面信息7、

64、培训场地选定方面的信息8、受训群体选择方面的信息9、培训形式选择方面的信息10、培训组织与管理方面和信息。 22培训效果评估的指标：1、认知成果；一般应用笔试来评估认知结果2、技能成果3、情感成果4、绩效成果5、投资回报率。 23培训效果信息的收集方法：1、通过资料收集信息2、通过观察收集信息3、通过访问收集信息4、通过培训调查收集信息 24培训效果的跟踪与监控：1、培训前对培训效果的跟踪与反馈2、培训中对培训效果的跟踪与反馈3、培训效果评估4、培训效率评估 25培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环

65、境6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师 26培训效果评估主要包含：1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西2评估受训者的工作究竟发生了多大的改进3评估企业的经营绩效发生了多大的改进？ 27总结是对培训监控情况的阐述，主要包括的内容：1、简要声明培训目的2、简要培训对象和培训培训内容3、简要介绍培训方法4、对本次培训的综合分析与评估5、结论和建议6、附件。 28培训的方法：1、直接传授型培训法：讲授法、专题讲座法、研讨法2、实践型培训法：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法3、参与型培训法：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法4、态度型培训法：角色扮演法、拓展训练5、科技时代的培训方式：网上培训、虚拟培训6、其他方法 29讲授法的