第三章战略选择

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1、第三章战略选择第一节总体战略(公司层战略)【知识点】总体战略的主要类型Fit技踣WraHtftSt 后向一棒ft随酣pl冶总甘鹰覇(公匐購战圖)帘屬*邀 遷型歲 市馬开发 产吕开发珂。定觇*与中風!疲壽齡(一)发展战略(，非常重要，全面复习)1. 一体化战略(一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。相关理论知识理解+记忆)纵向一体化【优点】企业米用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交 易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。【缺点】会增加企业的内部管理成本。【主要风险】(1) 不熟悉新业务领域所带来的风险；(2) 纵向一体化，尤其是后向一体化，

2、一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了 企业在该产业的退出成本；前向 一体 化战 略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利 于企业控制和掌握市场，增强对【适用条件】(1) 企业现有销售商的销售成本较咼或者可靠性较差 而难以满足企业的销售需要；(2) 企业所在产业的增长潜力较大；(3) 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；(4 )销售环节的利润率较咼消费者需求变化的敏感性， 提高 企业产品的市场适应性和竞争 力。后向 一体 化【优点】有利于企业有效控制关键原材 料等投入的成本、质量及供应可【适用条件】(1) 企业现有的供应商供应成本较咼或者可靠性较差 而难以满足企业对原材料、零件等的

3、需求；(2) 供应商数量较少而需求方竞争者众多；(3) 企业所在产业的增长潜力较大；(4) 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(5) 供应环节的利润率较咼；(6 )企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体 化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定靠性，确保企业生产经营活动稳 步进行。横向一体化战略【优点】主要目的是实现规模经济以获 取竞争优势。【适用条件】(1) 企业所在产业竞争较为激烈；(2) 企业所在产业的规模经济较为显著；(3) 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地 区获得一定的垄断地位；(4) 企业所在产业的增长潜力较大；(5) 企业具备横向一体化所需的资金

4、、人力资源等2. 密集型战略(“产品一市场战略组合”矩阵 /安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。相关理论知 识理解+记忆)(1) 市场渗透 现有产品和现有市场。强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。(2) 市场开发一一现有产品和新市场(其他区域市场+消费者细分市场)。市场开发战略【原因】企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品改进结合在一起。现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场【适用条件】 存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领

5、域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业(3)产品开发一一新产品和现有市场。产品开发战略【原因】充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位【适用条件】 企业产品具有较咼的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的咼速发展的咼新技术产业； 企业所在产业正处于咼速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品(4)多元化战略。(具体理论内容单独讲解)3.多元化战略(理解+记忆)采用多元化战略

6、的三大原因(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。(2 )企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多兀化战略意味着更高的利润。多元化战略的 两种类型相关多元化战略（同心多元化）； 非相关多元化战略（离心多元化）。多元化战略优点八、（1）分散风险。（2 ）能更容易地从资本市场中获得融资。（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5 ）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市 场，而在

7、另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略风 险（1）来自原有经营产业的风险。（2 ）市场整体风险。（3 ）产业进入风险。（4 ）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。（二）稳定战略（未出过考题，理解+记忆，主观题冷门点）含义（理解，应 对案例分 析）又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经 营状况基本保持在战略起点的范围（注：企业的经营领域）和水平（注：企业的 业绩水平）上的战略优点可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失

8、衡状态风险一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间 就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会 形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性（三）收缩战略（，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）方式（理解+ 记忆）紧缩与集中战略机制变革：调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等财政和财务战略：严格控制现金流量；债务重组；债转股等削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放 弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模转向战略重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略放弃战略：涉及企

9、业（或子公司）产权的变更退出障碍固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）【知识点】发展战略的主要途径(一) 发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。(二) 并购战略(,重要。理解+记忆)1.并购的类型(理解为主，即能够根据案例判断属于何种并购类型。分类标准和具体类型的名称记忆)按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间 的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并

10、购按被并购方的 态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行。目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2. 并购的动机(理解

11、+记忆)(1) 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2) 获得协同效应。协同效应的表现:两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配；公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠 道等资源的优势互补与共享；在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈。(3) 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3. 并购失败的原因(理解+记忆)(1) 决策不当。决策不当的表现： 并购前，没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理； 高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力

12、,从而高估并购带来的潜在经济效益。(2) 并购后不能很好地进行企业整合。(3) 支付过高的并购费用。(4) 跨国并购面临政治风险。(三)内部发展(新建)(，主观题冷门考点，以理解+记忆原文为主，适当理解)1.企业采取内部发 展的动因(1) 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；(2) 不存在合适的收购对象；(3) 保持统一的管理风格和企业文化；(4 )为管理者提供职业发展机会；(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；(6) 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产 生这种情况；(7) 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8) 可以有计划地进

13、行， 容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时 间分摊；(9 )风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决 策产生的后果；(10)内部发展的成本增速较慢。2.内部发展的缺点(1) 与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；(2) 企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；(3 )从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4) 当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；(5) 进入新市场可能要面对非常高的障碍。3.内部发展战略的 应用条件(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2 )产业内现有企业的行为性障碍容易被制

14、约。(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。(四)企业战略联盟1. 企业战略联盟的基本特征(，未出过考题，选择题为主，熟悉原文文字)(1) 从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。(2) 从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。(3) 从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。2. 企业战略联盟形成的动因(,重要。记忆六

15、大动因标题，理解内涵，案例分析选择题和主观题)(1) 促进技术创新。(2) 避免经营风险。(3) 避免或减少竞争。(4) 实现资源互补。(5) 开拓新的市场。(6) 降低协调成本。3. 企业战略联盟的主要类型(,重要。理解+记忆名称，案例分析选择题和主观题)从股权参与和契约联结的方式角度来看(1)合资企业(2)相互持股投资(3)功能性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议股权式联盟与契约式联盟的主要区别(，重要程度一般。熟悉原文，应对选择题即可)相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济

16、效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。相对而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。4. 战略联盟的管控 (，未出现考题，主观题冷门点)(1) 订立协议。(2) 建立合作信任的联盟关系。第二节业务单位战略【知识点】基本竞争战略(一)成本领先战略(,重要。理解+记忆，案例分析选择题与主观题)优势(联系五力模型理解)(1) 形成进入障碍。(2) 增强讨价还价能力。(3) 降

17、低替代品的威胁。(4) 保持领先的竞争地位。实施条件市场情况(1) 产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；(2) 产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；(3) 购买者不太关注品牌，大多数购买者以冋样的方式使用产品；(4) 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。资源和能力(1) 在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；(2) 降低各种要素成本；(3) 提高生产率；采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低 成本，都是提高生产率必要的手段。(4) 改进产品工艺设计；采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时 又能充分满足消

18、费者需要来降低成本。(5) 提高生产能力利用程度；(6) 选择适宜的交易组织形式；(7) 重点集聚。风险(1) 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累 的经验一笔勾销。(2) 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同 样的甚至更低的产品成本。(3) 市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。(二)差异化战略(,重要。理解+记忆，案例分析选择题与主观题)优势(1) 形成进入障碍。(2) 降低顾客敏感程度。(3) 增强讨价还价能力。(4) 抵御替代品威胁。实施条市场情(1)产品能够充分地实现差异化，且为顾客所

19、认可；件况(2) 顾客的需求是多样化的；(3) 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。资源和能力(1) 具有强大的研发能力和产品设计能力；(2) 具有很强的市场营销能力；(3) 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；(4) 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术 和建立完善分销渠道的能力。风险(1) 企业形成产品差别化的成本过咼。(2) 市场需求发生变化。(3) 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。(三)集中化战略(,重要。理解+记忆，案例分析选择题与主观题)含义可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。实施条件(1)

20、购买者群体之间在需求上存在着差异。(2) 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。(3) 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。(4) 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细 分市场。风险(1 )狭小的目标市场导致的风险。(2) 购买者群体之间需求差异变小。(3) 竞争对手的进入与竞争。(四)基本战略的综合分析一一“战略钟”(克利夫鲍曼)(，重要。理解，准确记忆 1、2、3、4四个方向的名称及相应波特理论的名称，理解3混合战略的内涵，案例分析选择题，主观题冷门点)诫冨认可的侨值【知识点】中小企业竞争战略()(一) 零散型产

21、业中的竞争战略(理解)在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个 企业能对整个产业的发展产生重大的影响。1. 造成产业零散的原因(重要程度一般，熟悉原文标题，适当理解内涵)(1) 进入障碍低或存在退出障碍。(2) 市场需求多样导致高度产品差异化。(包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散)(3) 不存在规模经济或难以达到经济规模。2.零散产业的战略选择（重要程度一般，掌握三个标题，理解内涵，案例分析题）（1 ）克服零散一一获得成本优势克服零散的途径有如下几条： 连锁经宫或特许经宫。 技术创新以创造规模经济。 尽早发现产业趋势（尽早发现导致产业未来趋 于

22、集中的因素）（2）增加附加价值一一提高产品差异化程度（3）专门化一一目标集聚在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略： 产品类型或产品细分的专门化。 顾客类型专门化。 地理区域专门化3. 谨防潜在的战略陷阱（重要程度一般，熟悉原文标题，选择题）（1）避免寻求支配地位。（2）保持严格的战略约束力。（3）避免过分集权化。（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。（5）避免对新产品做出过度反应。（二）新兴产业中的竞争战略1. 新兴产业的内部结构环境（重要程度一般，熟悉原文标题，选择题）（1）共同的结构特征。 技术的不确定性。 战略的不确定性。 成本的迅速变化。 萌芽企业和另立门户。 首次购买者。（2）早期

23、进入障碍。常见的早期进入障碍有： 专有技术； 获得分销渠道； 得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）； 经验造成的成本优势； 风险。2. 新兴产业的发展障碍（重要程度一般，熟悉原文标题，选择题）从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（成本）（2）顾客的困惑与等待观望。（影响销售）（3）被替代产品的反应。（带来降低成本的压力）【知识点】蓝海战略主观题典型考法：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析xx怎样体现蓝海战略的特征。（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战

24、略的途径），简要分析xx如何开创新 的生存与发展空间。（一）蓝海战略的内涵（,重要，案例分析选择题与主观题）红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整 合为一个体系冋时追求差异化和低成本，把企业行为整合 为一个体系（二）蓝海战略制定的原则（，未出过考题，重要程度一般，选择题）蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界J搜寻的风险注重全局而非数字J规划的风险超越现有需求J规模的风险遵循合理的战略顺序J商业模式风险战

25、略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍J组织的风险将战略执行建成战略的一部分J管理的风险（三）重建市场边界的基本法则（,重要，加强理解，案例分析选择题与主观题）1. 路径一：审视他择产业2. 路径二：跨越战略群组3. 路径三：重新界定产业的买方群体4. 路径四：放眼互补性产品或服务5. 路径五：重设客户的功能性或情感性诉求6. 路径六：跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）第三节职能战略【知识点】市场营销战略主观题典型考法：从确定目标市场和设计营销组合两个方面，简要分析XX公司的营销策略。营销战略知识结构图如下，要求必须理解+记忆，重要。应对案例分析主观题。确定目掃市绩【目标市场廉

26、略）市场细分目标市场选摆市场定愷1产品匕产砸會!R*产品差别蛊价总卜广苦促销产备上市定愉建营业推广产品开发靈亀-益戋霍恂（一）确定目标市场1.市场细分 （，掌握，选择题）（1）消费者市场细分的依据。（案例分析选择题考点）地理细分地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）人口 细分年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍心理 细分生活方式、个性行为 细分购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使 用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等（2）产业市场细分的依据。（案例

27、分析选择题考点）包括：最终用户。顾客规模。其他变量。2.目标市场选择（，案例分析选择题）目标市场 涵盖战略含义（结合关键文字理解）无差异市场营销企业在市场细分之后， 不考虑各子市场的特性， 只注重子市场的共性， 决定只推出单: 一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求差异市场 营销企业决定冋时为几个子市场服务，设计不冋的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要集中市场 营销指企业集中所有力量， 以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额3. 市场定位（二）设计市场营销组合一一四个基本变量，即

28、产品、促销、分销、价格。1.产品策略产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。（1）产品组合策略。（，重要程度一般，选择题）产品组合的宽度、长度、深度和关联性。（考试概率低，尽量兼顾）宽度指一个企业有多少产品大类长度指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数深度指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格关联性指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度产品组合策略类型。（注意案例分析选择题，理解内涵）第一，扩大产品组合。第二，缩减产品组合。第三，产品延伸。向下延伸、向上延伸和双向延伸。（2） 品牌和商标策略。（，选择题）单一的企业名称；每个产品都有

29、不同的品牌名称；自有品牌。（3） 产品开发策略。（，重要程度一般，主观题冷门点）产品开 发的原 因 企业具有较咼的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。 市场中有潜在增长力。 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。 需要进行技术开发或采用技术开发。 企业需要对市场的竞争创新作出反应产品开发的投资风险 在某些产业中，缺之新产品构思。 不断变小的细分市场使得市场容量降低。 产品开发涉及复杂的研发过程，失败的概率很高。 企业通常需要进行许多产品构思来开发好产品，因而费用高昂。 即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿”并加以创新和改良，因

30、而新产品的生命周期可能较短2.促销策略 （，促销组合注意案例分析选择题）促销目的赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为促销组合的构成要素广告促销；营业推广；公关宣传；人员推销3.分销策略 （，重要程度一般，掌握名称，理解内涵）分销渠道类型直接分销间接分销独家分销密集分销4价格策略 （,重要，案例分析选择题和主观题）定价策略产品差别定价法（1）基于细分市场定价；（2 ）基于地点（空间）定价；（3 ）基于产品的版本定价；（4 ）基于时间定价；（5 ）动态定价产品上市定价法（1） 渗透疋价法低价（市场占有率）；（2）撇脂定价法 一一高价（利润）【知识点】研究与开发战略（

31、，重要，理解+记忆，选择题和主观题）类型（注意主观题）（1）产品研究；（2）流程研究研发的动力来源（1）需求拉动；（注意主观题）（2）技术推动研发定位（1）成为向市场推出新技术产品的企业；(注意主观题)鼓励创新性构思 的政策(主观题冷门点)(2) 成为成功产品的创新模仿者；(3) 成为成功产品的低成本生产者(1) 必须给予创新财务支持， 可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新 构思投入风险资金来实现。(2) 必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作,这需要适当 的管理风格和组织结构。(3) 管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思。(4) 组建开发小组并建立相关管理机构。(5) 在适当

32、情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工。应 对员工进行培训并使其知识、技能与时俱进。(6) 由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有 关的信息。(7) 战略计划应有助于创新目标的达成;对成功实现目标的员工应给予奖 【知识点】生产运营战略(一) 生产运营战略所涉及的主要因素(，不重要，选择题)批量；种类；需求变动；可见性。(二) 产能计划 (,重要，案例分析选择题)产能计划的类型领先策略(进攻型)滞后策略(保守型)匹配策略(稳健性)平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单T资源T生产订单生产式生产资源T订单T生产库存生产式生产资源T生产T订单(三)准时生产系统(

33、JIT ： Just In Time )(，重要程度一般，原文选择题)要 素(1) 不断改进。(2) 消除浪费。浪费共有七种类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；运作的浪费；不良产品的浪费。(3) 良好的工作场所整理。(4) 缩短生产准备时间。(5) 企业中所有员工的参与优占、(1) 库存量低，减少仓储费用支出；(2) 由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本；(3) 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；(4) 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；(5) 由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工产品

34、的时 间缺占、(1) 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间 较小；(2) 生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被 延误；(3) 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单【知识点】米购战略（，重要，三种货源策略的含义考案例分析，优缺点考原文，选择题）策略优点缺点单一货源策略（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）能产生规模经济；（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得咼质量的货源（1）若无其他供应商，则该供应商的议 价能力就会增强；（2）采购方容易受到

35、供应中断的影响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响多货源策略（1）能够取得更多的知识和专门技 术；（2）一个供应商的供货中断产生的影 响较低；（3）供应商之间的竞争有利于对供应 商压价（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）不利于实现规模经济由供应商负责 交付一个完整 的子部件（1）允许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）采购方能够就规模经济进行谈判（1 ）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能够使用相冋的供应商，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势【知识点】人力资源战略（，整体了解，选择题，偶尔会出主观题）（一）人力资源战略的主要内容（

36、1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型；（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力；（3）应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重；（4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者；（5）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化；（6）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才；（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度；（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。（二）人力资源规划 一一 人力资源规划的步骤如下：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

37、（2）根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统, 为相关预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的各种科学预 测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。（三）继任计划（1）该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求；基本不应（2） 该计划的制定和实施应当由高级管理层主导，各级管理层也负有重要责任, 将继任计划看作只是人力资源部门的责任；（3）对相关管理人员的发展表现作出评估； （4）评估应当客观，应当有一个以上的评估人对各位管理者进行

38、评估（四）绩效评估员工的等级评定评级量表核对表自由报告评估面谈亍拆干缙，埶作氏等 柠輸舌或疑乍工以性 常缰成征领工、里动 商一人甘特菽怕里质主能匚门. 工提洪反 AlEjE，E亠通讨这些左珂白身的优缺点,幵笳日论提高甘未棗绩魏所需来刖旺指施【知识点】财务战略一一财务战略的选择1. 财务风险与经营风险的搭配（，不重要。掌握基本结论即可，选择题）经营风险与财务风险的反向搭配，是可以同时符合权益投资人和债权人的期望的现实搭配。 “双高搭配”符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求，会因找不到债权人而无法实现。“双低搭配”，对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人的期望，不是现实的搭配。2.产

39、品生命周期不同阶段的财务战略（,重要。案例分析选择题为主。表格文字准确理解+记忆）产品生命周期阶段导入期成长期成熟期衰退期风险搭配 情况经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高财务战略资本结构权益融资主要是权益融 资权益+债务融资权益+债务融 资资金来源风险资本权益投资增加保留盈余+债务债务股利不分配分配率很低分配率咼全部分配常见指标价格/盈余倍数（市盈率）非常咼高中低股价迅速增长增长并波动稳定下降并波动3.基于创造价值或增长率的财务战略选择（,重要。选择题为主，主观题冷门点。两个层面要求，第一，财务矩阵结构要熟悉，应对案例分析。第二，四个象限财务战略选择理解+ 记忆）投资資享回搭宰一資本

40、朋本2. 创适价值L 创造忻值规金剧余類薔焉缺I -1可待議増艮學可捨竝增长率6bTW现金3.(AT*现童|JAL测9恂值我损伽1JaU现金刿希现金短Ife投资资車回报畢一疵峯財1协于尊，療摄愉值）情况财务战略增值型现金短缺（第一象限）（投资资本回报 率一资本成本） 大于0（销售增长率 可持续增长率） 大于0（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款（周转短期借款）来筹集所需 资金；（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：途径1提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和 经营资产周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销 售增长率靠拢；提高经营效率是应

41、对现金短缺的首选战略。不但可以增加现金流入，还可以减少增长所需的资金数额。改变财务政策也可以暂时解决现金短缺。途径2增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。 增发股份，使得企业必须增加负债资金来降低资本成本并且可以保持最优资 本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更咼的回报率增值型现金剩余（第二象限）（投资资本回报 率一资本成本） 大于0（销售增长率 可持续增长率） 小于0首选的战略是利用剩余现金加速增长。途径包括：（1）内部投资；（2 ）收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：（1）增加股利支付；（2）回购股份

42、减损型现金剩余（第三象限）（投资资本回报 率一资本成本） 小于0（销售增长率 可持续增长率） 小于0首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：（1）提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等；（2）提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用。在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售减损型现金短缺（第四象限）（投资资本回报 率一资本成本） 小于0（1）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损 局面，则可以选择“彻底重组”。（2）如果盈利能力低是整个行业的衰退

43、引起的，则应该选择的财务战略是 “尽快出售”以减少损失。即使是企业独有的问题，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售（销售增长率 可持续增长率） 大于0第四节国际化经营战略【知识点】企业国际化经营动因（一）国际生产要素的最优组合（，不重要。主要掌握相关理论的基本结论原文，选择题）1. 垄断优势理论一一海默和金德尔伯格市场不完全可以表现为 4种类型：产品和生产要素市场不完全； 由规模经济导致的市场不完全; 由政府干预引起的市场不完全；由税赋与关税引起的市场不完全。2. 国际生产折中理论（国际生产综合理论）企业对外直接投资，必须同时具备所有权优势、内部化优势与区位优势；该企业如

44、果只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；企业如果只有所有权优势，则只能考虑采用技术转移的形式，将技术出让给其他企业。（二）发展中国家企业国际化经营动因一一发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（,重要。理解+记忆，案例分析选择题和主观题）（1）寻求市场（2）寻求效率（案例材料表现为两点：第一，母经济体生产成本上升，特别是劳动力成本；第二， 来自于低成本生产商的竞争）（3）寻求资源（案例材料表现为取得更多自然资源的供应，例如矿产、石油、天然气等）（4）寻求现成资产（案例材料表现为获得发达国家企业的品牌、专利、销售渠道、原材料供应、 生产设施、管理经验等）【知识点】国际市场进入模式企业进入

45、国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。（一）出口 （，未出现过考题。理解+记忆基本文字，主观题冷门点）目标市场选择【目标市场的区域路径】传统方式又称连续方式高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达 国家，然后再到发展中国家；发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。新型方式又称不连续方式不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径都是 先到发达国家（特别是美国），以占领世界最大市场，然后再走向发展中国家。（二）对外股权投资（，了解）对外证券投对外股权投对外亘接投合资经营（三）非股权形式（，了解）非股权形式

46、包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合 约关系。【知识点】国际化经营的战略类型 (,重要。案例分析选择题和主观题，理解为主)类型解释国际战略产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制 产品与市场战略的决策权。【做法归纳】1. 产品生产一般在国内，出口到其他国家。2. 有时也会在其他国家生产，生产什么由总部决定，当地没有决策权。多国本 土化战 略在重要的国家市场上从事生产经营活动。【做法归纳】1. 产品在当地生产和当地销售，当地具有决策权。2. 不同国家生产销售的产品不一样。全球化战略向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较

47、有利的国家集中地进行生产经营 活动。企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不 同国家的习俗和偏好趋同。【做法归纳】1. 生产什么由总部统一决定，产品生产的不冋环节配置在不冋国家。2. 不同国家生产销售的产品一样。跨国战略为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。 【做法归纳】综合了多国本土化战略和全球化战略的做法。【知识点】新兴市场的企业战略一一 本土企业的战略选择(,重要。案例分析选择题和主观题。)产业的全球化讲程躲闪者抗衡者防御者扩张者低适書于本国市场可以向海外移植新兴市场本土企业优势谶涯1“防御者”的战略：禾U用本土优势进行防御(

48、1) 把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。(2) 频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。(3) 加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。2“扩张者”战略：向海外延伸本土优势在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。3“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击(1) 与跨国公司建立合资、合作企业。(2) 将企业出售给跨国公司。(3) 重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。（ 4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。（5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。4. “抗衡者”战略：在全球范围内对抗（ 1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。（ 3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。