看板管理在企业的应用

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1、看板管理在企业的应用栗贺友，郝建男（唐山爱信齿轮有限责任公司，河北唐山 ） 摘要：借鉴实施丰田生产方式准时化的一种重要手段看板管理的原理和方法等技术， 结合实践形成了适合成批多品种生产，满足市场需求的新看板管理模式，论述了在生产现场中 的具体运作方法，阐述了看板管理系统的构筑思路。1 引言 准时化生产方式是日本丰田汽车公司喜一郎先生最先创立的一种独具特色的现代化生产方 式。其基本特征是对必需的产品、在必需的时候，只生产必需的数量，以减少库存，提高资金 周转率， 降低成本。 看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了30 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性

2、的生产管理技术，已逐渐被世界 众多的企业所应用。早在 20 世纪 80 年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板，未见成效，而现今一些企业 搞看板管理时， 又把暴露出来的问题误认为是看板的原因。 其实这是没有真正理解看板的思想， 未掌握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴 的同时， 要对看板管理进行系统性的研究， 针对本企业特点， 建立适合的看板管理系统。2 看板管理基本原理2.1 看板管理方式基本原则 看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。准时化生产方式以逆向拉 动式方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装线开始，依次由后道工序从前道

3、工序在必 要的时刻领取必要数量的所需零部件， 而前道工序则在必要的时刻生产必要数量的所需零部件， 以补充被后道工序领取走的零部件。这样看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与 取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的 工序个体联结为一个有机的整体。综上所述，进行后领取和后补充生产的指示信息的工具就是看板，它所遵循的基本原则是 “后工序领取”。2.2 看板运行规则 后工序从前工序只领取被摘下看板的数量；前工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下 看板的那一部分部件；不合格品不能转到后工序；没有看板的时候，不生产、不搬运；看板一 定要附在零部件上；看板

4、上填写的数量应和实物的数量一致。2.3 看板的作用（ 1）看板是指示搬运、生产的信息旧式推动式生产是以计划为依据， 生产周期长，造成计划准确性差， 很难适应市场的变化。而拉动式生产很好地解决了这一难题，后工序变，则前工序随之而变。生产系统各个环节设立 基准库存，后工序在需要时可随时按看板到前工序取件，前工序则用最快的速度按看板把库存 及时补充上。在这个过程中，看板是根据现场的实际进度指示“何时”生产、搬运“什么”，指示“何 时”生产、搬运“多少” 的信息工具。 同时看板也明确了生产和搬运的优先顺序。（2）看板是用眼可以看到的管理工具 看板可控制生产和搬运过程。看板发放张数如果能得到合理的控制，

5、生产、搬运的量自然 地也会控制在适当的数量之内。看板可检测工序进行情况。即：可以掌握本工序的生产能力、在库情况、人员配置是否合 适，及后工序的作业进度、加工优先顺序。（3）看板是改善工序、作业的工具 随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池”的保障，有问题的工序必然 会有大量看板堆积，从而问题很容易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就 杜绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩，不断减少看板发放量，再暴露 问题，再解决问题，从而进入一个良性循环状态。2.4 实施看板管理的目的 通过看板管理可制止过量生产，从而彻底消除在制品过量的浪费以及由之衍生出来的种种

6、间接浪费；还可使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的问题及不合理成份充分暴露出来。通 过问题的彻底改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性 和灵活性。3 看板的内容及其使用规则 看板按功能可分为生产看板和领取看板两大类。生产看板包括工序内看板和信号看板；领 取看板包括工序间领取看板和外购部件进货看板。另外，还有提前生产、节假日生产用的临时 看板、换活看板。3.1 工序内看板 工序内看板是用于工序内指示生产而使用的看板。 工序内看板应 箱 张，为了便于区别， 可以使用不同的颜色或号码。（ 1）工序内看板的形式及内容 工序内看板的形式可根据使用的场所设计成圆形或长方形。

7、工序内看板的内容包括产品图号、使用的工位器具、工位器具产品容纳数、产品生产线编 号及产品成品货店编号。图1为唐山爱信齿轮有限责任公司一圆形工序内看板示例。itH .*i( |(t J1 MA. I* -I1； 1 #喰号牛I 11 f f1 lfjll 11 IL 4 卅(2)工序内看板的使用规则图1唐山爱信一圆形“工序内看板”如图2所示，如果后工序在前工序成品货店上领走一箱零件时，就将箱上看板摘下投到前工序成品货店看板滑道内，前工序生产线操作者看到滑道内有此工序内看板，就立即加工一箱 相应零件放入相应工位器具中，同时将此看板附在工位器具上，最后将装有零件、附有看板的 工位器具放入成品货店上。

8、图2工序内看板应用规则3.2信号看板信号看板在批量生产的工序上使用，主要用于冲压、锻造、树脂成型等工序。后工序的领 取应该小批量、频繁地进行（如大批量领取，优先顺序就会混乱）。信号看板形式通常呈三角 形，因此常被称为“三角看板”。信号看板的内容包括产品名称、产品图号、加工批量（一次的指示加工数量）、基准数（指示的定货数）、加工所用设备。信号看板的使用规则与工序内看板基本相同。3.3工序间领取看板工序间领取看板是工厂内后工序从前工序领取需要的零部件时使用的看板。工序间领取看 板发放张数1-2张即可（考虑实际情况发行量可增大）。另外看板上应注明搬运单位（领取几箱、一箱装几个），如果一张看板代表领取

9、一箱，一 箱装的个数和工序内看板工位器具内装的个数相同，将给整个系统带来很大方便。即：后工序 领取零件时所用工位器具与成品货店使用的工位器具相同，此种情况只注明一箱收容数即可。（1）工序间领取看板的形式及内容工序间领取看板的形式与工序内看板的形式基本相同，可根据使用场所设计成圆形或长方 形。工序间领取看板的内容包括产品图号、工位器具、工位器具容纳数、前工序产品生产线编 号及产品成品货店编号、后工序产品生产线编号及产品入料口货店编号。（2）工序间领取看板的使用规则如图3所示，后工序生产线生产一箱产品时，首先要将后工序入料口货店上工位器具上所 附看板摘下，投入此生产线入料口看板滑道内，一箱零件加工

10、完成后将空工位器具投放到此入 料口回空工位器具滑道内。搬运工从入料口看板滑道内拿取此领取看板，从入料口回空工位器 具滑道内拿取此空工位器具，到前工序成品货店取一箱零件，同时将所带空工位器具投放在前 工序成品货店工位器具滑道内，将所要领的零件工位器具上的工序内生产看板摘下投放到前工 序成品货店看板滑道内，将所带的工序间领取看板附在所要领装有零件的工位器具上一起送到 后工序入料口货店上。图3 工序间领取看板应用规则3.4 外购部件进货看板 外购部件进货看板是从供货单位采购零部件时使用的看板，实际送货由供货单位进行。由 于只根据在工序被摘下的外购部件进货看板的数量送货，基本上和“工序间领取看板”一样

11、， 可以进行后工序领取。外购部件进货看板的形式根据使用情况通常采用长方形看板。外购部件 进货看板应注明送货周期， 为了用于验收和支付货款可以在看板上附上条码。4 看板管理在唐山爱信公司的应用 唐山爱信采用后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”，生产轻、微、轿型变速器。公 司只向最终装配线通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线到前工序去，将装配变速箱 所需要的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。前工序开始生产被后工序取走的那部分 零部件，这样一来各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前 溯流运行。因此，在某个月份中就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。只传达

12、到最终 装配线就可以了。4.1 建立模拟市场，确保最终装配线平准化生产目前，唐山爱信生产的汽车变速箱供应沈阳金杯、 福建东南、郑州日产等 %& 多家汽车生产 厂，变速箱的品种繁多，公司距主机厂较远，各主机厂需求变化也较大。各主机厂每月的定货 计划在上个月中下旬以传文的形式给唐山爱信销售部，销售部根据各厂家品种、交货期不同拟 订下月发货计划。生产管理部按此计划根据库存情况编制下月组装装箱日历进度计划。制造部 门根据组装计划核算本部门作业人数、工作时间、生产节拍等。由于组装计划是一个基本计划 表，它提供的信息只是下个月日装箱节拍、品种，而详细的装箱顺序、以及生产数量的浮动变 化无法安排。如何管理日

13、组装生产的顺序和应对可能出现的市场变化成为当今企业必须解决的 一个重要课题。唐山爱信通过模拟市场，实行看板方式的拉动生产，从而有效地解决了这一难 题。产品的生产要实现与各主机厂的同步生产，又要适应市场出现的变化，还要尽可能地保证 生产的平准化，唐山爱信在客户和组装线之间建立了一个模拟市场，以看板方式拉动组装线的 生产，从而达到了同步生产和平准生产的目的。具体方法如下：为了实现模拟市场，唐山爱信制造了 3 个基本道具：发货管理箱、生产指令箱、看板回收 箱。这 3 个道具在各条组装生产线线尾的鲜明位置上。发货管理箱替代模拟市场的用户，发货 状况在管理箱上得到直接的目视反映。本月的销售状况通过客户看

14、板直接反映在发货管理箱的 销售计划栏中，通过发货管理箱的在库栏，可以反映出发货计划执行的状况及瞬时库存。生产 指令箱则起到了组装日历进度计划表的作用，但同发货管理箱一样更具灵活性。本月各日节拍 和生产数量及品种通过生产指令箱非常明确地传递给组装生产现场，如果有生产任务的浮动，则可以通过增减看板的品种和数量迅速应对。而看板回收箱则存放本条组装生产线生产的所有 品种的客户看板、生产看板和增、减看板。这3种道具的应用如图4所示。具体步骤为:kvi/, 1 仆 It*3TA 1 I 柿勺 fi iHl&1 If Mp4 111K叽眦朋WM（ *耳图4模拟市场看板运作系统（1）销售部计划员根据发货计划情

15、况，从“看板回收箱”中抽取相同品种和数量的客户看 板，投到“发货管理箱”的销售计划栏对应格子中。（2）生产管理部计划员根据“发货管理箱”销售计划栏中看板的品种、数量及发货日期， 从“看板回收箱”取生产看板平准地投到 “生产指令箱”发货日期前对应的格子中。（3）库管员发货时，根据发货品种和数量从“发货管理箱”的销售计划栏、在库看板栏中 分别从左至右抽取相应品种、数量的客户看板和完成品看板，投到“看板回收箱”对应的格子 中。（4） 组装线线尾搬运工每天将生产完成的变速箱分别送到发货场，同时将对应的生产看板 投到“发货管理箱”当日相应品种的在库栏中。模拟市场建立起来后如何进一步实现平准化生产？这就要

16、有一个从模拟市场向平准生产移 行的环节。唐山爱信采用了另一个道具 平准化箱。组装线工长每天开工前把生产指令箱 当日的所有品种看板全部抽出，按组装现场节拍，以一定的顺序，把当日全部生产看板平准地 投到如图5所示生产线线尾“平准化箱”格子中。+ ill it IN1J jKl|ll常11n:nn1 “i(.(Ml 、11图5 平准化箱通过以上 4 个基本道具，唐山爱信建立起一个看板方式下的模拟市场环境，同时实现了看 板拉动式的生产体系， 从而为适应市场变化和日常管理奠定了很好的基础。4.2 采用增、减看板，迅速应对需求变化 普通的管理方式面对不可预测的需求变化时，由中心部门制定生产计划，通知各个生

17、产工 序。做相应修改一般需要 7-10 天的时间。如果这些工序没有实现均衡生产，问题就更大了。目 前唐山爱信采用最终装配线增、减看板的做法，只看最终装配线发行看板的枚数，整个生产就 自律地进行。具体做法如下：（ 1）当市场需求增加时， 计划员从看板回收箱中取出相应数量的红色增产看板，直接投入发货管理箱中相应品种销售计划栏相应发货日期处。同时从看板回收箱中生产看板栏内取相应 品种数量的蓝色生产看板平准地投到生产指令箱中。（ 2）当市场需求减少时， 计划员从看板回收箱中取出相应数量的黄色减产看板，投入发货管理箱相应品种销售计划栏相应发货日期处。同时从此处取出相应数量的蓝色客户看板放于看 板回收箱客

18、户看板栏相应位置。然后从生产指令箱内平均的取出相应品种数量的生产看板放于 看板回收箱中生产看板相应位置。总之，当市场需求发生变化时，只需调整组装线线尾生产指令箱中看板枚数就可以了，而 不必将需求变化通知各个工序。4.3 其他形式看板的应用（ 1）特急看板 特急看板在零部件发生不足时发行。领取看板以及生产指示看板虽然都是为了这种问题而 存在，但是特急看板只在出现异常事态的情况下发行， 使用后必须马上收回。（2）接受订货生产看板 相对前面的看板都是对反复生产的物品使用，这种“接受订货生产看板”是为接受订货的 生产线而准备的，在每次订货时发行。即：当生产一种新产品或搞工艺等试验时，需少量加工 新制品

19、，对某一工序下达生产指令时使用此看板。（ 3）临时看板 临时看板是为了处理出现不合格品、设备故障等情况及时补充合理库存而发行的看板。这 种看板仍采用领取看板或生产指示看板的形式，使用后必须马上收回。（ 4）换活看板 在组装生产线换品种时，避免生产线员工因不知换品种造成组装错误而发行的看板。换活看板随着换品种的第一台零件周转箱从组装线第一个工位跟踪到组装线最后一个工位。4.4改善生产、搬运方式，降低库存降低库存的基本手段是生产的平准化及多次搬运。例：某生产线每班生产 A B、C D四种产品，每种产品产量各4个。生产方式有3种：A- A- A- A- B- B- B- B- C- C- C- C-

20、 D- D- D- D-； A- A- B- B- C- C- D- D- A- A- B-B- C- C- D- D- ； A- B- C- D- A- B- C- D- A- B- C- D- A- B- C- D-。向下道工序搬运有 3种形式：1次/班、2次/班、4次/班。每次搬运的物品中A B、C D都有，且数量相同。显而易见，每种生产方式对应每种搬运形式下的最小在库量个数如图6所示。图6生产方式、搬运方式与在库的关系5看板管理在企业的应用效果唐山爱信实施看板管理几年来收到了良好的效果：（1）在产量逐年增大的情况下， 满足了市场的需要，而存货资金却逐渐降低， 如图7所示。91 u图7存货资金趋势图(2) 存货资金周转天数由1996年的104天降到2001年的22天。2000(3) 为了使看板管理系统更好地运转，全员参加的现场改善活动开展得有声有色。年至2001年两年间，在公司内公开进行的 QC活动共有122项，可计算的直接成本降低近 60万 丿元。