知变是企业战略管理的核心

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1、知变是企业战略管理的核心“知己知彼，百战不殆”是中国古老的兵法思想，不仅被军事家奉为 至宝，更被现代管理者视为金玉良言， 当作在激烈商战中取胜的要诀。 但是大多数人对“知己知彼”的理解都容易简单化、静态化，即使承 认“己”、“彼”是变化的，却不知道“知”也是变化的，离开“知” 的变化就不能深入其实质， 虽常常将这句话敬奉在上， 却难以有效的 指导自己的行为。笔者认为：“知己知彼，百战不殆”代表的根本意思是“知变” 。 若用孙子的另一句名言来做注“将不通于九变之利者，虽知地形，不 能得地利矣”，后半句话说明了“知己知彼”的实质内容，要知天变、 地变、人变，才能得到成事的条件。就“知己”而言，不仅

2、是知道自己现在的状态，更要知道自己未 来要怎么变 . 导致企业未来变化的因素有四方面：一是对手的变化， 二是条件的变化，三是自己的主观目的变化，四是上述三者统变化。 因对手的变化和条件的变化而变化，大多数人都知道。但是，除此之 外还应该知道自己的主观目的变化也会引起自己的变化。例如现在许多企业都提出做大做强，但是对做大做强后是什么 样，自己的性质、形态、关系、作用等会发生哪些正向或反向的、虚 的或实的变化却认识不清。 有的企业已经做大做强了， 但是规模扩大 了、实力增强了，企业却不能改进自己的认识方法，不能清醒的、全 面的认识自身不仅发生了量的变化， 而且已经发生了质的变化， 这种 质的变化对

3、现行的管理提出了变革的要求。 按照客观规律， 事物会向 创新发展也会向衰老变化，企业并不会因为做大做强就不衰老， 或是 减缓衰退。按照熵定律，企业在完成创业期和成长期后，动能会因熵 增而减弱。许多企业一边在做大，边讲自己得了大企业病，这就是 由于企业的扩大使自己发生了质的变化， 而在做大前缺少认识，不知 变将至。企业在发展中若只有量的增长，而没有质的创新变革使熵值 减小，必然会出现衰退，动力会减弱，对于这种客观规律的强制性作 用不能用提高工资或采取各种激励措施来解决，必须从企业整体创新 来解决。首先是经营方式创新不是体制创新，在以经营方式创新的前 提下，进行定位和组织创新，然后是体制和管理创新

4、。很多企业也不懂得竞争的成功必然带来更大的风险。 因为自己的 成功打破了原有的平衡，新的不平衡孕育着更多的风险，而且更多的 是由自己新的状态造成的，即所谓“骄兵必败”的内在规律。企业知己似乎很容易，因为毕竟在有完整地可控的管理体系下， 可以做各种统计、安排，以充分了解自己的各方面情况。实际上，知 己很难，一是难以跳出自己封闭的圈子看自己； 二是难以看清自己的 整体情况，尤其是自己的发展态势。许多企业家创业成功就很自信，就容易陷入自己的经验思维定势 之中。许多高学历、理工专业出身的企业家易于陷入“技术至上”的 专业思维方式中。一些决策者习惯于用资产经营方式思想去思考资本 运营问题、用管单个企业的

5、思想去考虑集团发展的问题、用专业集中经营管理的思想去思考多元化经营问题等， 这些现实的经历都成为束 缚企业“知己”的思想方法倾向。总之都是用系统方法去考虑变化的 环境和对象。系统方法的使用有三个限制条件：一是界限范围清晰； 二是目标明确；三是方法可控，若缺一条就无法应用。人们往往在没 有成功经验时，不会把实践局限在固定范围，目标也在不断探索中， 考虑多种方案和措施，即所谓“摸着石头过河” ，这时都不是用系统 方法，而有一定统筹特点。 但在取得成功后，总结经验时就把探索多 种可能性滤掉了， 或者规范丢了， 成了缺少针对变化条件的管理技术 模式。因此，过分的管理规范化会造成僵化，难以应对变化。现在

6、一 般的咨询机构在给企业做咨询时都是固定的模式， 故很多企业不能适 应，多源于此。所以这是知己难的主观思想方法原因。知己难，更在于难以知道自己的发展态势。 企业的发展态势是未 来应对变化取得成功的根本， 它决定于战略的正确、 战略思路的正确、 政策和策略的正确，它不同于增长态势，不在于规模多大，产量比对 手高多少。孙子兵法讲“求于势不责于人” ，就是讲企业领导的要务 是关注自身发展态势， 而不是过分苛求执行者的水平。 现在许多企业 把发展问题归于人才问题或是执行力问题， 针对的是增长态势， 本末 颠倒了。许多教科书把经营管理当战略管理、 经营指标混为战略目标， 使 企业认为经济效益增长就是发展

7、态势好。 但许多企业的失败恰恰是在 经营效益连年上升， 各种管理不断完善规范， 高层领导文化水平大幅 提高、进修了 MBA后，为什么呢？对此，教科书又说是因为缺少战 略。这种把战略混同于经营， 又把经营的失败说成是缺战略或战略不 正确的混乱，是目前战略管理实践的主流和根本错误。企业难以“知己”是由于难以把自己的增长态势和发展态势统 考虑、统一筹划，根本上是不懂得科学的统筹学理论和方法。 相对于“知己”来讲， “知彼”更难。这里讲的“彼”是不限于 竞争对手的。“知彼”要知道现实的竞争者（一定是对手） ，更要知道潜在的 竞争者（可能的竞争者，不一定是对手） 。竞争者是指在整体上的， 而对手是对现实

8、中与自己同质化竞争的对立方讲的。 但潜在的竞争者 由于不一定做同质化的竞争，而且尚未出现，就难以知道“彼”是竞 争者还是对手。对于企业家来说，要知道对手做什么，将要做什么， 这是急事、难事。 更要知道潜在的竞争者什么时候、在什么地点可能 出现，要做什么，这是重要事。因为对于对手，企业会高度警觉，有 所准备，而且有一套应对它的方针、政策、组织、方法。对于不知道 看不见的竞争者就毫无戒备。一般来讲， 潜在的竞争者都比自己有一定的优势， 若没有充分的 优势，它不会冒露出来，这是可以通过“知己”来知道的。 2002 年 就发生了山东一家大企业在选择战略并购对象时的不同思想之争， 是 按现在竞争对手的情

9、况作为重要选择依据还是以潜在竞争对手作为 选择依据。中国发展战略学研究会战略管理咨询中心从当时全国市场 的变化，提出注意国际对手的出现，应以此为依据。当时多数人都感 到奇怪，没有国际对手出现，何以危言耸听。而事实证明，由于该企 业按中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的意见选择了另一个 兼并对象后，国际“大鳄”着急了，马上出面商谈要以多一倍的价格 买走刚被兼并的对象。 因为国际对手具有更大的优势， 它的竞争不像 国内的一般企业局限于眼前利益和现有条件， 它们多从未来发展的角 度考虑问题。“知彼之难” 不仅在于难于知道潜在的竞争者是谁，更难于有一 套特殊的方法去寻找或了解潜在竞争者。 对于自己的

10、现实对手， 企业 有各种渠道和各种经济指标、 各种经济分析方法去了解它， 比如 SWOT 分析和价值链分析法都适于用在直接的竞争对手上。 而对于潜在的竞 争者，则没有现成的方法可以判定它将出现， 不能用现有的经济分析 方法去分析谁是潜在的竞争者。 对于企业来说若不能从未来的竞争出 发考虑应对潜在竞争者， 就谈不上什么战略和战略管理。 由于在不同 的条件下研究潜在竞争者的方法不同 （即研究潜在竞争者的方法要受 到主观客观两方面作用才能确定和使用） ，并无一定模式之规，无法 写入教科书，所以各种MBA教材只能参照对现实对手的分析方法， 只 能用经营指标和经济分析方法， 就必然使自己的战略管理落入经

11、营管 理。一般来讲， 潜在竞争者是在自己发展方向的较高位上出现， 即站 在较自己更高的层次上或更有力的位置上， 而不是在同一层次上做同 质化竞争出现的。 这就使企业首先要对于自己未来发展的更高阶段有 什么特点有较清楚的了解， 对于向更高阶段过渡的条件也有较为清醒 的认识，才有可能注意到潜在竞争者出现将会具有的特征。 许多企业 仅仅从技术的发展规律上知道未来高级阶段的变化， 而不知道在经营 方式上，在市场环境上更高阶段的变化特征， 所以无法察觉潜在竞争者是何人，何时何地会出现。因此，“知彼”的方法是特定的“知变”，要用预见的方法和预测的方法，战略管理主要是使用 预见的方法，经营管理主要是使用预测的方法。由于战略管理要涉及 经营管理和增长态势，所以也要用预测的方法，但这种使用是以预见 方法做指导的。综上所述，笔者认为“知己知彼”的根本要义在于变。在现代竞 争激烈的环境中，企业管理者若能真正做到“知变”、“变知”，循环 往复，方能指导“百战不殆”。