《医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策》课程讲义

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1、主讲讲师：朱思祥主讲讲师：朱思祥2009.04.11医院绩效考核及薪酬分配的医院绩效考核及薪酬分配的难点与对策难点与对策第一讲第一讲 什么是医院绩效考核什么是医院绩效考核第二讲第二讲 为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核第三讲第三讲 如何实施医院绩效考核如何实施医院绩效考核第四讲第四讲 医院绩效考核应注意的问题医院绩效考核应注意的问题v 绩效的概念绩效的概念v 医院绩效管理的涵义医院绩效管理的涵义绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。绩效绩效行为是员

2、工的所作行为是员工的所作所为，而绩效是员所为，而绩效是员工所作所为创造的工所作所为创造的价值价值行为行为结果结果通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进成绩用于医院日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。绩效管理是上下级的沟通过程：绩效管理是上下级的沟通过程：绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理绩效管理强调跟踪与反馈，绩效管理体系的核心思想是体系的核心思想是绩效持续改进绩效持续改进绩效管理组织与责任体

3、系绩效管理组织与责任体系绩效管理制度设计绩效管理制度设计医院战略重点与医院战略重点与KPIKPI部门战略重点与部门战略重点与KPIKPI职位战略重点与职位战略重点与KPIKPI医院战略目标医院战略目标绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效回报绩效回报绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核完整的管理过程完整的管理过程局部环节和手段局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提升侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和考核侧重于判断和考核伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的考核事后的考核经济责任制经济责任制绩效管理绩效管理共同

4、点共同点都有绩效承诺，结果都会与经济挂钩不不同同点点内在本质内在本质单一管理手段 循环管理系统上级角色上级角色裁判/法官教练/绩效伙伴关注重心关注重心事后/结果事前/中/后全过程短期/局部长期/全局结果运用结果运用经济奖惩为主 多种管理手段综合根本目的根本目的医院绩效提升 医院绩效提升与员工能力发展基于工作而非工作者基于工作而非工作者尽可能具体而且可衡量尽可能具体而且可衡量通过努力可以达到的通过努力可以达到的由上至下，由下至上而制定的由上至下，由下至上而制定的有时间限制有时间限制可以动态调整可以动态调整实践表明：实践表明：v国外国外80%80%的成功组织都做绩效管理。的成功组织都做绩效管理。v

5、实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高实施绩效管理可以使股东赚更多的钱，提高股东回报率。股东回报率。v实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传实施绩效管理可以把组织的工作压力层层传递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人递到每一个人，叫做千斤重担人人挑，人人头上有指标。头上有指标。猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事对组织的好处对组织的好处阐述组织期望，明确组织战略阐述组织期望，明确组织战略弘扬组织文化，开发员工技能弘扬组织文化，开发员工技能人力充足供应，绩效持续改进人力充足供应，绩效持续改进对主管的好处对主管的好处传递上级期望，了解下属反馈传递上级期望，了解下属反馈提供有效建议，建立伙伴关系提供有效

6、建议，建立伙伴关系发现工作问题，增强团队意识发现工作问题，增强团队意识持续改进工作，打造高效团队持续改进工作，打造高效团队对员工的好处对员工的好处明确目标明确目标了解标准了解标准平等参与平等参与直接反馈直接反馈合理回报合理回报自我规划自我规划这次提拔为什这次提拔为什么没有我？么没有我？我知道问题症我知道问题症结，清楚未来结，清楚未来目标目标行动后行动前从医院自身经营角度来分析从医院自身经营角度来分析经营病人经营病人医院的可医院的可持续发展持续发展病人满意病人满意与忠诚与忠诚社会、经济社会、经济效益提升效益提升为病人健康为病人健康带来利益带来利益优异的服务优异的服务医院的可医院的可持续发展持续发

7、展医院人力资源医院人力资源产品服务提供产品服务提供员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现员工员工满意满意员工生产员工生产率与素质率与素质经营人才经营人才医院经营价值链医院经营价值链从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了医院的价 值,价值创造理念的 整合*知识创新者和医院 领导是医院价值创造 的主导要素*依据战略要求对价 值贡献排序评价机制与工具评价机制与工具*以素质模型为核心的 潜能评价体系*以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系*以战略为导向的KP

8、I为 核心的绩效改进体系*以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系分配机制与形式分配机制与形式*多种价值分配形式; 机会.职权.工资.股权. 学习等.*分权的机制与分权手册*报酬的内在结构与差异*富有竞争力的报酬水平 确定*核心是组织权力与经济利益分享(价值实现与价值增值)绩效管理能解决医院管理中的问题绩效管理能解决医院管理中的问题医院存在的问题医院存在的问题绩效管理对医院的益处绩效管理对医院的益处奖罚没有客观依据，晋升有失奖罚没有客观依据，晋升有失公允公允考核结果提供依据考核结果提供依据缺乏足够有效的专业培训和指缺乏足够有效的专业培训和指导导日常工作监督与指导日常工作监督与指

9、导重负面批评与惩罚，轻正面鼓重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励，没有机会学习新技励和奖励，没有机会学习新技能能绩效面谈，确定改进方向和改绩效面谈，确定改进方向和改进措施进措施缺乏有效授权缺乏有效授权业绩目标合同，有效授权业绩目标合同，有效授权缺乏完成工作所需要的资源缺乏完成工作所需要的资源做什么和为什么这样做，提高做什么和为什么这样做，提高日常决策能力日常决策能力v 绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较绩效考核的原则、步聚、主要方法及优缺点比较v 医院绩效考核的主要形式医院绩效考核的主要形式v 医院管理人员医院管理人员临床医生医技人员临床医生医技人员护士绩效考核方法护士绩效考核方法 公正

10、、公开的原则公正、公开的原则 客观的原则客观的原则 简便、易操作原则简便、易操作原则 注重绩效原则注重绩效原则 分类别与分层次原则分类别与分层次原则 双向沟通的原则双向沟通的原则v确定医院的目标、科室的目标和员工确定医院的目标、科室的目标和员工的工作目标的工作目标v设定工作本身的要求与绩效标准设定工作本身的要求与绩效标准v持续监督绩效考核的进度持续监督绩效考核的进度v按制定的绩效考核标准实施全面考核按制定的绩效考核标准实施全面考核v实施绩效面谈实施绩效面谈v应用绩效考核结果应用绩效考核结果v目标管理法目标管理法 目标管理是由管理大师彼得目标管理是由管理大师彼得德鲁克于德鲁克于19541954年

11、在年在管理的管理的实践实践一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展循的一个原则是：每一项工作都必须为达到总目标而展开。开。1.1.管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并管理者和员工联合制定考评期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。2.2.在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或在考评期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。调整目标。3.3.管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因管理者和员工共

12、同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。和改进措施。4.4.管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效管理者和员工共同制定下一个考评期的工作目标和绩效目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐目标。设计考评内容的时候，可以根据组织的目标逐渐分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。分解到岗位的阶段工作目标，制定各岗位的考评内容。vKPIKPI，即，即Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators，关键绩效指标，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为

13、化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。征。KPIKPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPIKPI包括医院级包括医院级KPIKPI、部门级、部门级KPIKPI和每个岗位的和每个岗位的KPIKPI。v具体制定过程为：具体制定过程为： 1.1.明确医院级明确医院级KPIKPI 2.2.建立部门级建立部门级KPIKPI 3. 3.各职位的各职位的KPIKPI及业绩衡量指标。设定评价标准。解决及业绩衡量指标。设定评价标准。解决“被评价者怎样做，做多少被评价者怎样做，做多少”的问题。的问题。

14、4. 4.对关键绩效指标进行审核对关键绩效指标进行审核序号序号评价指标评价指标评价指标评价指标指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4指标指标5 5指标指标6 6评分值评分值1 1指标指标1 14 44 43 33 32 216162 2指标指标2 20 03 32 24 43 312123 3指标指标3 30 01 11 12 22 26 64 4指标指标4 41 12 23 33 33 312125 5指标指标5 51 10 02 21 12 26 66 6指标指标6 62 21 12 21 12 28 8v 科室成本核算与科室综合目标考核科室成本核算与科室综合目标考核v

15、临床、医技科室考核中怎样处理经济指标临床、医技科室考核中怎样处理经济指标1.1.医院薪酬的目的、原则及因素医院薪酬的目的、原则及因素2.2.医院薪酬分配的种类医院薪酬分配的种类3.3.医院薪酬设计流程医院薪酬设计流程4.4.医院薪酬设计方法医院薪酬设计方法5.5.当前医院薪酬分配的主要问题当前医院薪酬分配的主要问题6.6.民营医院薪酬如何分配更具有激励性民营医院薪酬如何分配更具有激励性v分配制度改革涉及面广，政策性强，要从实际出发，积分配制度改革涉及面广，政策性强，要从实际出发，积极探索，稳步实施。极探索，稳步实施。v分配制度的改革必须建立在科室定编、定员、定岗、定分配制度的改革必须建立在科室

16、定编、定员、定岗、定责的前提下进行。责的前提下进行。v年度指标的制定要建立在历年基础上，根据各科的实际年度指标的制定要建立在历年基础上，根据各科的实际情况逐年有所增长。情况逐年有所增长。v坚持绩效优先兼顾公平的原则，做好宏观调控和微观调坚持绩效优先兼顾公平的原则，做好宏观调控和微观调整工作。整工作。 v不断研究和解决改革过程中出现的新情况、新问题，最不断研究和解决改革过程中出现的新情况、新问题，最大限度地满足和保护绝大多数职工的利益，使改革工作有大限度地满足和保护绝大多数职工的利益，使改革工作有充分的群众基础，以推动改革工作健康有序向纵深发展。充分的群众基础，以推动改革工作健康有序向纵深发展。vTHEEND