建立营运成本管理体系推行降本增效举措

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1、ICBC/991202/SH-1.0(97GB)机密建立营运成本管理体系，建立营运成本管理体系，推行降本增效举措推行降本增效举措(1.0版版)ICBC/991202/SH-1.0(97GB)1目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)2目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调

2、整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)3目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)4营运成

3、本管理项目主要结论营运成本管理项目主要结论工行营运成本管理存在的机会工行营运成本管理存在的机会重庆分行有降低营运成本的各项机会，其中包括： 与组织结构有关的机会， 如：减少中间管理层 与提高网点效率有关的机会，如：撤并网点，调整人员排班 与管理方式有关的机会， 如：整合采购工行降本面临的挑战工行降本面临的挑战缺乏科学的成本管理系统，尤其是缺乏科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制缺乏科学的诊断和推行各降本增效举措的操作方法缺乏科学地推行各项降本举措的项目管理能力因此，工行应该因此，工行应该首先建立科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制，完善成本管理系统建立一支能运用科学、系统的方法诊断和推行各

4、降本增效举措，具备项目管理能力的队伍在两年内，分阶段在重庆分行就降本增效展开并完成试点在三年内，分批完成全国推广，实现成本节约，迎接WTO之后市场的新挑战ICBC/991202/SH-1.0(97GB)5降本增效改善机会总结降本增效改善机会总结具体改善机会具体改善机会对收益的影响对收益的影响1. 减少中间管理层2. 撤并支行3. 精简管理支持人员调整组织结构调整组织结构12,00013,0001,5002,0006,0007,0004. 撤并网点5. 调整对公/对私人员排班6. 简化工作程序提高网点效率提高网点效率4,0005,0001,5001002007. 建立客户差别服务8. 开展新的中

5、间业务开发新产品开发新产品/服务服务1,0005009. 进一步整合采购整合采购整合采购1,5002,000万元ICBC/991202/SH-1.0(97GB)6各降本机会存在的依据各降本机会存在的依据具体改善机会具体改善机会对收益的影响对收益的影响1. 减少中间管理层2. 撤并支行3. 精简管理支持人员调整组织结构调整组织结构4. 撤并网点5. 调整对公/对私人员排班6. 简化工作程序提高网点效率提高网点效率7. 建立客户差别服务8. 开展新的中间业务开发新产品开发新产品/服务服务9. 进一步整合采购整合采购整合采购支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获

6、取储蓄所/分理处资料目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平网点分布过于密集，且多数规模过小如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费信贷程序过于复杂，审批时间很长工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等对部分可以整合的采购项目

7、，缺乏统一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用ICBC/991202/SH-1.0(97GB)75.1-5.20.7-1.10.01-0.020.010.15-0.20.150.15-0.2 0.5-0.60.6-0.71.37.314.160.050.090.1114.136.80.50.038.8-9.00.6-0.70.9-1.02.0-2.2推行降本举措可为重庆分行带来约推行降本举措可为重庆分行带来约2亿元的收益亿元的收益营运成本营运成本亿万元资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非

8、工资性支出与人员无关费用目前成本4.撤并网点2.撤并支行5.调整排班9.集中采购3.精简管理人员7.建立差别服务6.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：总体降本潜力：节约节约1.5-1.7亿元亿元营运收益营运收益亿万元目前收益4. 撤并网点7. 建立差别服务8. 开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：总体增收潜力：增加约增加约300万元万元营运利润营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的成本节约假设所有的成本节约都未被用于再投资都未被用于再投资节余节余人员人员约约4,100人人1.减少中间管理层ICBC/991202/SH-1.0(97GB)8工商银行可以把下一步工作

9、重点放在能短期内见工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见效，实施容易，障碍小且利润大的机会效，实施容易，障碍小且利润大的机会利润效益工行下一步工作重点短期内见效，实施容易，且障碍小中长期见效，可在分行实施，但有障碍长期见效，难以在分行实施，或有很大障碍大中小建立差别服务短期中间业务重新设计信贷程序精简支持管理人员集中采购撤并支行实行对公柜员制调整人员排班减少中间管理层撤并网点ICBC/991202/SH-1.0(97GB)9然而，工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作然而，工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距法有一定差距工行重庆分行工行重庆分行最佳作法最佳作法未建立独立的成本、利

10、润中心在各层面都有对应的功能块除行长外未建立个人负责制层次过多，管理艰难按业务类别组建成本或利润中心只在总行或分行设置可共享的功能机构个人对某一业绩全权负责，并下放权力组织结构扁平，易于管理组织结构组织结构行长、分行、支行有相当复杂的关键业绩指标(KPI)但指标未能把根源或所需技能不同的业绩表现区分开，难以指导个人行为大部分员工无个人考核指标考核指标个数少，计算直观每一指标反应相对独立的业绩，以便指导个人行为建立个人考核指标考评指标考评指标活工资只占很少一部分，奖励力度不大，业绩表现好与差的人的奖励并无很大差距竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘汰机制无降本激励机制拉开差距，奖优罚劣竞争上岗，不留情

11、面地淘汰业绩差的人员建立降本激励机制激励机制激励机制ICBC/991202/SH-1.0(97GB)10工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一工行重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距定差距(续续)由上往下分解下达指标；缺乏由下而上的计划制定过程，无法按实际发展需求制定计划费用预算按人员进行分摊，而未根据实际业务交易量加入由下至上分业务类别的计划制定过程，确保各业务必需的资源，并依次定立指标区分可变及不可变成本，然后根据各项费用的驱动力进行费用预算预算计划预算计划开始进行网点撤并，但以保本点作依据不科学，缺乏系统的方法已开始由总部推行集中采购、综合柜员等举措，但缺乏由下而上的能动性许

12、多可能的降本方式未建立为相关负责人提供系统、具体降本方案和流程建立降本激励，提高降本能动性对难度大、效果高的降本措施成立专案小组进行降本降本方式降本方式工行重庆分行工行重庆分行最佳作法最佳作法未建立分业务，分客户的核算体系，无法衡量收益，判定相应预算计划分业务，分客户进行核算，有利于衡量成本的收益率独立核算体系便于考核和计划核算体系核算体系ICBC/991202/SH-1.0(97GB)11要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措举措需进行的改革或举措需进行的改革或举措1.组织结构2.考核指标3.激励机制4.核算体系5.预算计划6.一系列降本工具

13、建立明确的成本和利润中心权力下放到个人，并有明确责任和义务建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩根据考核指标建立有力度的奖励机制，拉开个人收入差距不留情面的淘汰业绩表现差的人根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划有系统地使用降本工具降低营运成本ICBC/991202/SH-1.0(97GB)12因此，节支举措总体方案设计应有以下思路和因此，节支举措总体方案设计应有以下思路和原理原理设计思路设计思路原理原理工行试点工作应该从建立个人关键业绩指标和激励机制开始在各项实际降本增效举措试点前期或同时成立一个再

14、就业和培训中心进行人员分流/安置工作关键业绩指标试点结束后，同时展开减少中间管理层，网点撤并和集中采购三项工作各项举措的推广都是分部门、分支行、或分类别循序渐进地展开各项举措在设计时都注重了工作方式和流程的设计，使其融入了中西方最佳作法一个高效的关键业绩指标和激励机制是成功完成各项降本增效举措的前提各项实际降本增效措施大多不可避免地涉及到人员安置的问题。只有得以这一议题，才能解除试点人员后顾之忧，充分体现降本成效此三项工作带来回报最大，又是分属三个不同层面，这样对每一层面正常工作冲击都可以控制试点工作最大的障碍是人才。培养足够能够进行试点并可在新作法下高效工作的人，需要一定的时间投入各举措的设

15、计既要立足重庆，更要适应全行推行。虽然设计的具体细节内容会随各分行具体情况而有差异，但是工作方式和流程是相对稳定的且适用性强ICBC/991202/SH-1.0(97GB)13推广 到7个支行推广 到7个支行推广 到5个支行重庆分行的节支举措总体实施方案重庆分行的节支举措总体实施方案节支举措节支举措* 包括新的组织结构设计12/5 春节 3月 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 1月 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 2000年2001年关键业绩指标/激励机制试点4个KPI减少中间管理层/精间管理人员*网点撤并人员排班/简化程序客户差别服务开展新的中间业务建立再就业/

16、培训中心集中采购推行4个KPI试点功能块KPI推广设计功能块设计其余KPI设计其余KPI推广调整KPI办公用品差旅发展新的代理业务-保险等代理业务收费-电费，工资推广到7个支行推广到7个支行推广到5个支行推广到5个支行推广到2个撤并后支行排班7个支行7个支行5个支行5个支行建立销售渠道管理部门(撤并支行)设计人事管理部门精简多余岗位任命分行部门管理人设计建立信贷中心，建立坏帐回收中心建立零售及对公业务管理部2个支行(试点)综合柜员试点对公，对私差别服务试点贷款申请收费人员分流及合理安置PC，打印机，传真机确定采购总监主机硬件/软件汽配房地产印刷材料电信费用其它推广 到5个支行家具初步建议 IC

17、BC/991202/SH-1.0(97GB)14说明说明以下我们对各降本增效方案做一个指导性阐述，其目的是为工行进行各降本增效举措试点提供工作思路。方案中有许多细节问题还需在试点中进行细化和完善ICBC/991202/SH-1.0(97GB)15目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)16目录目录1. 概述

18、2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)17目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采

19、购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)18目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)19目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新

20、产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)20目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购ICBC/991202/SH-1.0(97GB)21目录目录1. 概述2. 建立成本管理体系3. 建立再就业/培训中心4. 调整组织结构- 减少中间管理层、精简管理支持人员、撤并支行5. 提高网点效率 a. 撤并网点 b. 简化工作程序、调整人员安排6. 开发新产品/服务 a. 建立客户差别服务 b. 开发中间业务7. 进一步整合采购22