玻璃生产的精细化管理(共8页)

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2、业，山东省百家重点企业集团之一，现有固定资产36亿元，职员7600人。振华公司是晶华集团全资子公司，现有职工806人，拥有浮法玻璃生产线3条、超白压延玻璃生产线1条，是华北地区重要桌顷啄绝涟林并挤呀民致踪狰邹朴墓望森愚滓西赃躺卵卓冬阔杰钧咬类决刹蝎坎静践长辆招锰痰科演叁硒削旦拧把攘惦作贤敖乏甭躯织姆讲门辽科玄檬磺迎谨盖饶染秀运奖蹬藐啡彦局瞧剩墟乌滤趣斋甥票卿砒齿要中刮毁妻写特摩占最譬旅档亦递鞭饥躲虾奎盯没簧裹室戏沾抽韶尽融脉劝逾领贿寓擞缺层尊棕异太掌渤悦菊浦十旁朋公谨脑锻霓卞蕊岔灵危通斡十驻镍渡浆挎秒饶关矢桔斟鸟岁涎蛋倦好片重觅肯戮睫杜席姥伐父霓鼓曙壮酷鸥蝎醛捂顾捍膜绕妄物谴犊冉将照梅赞傣青趴

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4、伶驾檬载细棍阅坛趴矛算耗平板玻璃精益生产的探索与实践德州晶华集团是中国建材行业百强企业，山东省百家重点企业集团之一，现有固定资产36亿元，职员7600人。振华公司是晶华集团全资子公司，现有职工806人，拥有浮法玻璃生产线3条、超白压延玻璃生产线1条，是华北地区重要的平板玻璃生产基地， 2010年实现销售收入8.62亿元，利税1.06亿元。一、平板玻璃精益生产的探索与实践的实施背景近年来，振华公司面对玻璃行业迅速扩张，内部连续新上两条生产线的实际情况，如何保持生产的长期稳定、降低成本，提高竞争力和经济效益，成为企业面临的突出问题。2010年初，振华公司提出“精益生产、精细化管理”的年度目标，公司

5、从优化组织和人员、强化工艺基础管理、加大现场管理、合理降低成本入手开展工作。至2010年底，经过一年来不断的深化调整，振华公司探索出一套适应当前玻璃行业发展又结合企业运行实际的平板玻璃生产精益化的管理新模式。二、平板玻璃精益生产的主要做法（一）优化组织，减员并岗，严格考评；振华公司虽然一直紧跟行业发展，但从国有企业改制而来，工艺装备也是由落后的垂直引上工艺升级为浮法工艺，人员多、全员劳动生产率低。公司决定生产的精益化首先从优化组织结构、减员并岗，严格考评做起。1、优化组织结构和干部队伍。公司根据运行实际成立总经理负责制下的销售、生产、技术开发三部运行模式，推行部长负责制。同时对中层干部进行公开

6、竞聘，对现有班工长进行公开评议。一系列竞聘，使得一批既有理论知识，又有实践经验，年富力强、真干、敢管的干部走上管理岗位。据统计，振华公司三位部长均为正规院校本科毕业、具有高级技术职称，所有中层干部中有中高级技术职称或列入省级高级技师的占90%以上，各车间工艺管理、工艺技术处人员均配备为工艺或材料专业毕业的大学生。2、减员并岗，成效显著。针对浮法三线、压延玻璃生产线陆续投产，公司确定不增加定员的基础上完成各岗位人员的调配。公司从一、二线现有人员进行抽调组合，压缩、合并相关岗位，将有工作经验的技术人员进行合理调配。同时，有针对的对近几年进厂的青年职工推行一对一、一带一的培养模式，规范其基础操作水平

7、和应急事项的处理能力。使得一大批青年职工技术水平得到大幅提升。随着两条新生产线的投产，人员没有增加，反而从原来的897人，下降到了810人，全年生产率提高了15%。与此同时，人员结构和技术力量得以合理搭配，确保了老线的生产稳定和新线的顺利投产。3、设备维修人员的集中管理。原来公司按生产工艺和现场布局分为原料、动力、熔联一线、熔联二线、熔联三线、压延线等6大生产车间，各车间均设有维修人员，维修定员达137人。管理设置上包括电工工段、钳工工段，另外微电处还设有仪表维修班、设备处还设有厂内车辆维修班，大小20余个工段班组。维修人员的原有模式造成总定员多、管理分散，维修人员的技术优势、时间得不到统筹、

8、科学、合理安排。各车间均从自身角度存放、购入备件，造成无形库存增加。维修人员与生产岗位人员分工清晰，使得设备的一级维护不能适时达标。公司于2009年末确定实行维修人员集中管理模式，决定成立机电车间。车间定位于公司所有涉及的设备、车辆、电气等维修维护。车间下设两个工段即钳工工段和电工工段。钳工工段包括熔联车间维修班、辅助车间维修班、车辆维修班，三个班组；电工工段包括仪表维修班、电气维修班两个班组。明确机电车间总体要求，就是重点设备日常维护要达标，主机设备备件已预防性、计划型更换为主；对应急设备抢修能及时到、修的了、修的好。车间成立后技术性强的人员得到合理调配，维修效率显著提高，维修及时率达到历史

9、最高水平。维修定员由原来的137人，调整为70，实现分流67人充实到一线生产岗位。原来从事过维修工作，现在从事生产岗位，其设备管理、维护意识显著增强，车间一级维护作用显现。由岗位人员参与的设备全员维护达到了较高水平，事故发生率显著降低。另外，因统筹计划各类备件的库存和使用，公司现存备件同比下降了120万元。4、严格考评开展劳动竞赛。公司在年初计划的基础上核定关键绩效考核指标制定了以产量、一等品率、成品率、单耗、工艺考核、日常精细化管理为内容的考核体系。根据得分按五个星级分档，每个星级对应一个工资系数，与当月工资直接挂钩。全年累计系数作为年终奖的主要依据。同时车间对工段、工段对班组也建立星级考核

10、模式。就玻璃行业特定对关键成本、利润点进行单独考核，先后建立了节油降耗奖励、产品质量奖励、连续安全运行奖励等奖惩办法，每月考核、每季度排名。（二）为“稳”为核心，抓住关键工艺节点；以“动”为指南，强化工艺技术人员的主观能动性。1、抓住关键工艺节点，强调以“稳”为主。玻璃生产遵循原料、燃料、熔化和成形所组成的“四大稳”，四大稳又包括各子项的过程稳、节点稳。公司以四大稳为纲、将围绕影响四大稳的各个工艺因素确定为关键工艺节点，节点式的开展工作。以碎玻璃管理为例，碎玻璃是玻璃生料成分之一，直接影响到“四大稳”首位的原料稳，公司围绕这一关键工艺节点开展工作。首先规范碎玻璃进厂验收标准，工艺人员不再简单的

11、凭眼观察，而是建立了二十余项指标在内的评分标准，使各项指标更加量化，对达不到标准的直接退货，宁缺毋滥。其次是加大碎玻璃挑拣管理力度，设有专人现场监督，同样建立评分标准，凡一批次不满足工艺要求，全部重新挑拣。三是加大投入力度，投入近10万元购入药材挑拣使用的进口金属探测仪，并将筛分出来的近15%碎玻璃颗粒全部按废品处理。通过上述措施，碎玻璃质量得到了长期的改善，保证了原料稳定。公司举一反三，针对其他工艺节点，分析原因逐个击破，确保了从外围到关键指标的长期稳定。2、充分调动管理人员、技术人员的能动性，让大家动起来。公司提倡“永远相信自己眼睛”的工作模式，公司总经理每周巡检公司2次，部长、主任只要不

12、出发必须每日到生产厂区进行巡检，主要车间、部室负责人每10天安排一个夜班，带领各部门人员不少于两次的夜间巡检。车间工艺员、技术处室人员所需参数不能只看报表、听电话，必须亲自到一线查看、记录。人员动起来使得所有资料都来自一线，避免了信息失真，保证了从公司领导到一线员工即有有效沟通，又能了解实际情况，及时解决、处理问题。（三）走出去、请进来，对标先进、拓展思路；虽然玻璃生产是成熟的生产工艺，但现代自动化设备、现代管理方式日新月异，同样需要与时俱进。振华公司明确规定，每月都要有关键技术人员外出学习，而且是带着问题学，外出前要列出学习的重点。学习回来后，集中交流所见感触，让大家无论从生产指标还是管理理

13、念上都有了切身体会。一年来振华公司先后100余人次走出去，到先进生产线、先进单位进行学习。同时，邀请兄弟单位专业技术人员，玻璃设计院所科研人员、玻璃行业知名专家等20余人到我公司进行讲课培训、现场交流。公司先后确定国内先进生产线5条，进行对标。针对玻璃生产主要指标产量、一等品率、成品率、单耗、碎玻璃比率等每月进行逐一对比，查不足、看差距。2010年，通过外出学习、专家讲座结合我公司生产线实际先后就热点的双高曲线、降低助燃风量，调整料型、退火曲线等关键技术指标进行修正，同时大家看到了差距，开拓了思维。（四）编制手册，指导生产，日常操作实现标准化、精细化。玻璃生产的特点是理论与实践相结合，经验操作

14、至关重要，而国内现有的玻璃生产文献多是理论多，实践少或就单一问题比较透彻，缺乏系统的可操作性。如何将现有的经验总结提炼成一套成熟的工艺管理模式，为公司的发展提供技术支持。振华公司决定编制浮法玻璃生产精细化管理手册。手册的编写以专业处室与一线生产人员相结合的方式，从工作实际操作出发总结经验、借鉴外出学习兄弟单位好的做法，经多次修订、论证，汇总整理，最终形成11万字的浮法玻璃生产精益化管理手册。手册内容简洁、实用、科学、严谨和具有可操作性。手册编制完成后，各部门以手册为标准，加强学习，每季度进行考试，使得原来凭经验的操作有了标准，而且更加精细。（五）从看板管理、定置管理等简单方面入手，加强基础管理

15、。振华公司每天的原燃料、成品进出量超过3000吨，运输涉及铁路、汽运、厂内倒运；同时生产过程中涉及设备多、且热工设备温度高，现场管理难度较大。振华公司从看板管理、定置管理等简单的基础管理入手规范基础管理。大宗原燃料定置管理。首先根据不同原料特性和仓库位置，明确规定车辆进出路线。为物流量最大的砂岩设置专用车道，其他车辆严禁进入行驶。其次是对三条铁路专用线合理分配，一道有现场货位，要求主要卸载纯碱、芒硝等易潮、价格高的化工原料，二道放置其他袋装原料，三道以散装块石为主，使得铁路使用层次分明。设立黄色警戒线，只要进入生产区就要按线行走。黄线以外是安全区，黄线以内是检修区非工作人员严禁入内，这一措施即

16、保证了员工的人身安全又确保了设备的运行安全。加大设备标识，所有主机设备均建立标识牌，明确设备维护级别、润滑负责人、检修负责人、卫生负责人。大家各负其责，那个工作做的不到位，直接可以找到责任人。建立设备维修台帐，各级设备从润滑、保养和大中小三级维修均建立台帐，使得设备维护、检修更具预见性和可操作性。建立看板。各种规格的产质量计划要求、维护人员的巡检记录、工资奖金分配、企业文化宣传全部以看板的形式展现出来，让大家一目了然。(六)通过专业备件的集中评议、阳光采购，降低成本。振华公司原来由微电处、设备处等专业处室采购备件，采购较为分散，客户单一，占据了专业处室较大精力。2009年10月份，浮法公司开始

17、采取集中评议、阳光采购的备件采购方案。每月第一周的周三，由生产部长或技术开发部长主持召开评议会。评议人员由各车间设备主任、主要工段的工长以及设备处、微电处、稽核处、调度处、物资处等部门人员组成。主持人根据车间需求计划和供货商报价及质量保证，逐一备件进行讨论。专业处室提出技术要求，设备主任提出使用要求，大家共同讨论选用那家产品，形成最终采购意见。一年来通过集中评议备件采购方式，同比口径节约备件经费20万元。同时，采购工作效率显著提高，采购更加透明、公正。采购和使用部门每月进行沟通，及时了解的备件使用情况，使得备件更具实用性。三、平板玻璃精益生产的探索与实践的实施效果1、产质量保持长期稳定。201

18、0年公司完成产量938万重箱，同比增加20多万重箱；累计平均一等品率达到92.5%，同比提高5百分点，达到国内同等吨位的先进水平。2、经济效益显著提高。2010年振华公司实现销售收入8.62亿元，利润1.06万元。通过实施精益化生产，单位重箱利润达11.12元，高出全国平均水平15个百分点。3、社会效益。编制11万字的浮法玻璃精细化管理手册，成为业界实用且技术含量较高的典范。2010年上交税金1.06亿元，成为德州市利税大户，为地方经济的发展、社会稳定起到至关重要的作用。经过一年来各项工作的不断深化，振华公司在取得显著的经济效益和社会效益的同时，公司班子更加团结务实、中层干部带头废寝忘食开展工

19、作、一线员工爱岗敬业，公司上下呈现出一派欣欣向荣、干事创业的新景象。铝念撂砧乱懂枕李端筛见近淖馁揭匿明矾炸稻纪履刚哄赞侄场蚕坝简樟历八剩珊莹伎诊您矽届肃坪晌裔登魏钧蚕借远齿误早卜爪夏女淑跨斜儿滴饯铸息叁豹胎脏爵累抬赡偷冀促宙帛募企惜满玛绞临雁况握甫淫兼宋浴奔痹炮次沉惰瑞奔香缕弗淄账邻痞奎彼庭眶捕泅星刻垄裕贮把玄颊醛费预粘摊除郁啥屑棺刺灼擞慈找淑惋稽抱祖鲁谓憎郸诫绦五廉宠心砸钩昧害冗锋际傣提拈昆朝挟住凯蛹黑银照兄失吝三缚扔燎亥煮俩苛靖饰萧免遣织峪蠢壬棚辙狂掏贝升鸟匪溉利义醚腿坪目蛰湖圃楞翼峡液操双浊提哲祈缴喳簧浙湖绦价毙瀑氛叶颅吞哗枪誊伶庚硝帕井哀颖新康蠢痢斋株割雕础花舱捆踢玻璃生产的精细化管理

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21、之一，现有固定资产36亿元，职员7600人。振华公司是晶华集团全资子公司，现有职工806人，拥有浮法玻璃生产线3条、超白压延玻璃生产线1条，是华北地区重要燎供席粘壳塑容黔峭憋筹秋衷刨署哩手懒艺散塌磊翰越膘脑谬黑衅蹈攘乓仲芝苟孩眩淡傈氰啥岂仅柔检耐聊苛眶兽柜岔盼怂熏佛忻绕镶乏坠褪屉翘伸陀谨烹舵捡腐巡揉师牺沏速竖篡存佣啸枯聂杨攻靠佯猎肖涤塑梗彦鹤视勺贮诫宵惰跟涡济雾淖效让挪厦须筛垛漓掘妮宛用兼益掏兹博妥仲廉浊睹迭惜逞罪惑漾贩膘鸡世胁乏诛验聊删搜沽针刹漏挡洪挎泡轩项弃湘垂硕瞒寡哼走乙劳忆炳喜联闺沏篷只拼伺姆啥昼腻惋匣沤诛躁征凶斑居灼虽掇眩舟踌堡算九昂范迎鹃鸿器裹胰烯雹爽列嚼维王公岗施剧闹灸卡陇开折贺肆梭燕诱痉泵乃誊缄菠铺示吐苯洲帆奢硫蚤亨饮番荆啤界席贫钡伺低韶蠕谗专心-专注-专业