成长型集团(企业)管理的一些思考

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1、成长型集团（企业）管理的一些思考成长型集团管控实操全解观后感近年来，以阿里巴巴集团在纽约成功上市为标志， 中国崛起了一批国际知名 企业。如何从一个成长型企业发展成为国际一流公司，腾讯、华为、阿里巴巴集 团、万科等国内企业，用各自独特的发展路径，给出了不同的方法和答案。在羡慕这些公司成功的同时，我有幸观看了成长型集团管控实操全解 这 本书。该书作者白万纲是中国首席集团战略与集团管控专家，同时也是国务院国资委管控顾问、亚洲集团管控研究中心首席研究员、 上海财大500强企业研究中 心研究员。该书用丰富的案例，专业的讲解，推荐了简单的、直面问题的、集成 已有各种管理做法的、不做太惊险拔高的初创管控体系

2、，使我更加深入理解了初 创集团管控体系的核心，同时也启发了我的一些思考。众所周知，一个国家的经济稳定持续增长离不开数量众多的成长性企业，但由于自身人力资源、财务管理、市场营销和抗风险能力、信息化程度及战略创新 等方面的缺陷，成长性企业的死亡率是非常高的。要充分发挥成长性企业的作用， 保证国民经济的稳定持续增长，就必须加强成长性企业的人力资源、财务管理、 市场营销和抗风险能力。一、创新是一个国家的灵魂，同样，创新也引领着成长型集团发展。综观华为、腾讯、阿里巴巴、万科等企业的发展，每一阶段无不走在行业的 前端，有创新才有成功。当代商界，做大做强”做成 百年老店”几乎是每位企业家特别是集所有权 和经

3、营权于一身的成长性民营企业家朝思暮想的目标。事实却残酷的告诉我们 我国成长性企业平均寿命只有3.5年，绝大部分连 五年店”都没开到就夭折 了，存活下来的又有相当一部分在经历过初创期短暂的快速发展的美好时光后，就再难实现大幅增长，似乎走到了一个难以突破的 坎”，甚至几年后同样难逃消 亡的噩运，如当年名噪一时的太阳神、三株、春都等，这就是企业经营的天花板”现象。成长性民营企业要改变这种命运，就必须通过创新性思维转型以超越 自身，实现企业突围，冲破 天花板”，上升到新的高度。综观我国成长性企业的发展历程，通常其初始的成功都或多或少地带有偶然 因素：或因为抓住了某次机遇，或因为掌握了某种资源，或因为企

4、业家的执着拼 搏。但是随着企业的不断成长和时间的推移，企业的外部和内环境已大不相同 原本只要在夹缝中抢口饭吃或者基本上就是 吃独食”，现在却需要面临强劲 竞争对手的打压和新进入小企业的 骚扰”；原本只需要每天一心一意经营企业， 现在却不得不花费大量的精力应付各路神仙”，企业内部原本简单的人际关系正 在变得越来越复杂；原本高效灵活的决策速度正在日益缓慢； 原本令行禁止现在 却执行力越来越差。企业家发现企业发展越大越快反倒越难管理，自己也似乎越来越力不从心、越来越不会经营了。在这种情况下，及时推动企业转型显得刻不 容缓，否则，企业即使仍处于高速发展阶段也必然不是良性的，甚至发展的越快死的越快。客观

5、地讲，我国成长性企业目前的生存和发展环境与外资在华企业相比还比 较恶劣，通常需要企业家付出超出常人想象的努力， 在企业起步之初通常都不可 避免地会有企业家本人 个人英雄主义”的影子。也正因此树立了企业家在企业中 的绝对权威，企业家本人的思维方式和行为习惯已经或深或浅地植入了企业的方 方面面。可以想象在这样的企业中推动任何一项变革， 都是对企业家本人既定思 想观念和行为方式的触动乃至否定。如果此时其思想和观念不能根据外界环境的 变化而适时转变，企业实现突破基本上是不可能的事情， 相反，企业家甚至可能 会成为企业进一步成长的阻力。因此，实现成长性企业转型必须从企业家自身转 变思想观念开始。由此可见

6、，在成长性民营企业中，企业家和经理人必须对周围环境保持高度 的敏感，敢于颠覆原有的思维模式和成功经验， 不断否定自我，积极推动变革并 义不容辞、自始至终地承担责任和最终风险。二、科技以人为本。对于成长型集团来说，科技是第一生产力，优秀的人 力资源管理则是生产力能够发展壮大的根本。弟早改革开放后，中国第一代创业者、企业家往往没有接受过系统的高等教育， 但在企业发展的过程中积累了一定的管理经验， 这些经验有的因为企业生存与发 展的外部环境变化而过时，对于成长性企业而言，企业的初创者是企业主要利润 的创造者，他们需要系统的企业管理培训。未来五年内中国企业存在人才的结构 性短缺，珠三角许多模具制造企业

7、为了提高设计效率，陆续采用了法国TopSolid、 Catial等模具3D设计加工软件，在人才市场中根本找到合适的技术人才，究其 原因在于：高校培养的人才与企业人才需求严重脱节，导致了企业找不到人才， 学生找不到工作的尴尬局面。另外政府对社会培养人才的机制缺乏有效调控，造 成高职与高技人才普遍短缺，而部分专业如财务、管理等人才大面积过盛。对成 长性企业而言，建设高素质人才团队已经迫在眉睫。成长性企业起点相对较高，往往在产品、技术或渠道方面见长，企业发展的 速度迅猛，企业的营业额以几何状增长。由于企业需要快速的完成资金积累， 所 以往往忽视管理问题，特别是人力资源管理问题。但成长性企业普遍的特点

8、是发 展到一定阶段就会出现由于忽视管理而形成的并发症，此时这些企业领导者才会 进行系统地反思和思考，寻求解决问题的办法。这个过程影响了企业持续发展的 后劲。因此成长性企业必须从开始就要打好管理基础，建立适合企业的人力资源 管理体系，这种体系不仅仅从制度的角度考虑，而是全面考虑如何选人、留人、 育人与用人。为了建立成长性企业应对未来竞争的核心管理能力，成长性企业更需要人力资源规划。三、在 以人为中心”、人本化管理”的今天，企业财务管理已关系到企业 的成败。Page 5 of 7现代社会已进入创新时代，成长性企业财务管理的创新势在必行。在 以人为 中心” 人本化管理”的今天，企业财务管理已关系到企

9、业的成败。成长性企业 要改善制约企业发展的财务管理体制。从意识上到制度上作相应的调整，不断地 完善自己，以适应时代发展的要求。企业从产品定价、业务组合、客户选择、销 售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分 析建议。成长性企业面临的市场是多变的， 高成长必然引发新竞争的加入，或更 多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策 或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问 题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源， 适时调整投融资

10、方案和营运资本管理策略， 从而更好地实现成长型集团的财务目 标。成长性集团财务管理模式的创新不仅是管理层面的创新，在企业持续创新的过程中，建立合理的财务管理策略至关重要。对此我有三点思考和理解：1、既不要穿大鞋，也不要穿小鞋。大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发 展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。 因为过高的财务管 理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提 升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管 理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的 工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。财务管理没有体系

11、，或缺乏系统管理思路， 导致重要财务策略和财务功能的缺失。2、规模创造效益。当今世界正进行着新一轮的产业调整，一些制造业逐渐向发展中国家转移， 中国正成为世界制造大国，追求规模经济也可以成为成长性企业的战略。这个战 略的重点就是降低成本，设备不一定是最好的、厂房不一定是最好的、员工工资 支出尽量减低，但是设备利用率一定要高，企业的满负荷运转大于技术的提升， 用规模创造效益，企业的重点在从设计、加工、衔接、物流、资金使用等每个环 节如何节约成本。为了实现尽可能低的成本和更大的市场， 生产过程能否自动化 要经过精确的计算，由此增加的固定成本能否被规模经济所消化要经过精算的计 算，新的工艺技术能否能

12、有力地推动成本的降低也要经过精确的计算。同时，时刻保持生产过程的效率，最重要的就是稳定，以保障每一个环节的流畅运转。当 我们把成本降低时，我们就能以低价格获取更多的订单， 良性循环之后，企业规 模才能逐步扩大。所以，成长性企业要形成规模经济，就必须在成本控制上做到极致。 没有制 定成本战略的企业就相当于一条小船，在茫茫大海中，没有罗盘，没有指南针， 随时有被大海吞没的危险，企业老总们一定要把自己的主要精力放到研究企业财 务成本管理上来。3、扩张后的控制。成长性企业扩张的过程中与财务管理相关联的：一是扩张中的资金控制， 二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。扩张的直接结果是企业地 域的

13、分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增 加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨 胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这 就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控 范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务 管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管 理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合 理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方 向；通过相应的薪酬激励政策创

14、造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实 现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容 一一业绩管理，它要求财务 人员从整体组织管理和战略管理的高度出发， 转变成企业战略和目标实现的推进 者。四、现代市场竞争越来越激烈，成长性企业如何在市场中赢得竞争优势， 争取到多的顾客，击败竞争者，掌握一些新的营销思想很有必要。在现代市场竞争压力下，形形色色的营销手段层出不穷，连京东CEO都不惜亲自上阵，送快递、传绯闻，以扩大市场。从目前各行各色的公司营销方案中， 我也了解到了当前流行的一些营销思想：1、知识营销成长性企业在搞科研开发

15、阶段，要通过科普宣传 ，建立新的产品概念，使消 费者萌发对新产品的需要，使一项新产品研制成功的市场风险降到最小， 这个过 程就叫知识营销。2、网络营销。网络营销可以促进企业通过网络快速地了解市场动向和顾客需求， 节省中 间环节，降低销售成本。成长性企业在这方面也应该行动起来， 大力开展网上交 易。3、绿色营销。成长性企业应采用IS04000系列标准，组织无污染或少污染的生产和销售 方式，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道 德准则的商品和服务，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求，提高人们的生活质量，优化人类的生存空间。因此 ，应该及时了解目标市场的有关

16、绿色环保意识和社会意识、发展动向、新技术和新方法，不断调整企业活动加以 适应。4、个性化营销。企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的 地位，建立消费者个人数据库和信息档案， 与消费者建立更为个人化的联系， 及 时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务， 顾客根据 自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别 需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之 间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生 产。这有利于节省中间环节，降低销售成本和库存成本。5、创新营销。创新是企业

17、成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己 的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法， 包括营销观念的创新、营 销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新。6整合营销。制造商和经销商营销思想进行整合， 两者共同面向市场，协调使用各种不 同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调 动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。7、消费联盟。以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新 型营销方式。这种营销方式的好处在于，协同运作，利益共享，有利企业间建立 一种长期稳定的合作关系；利益回馈有利建立一支忠实的消费者群体； 资源

18、共享, 有利节省营销费用；产销合一，有利提高营销效率。8、连锁经营渠道0这是一种纵向发展的垂直营销系统， 是由生产者、批发商和零售商组成的 统一联合体，实现大量生产和大量销售相结合，由总部集中进货取得价格优势， 增加竞争实力，采购者在实践中不断提高选购商品的准确性和科学性，各分店既 能享受到集中进货带来的低成本优势，还可集中精神从事销售业务，并能利用深 入消费腹地的特点与消费者建立密切的情感纽带， 及时了解变化趋势，以供总部 作为进货依据。9、大市场营销0企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运 用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作 与

19、支持，从而达到预期的目的。五、无论是央企、国企还是民营企业，风险管理都是第一要务。对于正在发展壮大的成长型企业，全面分析市场、找准市场定位、加大营销 力度都是应对市场分险的策略。但对于成长型企业而言，战略分险尤为致命。第一，战略制定风险。企业高成长一般有三种战略：内部高成长战略、外部高成长战略以及两种战略的组合。当一个企业市场份额和利润的增长是来自于企业自身的管理水平的提高和经营能力的拓展时，我们说这个企业采取的是内部高 成长战略。比如企业通过购买机器或加强技术革新以生产新的产品，或培训销售队伍和贯彻新的销售理念以扩大市场份额。前一种情况就是产品扩张方向，后一 种情况就是市场渗透方向。这两种情

20、况都是企业内部高成长，企业在拓展其现有 的经营能力。外部高成长一般包括企业兼并、战略联盟等。企业采取哪一种高成 长战略一般要考虑以下几个因素：行业的市场结构和产品结构；投资新产品和新 市场的 门槛”资金和进入风险；获取潜在增值的能力；战略资产的适用性；进入 速度的优势等。第二，战略实施风险。在战略实施阶段，一是盲目做大。国内企业有一种倾 向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行话，就 是把小舢板焊接成航空母舰”。许多 小舢板”因外力作用而被焊接成了 航空母 舰”的一部分。但由于缺乏协调，难以形成 有机体”和核心竞争能力，因而在市 场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作

21、用。二是组织结构调整没有跟上。 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这一点往往被企业经营者忽视，相 当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。 不少企业的组织规模、经营领域、 产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变， 而企业的组织结构 却变化缓慢甚至一成不变。三是战略执行不能一以贯之。有一些经营者在制定战 略时思想坚定而专注，但没过多久就 见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断 涌现的 利润增长点”的诱惑，热衷于 哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产、忽而证 券、忽而生物制药、忽而保健品、忽而环保、忽而网络，不能一如既往地执行既 定的战略。原先的战略被抛之脑后，企业被短期利益所左右

22、。成长企业加强战略管理需要注意以下两个方面： 第一，树立正确的经营理念。 在新的市场环境下，企业经营管理者应具备相应的经营哲学， 从而才能构筑正确 的企业战略。企业经营者要认识到：企业的真正的产品并不是它生产、销售的货 物，而是它生产、销售货物的方式，是企业的本身。现代企业不仅仅是制造产品， 更应该制造知识，因为制造产品可以填满库房，制造知识才能占领市场。第二， 进行适宜的战略设计。战略设计是战略管理的基础和核心， 它为企业经营指明方 向，是企业发展的灵魂和主线。有了适宜的战略设计，就能防患于未然，及早预 防风险的发生。这是立足于防、争取主动的做法。进行战略设计，要着眼于未来， 明确企业的宗旨和目标。企业必须给自己一个明确的定位，这个定位应反映环境 变化与企业自身优势。以上即是我对成长型集团（企业）管理的一些思考。当然，实践是检验真理 的唯一标准。在实操过程当中，还需结合企业实际，把准市场脉搏，不断开拓创 新，以一流的管理成就一流的企业。高干军第八早