XX4C绩效管理手册--企业人力资源管理操作手册

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1、丹森 4C绩效管理手册 企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考核C1 明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线11 公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念公司的人力规划是公司对“未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。 公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。二、公司人力规划的内容公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。 岗位职务规划主要解决公司定员定

2、编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。 人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。 三、公司职工的分类 依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类：（1） 管理人员（2） 工程技术人

3、员（3） 工人，包括基本生产工人和辅助工人（4） 学徒工（5） 服务人员（6） 其他人员管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。 工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。 基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。 辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。 学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。 其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。 四、公司职工的需求预测 公司职工的

4、需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 职工需求预测的基本方法有以下三种： 1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得

5、上级主管的向意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。 （1）比例

6、趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 （2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 3、工作研究预测法这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确

7、定公司的职工需求。 五、公司职工的供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以卜几方面内容： （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。 （2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 （3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 （4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 （5）掌握公司职工的

8、供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1、地区性因素，其中具体包括： （1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国件因素，其中具体包括： （1）全国劳动人口的增长趋势；

9、（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。 六、公司职工的供求平衡 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。 为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。12 职务分析过

10、程与方法一、概述 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见图1-1：图1-1（一）职务分析的作用职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于：（1）组织设计和职务设计

11、；（2）人员录用与调配；（3）员工教育与培训；（4）职务价值确定，从而决定薪酬；（5）考核的依据标准；（6）工作业务流程重组改善业务职务再设计。（二）职务分析流程职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析：（1）组织的任务、职位的目标：分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务；（2）工作所要解决的问题：即工作中所要完成的事件（事情）；（3）完成工作的人：即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；然后进行工作分析，即目标、

12、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见图1-2：图1-2（三）职务分析 根据职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析：组织的任务：（1）公司战略与目标：（略）（2）组织设计与组织结构图：（见图1-3）股东大会人事政策委员会投资决策委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼

13、品控股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-3（3）部门的性质、任务与部门内组织设计人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：A、以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；B、以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。（4）人力资源管理

14、小组的任务根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事管理,具体有：A、招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配； B、绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；D、员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。（四）职务调查（1）职务调查的目的调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训

15、、考核等。（2）职务调查的方法通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。 （3）职务调查表的设计职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。（4）职务调查的展开以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。（五）工作分析（1）根据职务调查表反馈的信息，

16、可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系 (车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；工作分析；人力资源分析；满意度调查；月人力资源信息统计；外事工作（包括：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港签证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作）；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳

17、动合同签订的跟踪与管理、暂住证的办理、年度劳动年审）；体检（年度集团职员体检工作、年度集团经理体检工作、帮助并指导集团下属公司的年度体检计划、新职员入职体检安排、不定期做网上保健）；职称（办理每年度职称评审；安排每年度职称考试）；人事政策制定（有关招聘、薪酬、福利、考核等政策的检讨及修改完善）；人事政策推广、制度落实；职务任免审批；员工关系；薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；档案、人力资源库、人事部文档管理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做

18、薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；接待来访；人事审批；人事部网页维护；工资成本测算。（2）根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块：人员招聘录用、人员调配、人事任免；工作分析、人力规划模块：进行工作分析，组织设计与职务系列确定，编制职务规范，职务价值评价；人力资源规划（预测人力资源需求，对人员需求与供给状况进行分析，编制人员招聘计划、晋升计划，人力成本分析与预算）；杂项模块：满意度调查、人力资源市场调查、网页维护；考核模块：建

19、立考核体系并组织实施，包括年度年中考核以及业绩考核等专项考核；薪酬前操作模块：工资审计、工资调整、工资核算、奖金核算及相关说明；保险模块：社会保险，商业保险的选择、谈判及投保；福利模块：完善福利体系，制定福利计划并组织实施（体检、网上保健、医疗、休假）；薪酬后操作模块：薪金（包括工资、午餐费、饮料费、奖金、双薪、过节费等制单发放及申报工资报表、统计表）；户口、合同、印章模块：集团公司的户口簿、粮油簿、人事部、公司党委等印章管理；职员的贺礼、帛金及独生子女等制单发放工作；户口调动（包括接受应届毕业生、招调工与商调干手续、户口粮油落户手续、市内调动手续）；劳动合同（总部劳动合同签订与解除、集团劳动

20、合同签订的跟踪与管理、暂住证的办理）；人事信息管理模块：档案、人力资源库、人事部文档管理（包括员工一、二级档案及人事部文件归档管理；人事资料库的增补和管理维护；新职员入职、转正资料审核及资料核对及归档工作；利用人力资源库资料做薪金、人员变动情况表、职务任免等统计表）；人事部内务及日常事务工作；人事部网页维护；外事模块：办理集团出国件、办理临时赴港澳件、办理集团赴港长证及管理、每年度外事年审、办理深港两地的手续、与出国赴港相关的工作；年度劳动年审；政策制定模块：各种人事政策的制定、检讨与改进；人事审批；员工关系模块：劳资协调和咨询，劳资纠纷处理，离职面谈，人事申诉的处理，员工合理化建议制度的推行

21、，接待来访等。（3）工作关系分析对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出，见图1-4：图1-4（4）工作分析的几点说明工作分析中将职务调查中得到的工作事件打乱罗列十分重要，这有助于管理者对部门工作进行重新认识，有助于业务流程的创新；工作模块的设定与关系分析、职务设定实质上是同一过程、按同一思路进行的；在附件中可看出，各工作模块与人事信息平台之间的关系十分紧密，这对于信息平台的要求很高，如人员素质达不到，有可能形成瓶颈现象；另外一种方案，将人事信息平台的功能分解到各个模块，由各个职位管理相应的信息，就象企业现实情况一样，这样一来关系图可大大简略，但由于

22、不能信息共享而会造成资源浪费，亦不利于小组（部门）的长远发展与规范化建设，故在此不对这一方案进行讨论。（六）职务设计在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。（1）职务设计的原则“因事设职”是总的原则，但在实践中应考虑人的因素；系统性原则：职务设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的职务既要区别、又要相互依存，应形成一个有机的整体，发挥组织的最大效能； 实用性原则：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，以免造成“寡妇的丈夫”这样的职位；但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定

23、程度上让员工通过学习、努力来适应工作；简单化原则：在进行职务设定时，应尽可能地将复杂的关系包含在一个职位中，这样可减少人力成本并提高效率；匹配原则：职务设计中应考虑每个人的工作量是否饱满，时间是否均衡等；（2）根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；外事专员：负责外事模块。（七）职务说明书的形成（1）职务说明书用

24、于明确职务的职责权限，岗位工作的基本特性，任职资格要求等，便于新任职者尽快了解熟悉工作，也便于对岗位工作进行考核与监督； （2）职务说明书的要素应包含职位基本信息、工作内容、工作基本特性、任职资格等；（3）根据上面完成的职务分析与设计，可形成五个职务的职务说明书；（4）注意事项对于工作内容的描述，包括工作目标、要点、内容、时间频度、程序、审批权限以及失误等，应当尽可能地具体、量化（参见附件）；区分职务与职位（岗位）的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的职位（岗位）族构成职务，在形成职务说明书时应注意，以免引起误解。如人事部定岗定编材料中对行政后勤岗位的描述，该岗位定员人，工作内容为固定

25、资产综合管理、前台接待、办公事务管理、宿舍房屋管理、食堂管理，显然岗位职责不清，亦不可能形成同一职务，职务说明书未起到应有的作用；对工作基本特性与任职资格的描述应按同一标准确定，以免发生偏差。（八）关于职务价值的确定（1）职务价值评价的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职等职级。以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的确定较为复杂；（2）职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判断性的；（3）职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承

26、担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。（4）职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行定义；确定要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务

27、等级与平均点数范围之间的对应表。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各职位的等级排序。这一方法较简便、客观，有一定的准确性和弹性。 5由于时间的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。（九）职务分析结果的运用职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上

28、述分析过程已经说明，其他方面的运用如下：（1）人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作；（2）员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力；（3）工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为：职等（职务价值排序）职级（任职资格，

29、能力，贡献等）薪金等级（职等，职级）（4）考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。二、几个需注意的问题（一）在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较容易出现信息失真。这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。在职务说明

30、书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组织任务的完成。（二）动态组织的情况通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中

31、，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。这一课题还有待于进一步的研究。（三）关于职务价值评定在研修期间，有人提出职务分析的新思路，就是找出几个相互独立的客观指标（如A、B、C、D、E等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（a、b、C、d、e）；对于各个指标，可根据企业理念规定出各个指标的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后可得出岗位重要性指标为：aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5

32、。但是从根本上讲，职务价值评定反映了企业的文化价值观与战略思想，如高科技企业认为R&D很重要，而消费品制造商则认为营销很重要。对于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；如果存在这样的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者影响较大，很难做到真正客观。所以说，用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是不现实的；即便能得出，其成本亦太高。与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开，可以用上述介绍的方法。13 岗位说明书的误区管理的现代化必须有科学、规范的内部管理做保障。由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人

33、员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。笔者认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。（一）岗位说明书编写的误区（1）功能错位在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。企业的岗位职责制并不是岗位说明书。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动

34、的结果。但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。（2）职责交叉为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应

35、该找后勤部的福利管理员咨询呢？（3）职责重叠在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。如果是对岗位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。目前不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。（4）闭门造车目前，不少企业已经认识到岗位说明书的作用，纷纷在

36、企业开展工作分析的工作。但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。有的企业在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。（5）不成体系岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚

37、至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。 岗位职责使用规范表2-1： （二）岗位说明书编写误区的原因分析 在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区？我们认为出现误区的原因主要有以下几点： （1）为编写而编写 目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。从某种意义上讲，我们认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过

38、程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。 （2）缺乏专业的技术或培训 岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职

39、责描述过小或者过大。 （3）宣传不到位 岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。编写岗位说明书的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。但是不少企业或各级管理者把该项工作作为“作业”来应付，并没有与员工充分交流，甚至在岗位说明书形成之后，忽视了任职人的“反馈”或“确认”环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位，员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书编写就是要“定员、定编”，这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。例如，在对任职人资格进行界定时，有

40、些员工感到恐慌。若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工的学历或者技能达不到企业要求，因此他们就会认为岗位说明书是企业给他们设置的障碍，由此产生敌对思想。 （4）编写工作定位不明晰 不少企业把编写岗位说明书的工作定位于优化企业的工作流程，解决多头领导现象，改善现有的职责划分等。但是在实际工作中常常会面临两难的选择：是对企业各个岗位工作的现状的描述还是对目标状态的描述，即“是什么”和“应是什么”的问题。若选择后者“应是什么”，则在界定各个岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致抵制的阻力，因此，编写工作必须得到管理

41、者高层的认同或支持。 与此同时，我国的一些企业，特别是一些民营企业管理极不规范，工作任务的分配通常取决于员工个人的工作能力和领导的意志，使得基层员工疲于应付上级的命令，“忙的忙死、闲的闲死”，造成“工作无计划、管理打乱仗”的现象。 （5）岗位说明书的管理不及时 随着企业经营环境的变化和企业的发展，企业中工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位工作内容与要求也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书应不断修改，修改的频率应根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。因此当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业应及时修订岗位说明书。然而，一些企业的岗位说明书并没

42、有随着企业的发展而变化，使得原有岗位说明书在新形式下已失去价值，岗位说明书的规范和指导作用也难以发挥。 （三）如何科学、规范地编写岗位说明书 （1）高层的支持和认可 在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责“变革”的理解和支持，并保证在岗位说明书的实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。 （2）员工的参与和配合 企业在编写岗位说明书时，各部门的主管以及员工应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分

43、的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳定发展。 （3）逐步分层实施 在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。 岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部

44、门的职责。 其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对“一岗多人”的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等（见部门职责分配表2-2）。部门职责分配表2-2： （4）使用规范用语 规范岗位说明书的描述方式和用语关系到岗位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结

45、果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。 （5）建立动态管理机制 岗位说明书管理工作相当重要，行业的发展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的岗位说明书后，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。14薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 l 建立一套对内具有公

46、平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 l 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题在此将不做具体介绍。l 设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位

47、评估）重在解决薪酬对内部的公平性问题它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进

48、行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托

49、比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William MerCer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保

50、证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水

51、平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25C、50C、75C，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第5

52、0位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75C策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其

53、相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相

54、同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对

55、公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我们的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、

56、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。15 建立员工的工资系统和工资结构的实施步骤（一）工资系统的结

57、构和单一职位的工资结构（1）工资系统结构企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。（2）单一职位的工资结构结构化的工资管理包括工资系统的结构

58、和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。 （二）工资系统结构的设计（1）工资系统结构的三种类型最简单的做法整个企业只有一个工资类型。这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一个在销售部，而且基

59、本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。（2）不同的职能部门制定不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： 市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此间也可以相比； 技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主

60、导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型； 行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资标准的时候，可能要有三张表。缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。（3）职能化的工资体系要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体系。职能化的工资体系

61、的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。（三）工资级别与工资幅度下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。（1）工资类型中的工资级别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是3到6级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含2到3个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职位和任职人员是有区别的

62、，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。（2）工资级别中的幅度同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的30%到100%，比例越大激励力度越大。上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是62.5%。（3）工资级别间的递增幅度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在30%到60%之间。如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是

63、说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是30%到100%，而工资级别间的递增幅度却是30%到60%。为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。【总结】 工资类型