另类格力渠道Word版

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1、“另类”格力：野蛮生长的渠道逻辑在哪里?讲渠道，无法回避格力。近十年来，格力渠道以及格力总裁董明珠已经成为中国企业及渠道营销领域的一个“另类”符号。推荐精选自从2004年格力与零售连锁寡头之一国美决裂后，格力坚定了强化其传统的“区域股份制销售公司”+“专卖店零售终端网络”的渠道发展模式。在今日渠道日益向品牌化、专业化、连锁化发展的趋势中，这种自建渠道的战略就被业界视为“另类”。事实上，从格力一开始实行自建专卖店网络的渠道发策略，普遍为业界不看好，唱衰的大有人在，但六年后，偏执的格力似乎丝毫没有调整这种策略的意向，相反，一如既往的坚持“野蛮生长”的道路，而最新的格力渠道战端则是2010年初安徽格

2、力“封杀”安徽苏宁的报道见诸报端，再一次上演“格苏”之战。不过，与这种“野蛮生长”相对应的是格力连续15年的业绩增长，连续成为空调行业第一的事实。格力用结果封住了那些唱衰格力渠道模式的之口。不过，我无意去选择站在一个唱衰还是鼓掌的立场，我觉得就企业构建渠道而言，更应该关注的这个“另类”背后的逻辑是什么？格力今天用“另类”渠道获得成功固然可喜，也理应获得掌声，但同样，我们需要看到的是，这个企业业绩增长的过程，有哪些是真正由于企业渠道调整、变革而获得突破的？而又有那些是源于市场大环境的水涨船高才导致企业业绩的猛然增长的？前者是基于企业自身能力增长的提升，而后者是基于机会式的成长。如果企业没有这些理

3、性的思考，恐怕好景不长。那么几年前甚至如今依然不被外界所看好的格力渠道模式，为什么能够发展到今天？其背后的逻辑或支撑点到底是什么？我们先来简单了解一下格力渠道模式和最近5年来的业绩增长情况：1、格力渠道架构：这种模式有三个基本特点：第一、弱化对像国美、苏宁这种全国性连锁零售寡头的销售依赖，降低其在渠道销售的比重第二、强化与各区域主力经销商的利益捆绑关系，以厂商联合体的形式提高经销商的积极性推荐精选第三、利用加盟经销商资金构建终端零售品牌店网络，由专卖店渠道体系来承担主要分销量据格力官网介绍，格力目前在国内的品牌专卖店近1万家。据有关数据透露，格力销售的80%比重还是依靠其自有的专卖店渠道，而部

4、分部分大连锁、商超所占的销售比重则在20%左右。2、格力近五年业绩增长数据：那么这种自建专卖店渠道的效果如何？如果以2004年格力与国美决裂前后为分界线，我们可以看到，从2004年到2009年5年中，格力的业绩整整增长了三倍，如下表：上述数据是从格力历年的年报数据整理出来，光从数据上我们不难看出，格力不但没有输掉未来，反而在业绩上呈现倍数增长。这是为什么？我们再回过头来看看当年行业内外专家是如何评价格力渠道模式的：第一、自建渠道、成本高昂，特别是格力单一产品线难以支撑专卖店的盈利第二、家电在渠道向连锁、专业化发展，自建渠道是对社会渠道资源的浪费这是两种当时的主流观点，当然也有为格力拍手叫好的，

5、比如如何强硬不向渠道霸权低头，但这种几乎基于情感道德而非商业层面的评价，我们不去做评判。从理论上来说，上述两个观点并无有何问题，相信格力也深知此中厉害。但格力又如何一意孤行，苦心孤诣的自建一套终端专卖渠道体系、格力又如何突破这两点不利之处对于自己的局限，才是需要探讨的地方。那么，我个人认为格力在这二个地方的突破，才是解决了渠道问题对于格力业绩增长的瓶颈。推荐精选第一点是：格力的专业化发展战略要求必须掌握对渠道体系的领导权和控制权当然，有人说，哪一个厂家不希望掌握对渠道的领导权和控制权？但问题就来了，为什么有的厂家选择暂时放弃渠道控制权的策略，而像格力却坚持必须掌握渠道的控制权并为之付出巨大的努

6、力？为什么偏偏是格力与国美、苏宁这样的渠道终端寡头发生交战而不是美的、海尔、TCL等这些家电制造大佬？当然有人说，格力之所以这么强硬是因为格力有一个强硬的“铁娘子”董明珠。我们不能回避这些个人风格的因素，但这不是最核心的，当两家利益集团的冲突上升到无法调和的时候，决定企业渠道方向的是企业中各利益方对未来战略深思熟虑后的统一选择，特别是格力作为一家上市公众公司，董明珠再强势，但作为一个执行者也是在执行格力的战略选择而已。对比美的、海尔、TCL我们就发现，空调产品线仅仅是其众多产品线中的一条，这就决定了一方面，这些厂家与国美、苏宁这样的寡头合作时，利益接触点和利益链条足够长，双方的利益交互程度更深

7、。另一方面，同样是痛恨国美、苏宁这样的渠道霸权，但对于海尔、美的、TCL们来说，在某一条产品线上的价格控制和渠道管理上，可能会因国美或苏宁的各种政策会暂时打乱，但至少在整个厂家品牌和产品销售的大盘不会失去控制。但格力就不一样了，每年几百亿的营业额，如果不能牢牢控制渠道销售，渠道的任何一点风吹草动都可能让格力感冒或大病一场。另一方面，格力赖以生存、发展的所有资源都投入在空调这一单一产品业务领域，这就如同一个老母鸡一样在辛辛苦苦孕育了几个月，快要生蛋时，却被人告知，这地方你不能下蛋了，你得找别处去，这其中的风险和后果可想而知。因此，对格力来说掌握渠道命脉就是掌握自身持续发展的生命线、呼吸通道。因此

8、，从表面上来看，格力与国美、苏宁之争体现在价格管制上的直接冲突，但背后其实是对于渠道控制权的争夺。相信格力在与国美、苏宁这样的渠道寡头合作时，在利益的让渡上一定有可能谈判的空间，事实上格力自建渠道的时间成本和管理成本，以及对传统渠道的投入扶持，并不就比被国美与苏宁压榨所失去的利益就少。比如2007年4月25日，珠海格力集团与河北京海担保投资有限公司签署股权转让协议，把格力电器已发行总股份的10%，转让给了出资成立“京海”的10家格力主力经销商，涉及到的资金过亿。但在控制权这个问题上，不是一个利益问题，而是事关格力专业化生存和持续发展的战略问题，因此，但凡只要能合作不触及到格力的底线问题，格力一

9、定不会在国美、苏宁这样的全国性大连锁渠道和传统分销渠道中作这种二选一的问题。事实上，正是通过自建渠道这样一个战略，确保了格力对于渠道的控制权，这对于格力这样一个百亿量级的单产品品牌企业，打通了内外部的消化通道，就等于明确了格力未来5-10年空调专业化道路的发展方向。而当这个战略方向一旦明确，对内，无疑将稳定格力团队的军心、投资人的信心、以及确保技术创新的投入。对外，也将充分的绑定优质渠道资源并激发渠道商的市场开拓积极性。这从格力的5年来业绩持续增长的趋势，我们也能看到这一渠道战略模式的成效。第二点是：用品牌广告拉升终端专卖店渠道的销售推荐精选如同外部评价的一样，格力只有单一空调产品，也就意味着

10、盈利点单一，难以支撑专卖店的高昂租赁、运营管理成本。这是格力自建终端的“硬伤”，至少短期内格力不可能跳出空调发展别的家电品类产品线，能做的无非就是在空调功能、应用环境和外观设计上做一些延伸。因此，尽管“格力”到处宣言专卖店不仅是“专卖”更是在售后服务上如何“专业”，并引进“4S”店的概念加以宣传，但格力单一专卖店最终能够盈利的关键取决于那些不去国美、苏宁这些“大店”而主动进格力这种专卖“小店”的流量。此外，格力在规划、筹建专卖店渠道体系初期，由于盲目上马，在选址上走了很多弯路，我们经常能在一些不起眼的地方，看到一些打着“格力”店招的专卖店，无论是从店外品牌形象上还是店内经营规模上都难以体现格力

11、作为“单打冠军”、空调第一品牌的形象，因此，格力也不得不面对这种全国庞大的因专卖店选址问题对格力品牌形象所造成的暗伤。另一方面，格力在全国主导专卖店体系，即便利用的还是社会渠道资金，但格力在品牌支持仍然要投入费用，虽然在单店建设上格力投入不多，但全国各店铺的积聚起来也是一笔巨大的投入，也直接增加了格力渠道管理的市场费用，摊薄了渠道的利润空间。总结来看，格力采取自建终端专卖渠道的做法，是一种无论是在实际盈利、品牌形象、运营管理上都是一件难度巨大、挑战极大，既耗银子又耗时间的事情。但如同第一点我刚刚分析的那样，明知前头千难万险，格力还是不得不做。怎么办？一般企业可能在这个时候，会想到用“价格战”，

12、但事实上这是格力最不能碰的“武器”，格力多层级的渠道体系，完全是靠一个严格控制的较高的价格体系在维系。没有足够的利润空间做支撑，格力看似强大的渠道体系顷刻间可能就被瓦解。那么除了把压力加强在经销商和终端促销人员身上，格力不得不拿起“广告战”这把武器。比如2010年光在中央电视台就投入1.34亿元广告费，成为空调领域的标王。2011年的中央电视广告投标结果已经出来，格力的死对头、空调老二美的以总额6亿元的广告成为家电行业的标王，目前尚看不到格力在广告费用上的投入，但有一点可以肯定的是面临美的的大敌压境，格力绝不会在2011年拱手让出空调冠军第一的宝座，这不仅是一个面子问题，更涉及到格力渠道战略赖

13、以支撑的核心。那么有人也可能就会说了，以目前格力400亿的年销售额，一年拿出几个亿投放在广告上并不为过，但我们需要了解格力前后的发展过程，了解格力的人都知道，格力登上空调冠军从未发起国一次价格战，也没有一次广告攻势，格力信奉“每一个产品就是最好的广告”，历年来在广告投入上远低于同行。但近几年，格力的广告费用却在直线上升，这是格力在建立起庞大的终端专卖渠道之后，不得不依靠空中的广告来帮助地面部队“打枣子”。而在格力广告的诉求上，我们发现，格力十几年来都在强调一个观点“好空调，格力造”，强化“格力=好空调”的消费认知。近年来在广告的诉求上更进一步，比如成龙代言的格力广告语就是：“核心科技好空调、世

14、界品牌格力造”。格力在各种场合强掉“格力掌握核心科技”，格力是世界冠军，格力是空调领域的单打冠军，进一步把格力好在哪里的细节强化出来。这其实也是在为格力“另类”的专卖渠道体系找一个理论的支撑点、产品差异化的卖点。最终的目的是说服用户主动的上格力的那些“小”专卖店去。推荐精选另一个不得不说的现象就是格力的总裁董明珠，我在管理咨询同行的一些营销管理类培训会议、论坛上的演讲嘉宾介绍名单中，经常看到有董明珠的大名。在企业明星经理人中，经常走穴、上电视的除了以前的那个唐骏，就是格力的董明珠了。董明珠也在过去几年连续出了两本书棋行无悔行棋天下，而市面上各类以董明珠为题材的各类书籍更是随处可见。按理说格力是

15、一家比较低调的制造企业，但董明珠如此高调，这种现象不管是格力的被动还是主动为之，但这背后对于格力营销渠道的支撑却是实实在在的，格力必须利用一切机会去放大自己的影响力，去强化格力在消费者中的心智认知，失去对消费者的强大影响力，格力那么庞大的专卖店渠道如何能支撑得了？推荐精选因此，到2010年为止，格力渠道创新和品牌拉升这两点上做的还很不错。不过，有一句话说的好，如鱼饮水冷暖自知。在商业上，每一家企业选择自身的渠道战略，无所谓好坏对错，关键是作为企业自身如何从一定的战略角度评价渠道战略选择的得失。因此，外界如何评价格力的渠道选择不足所道，而企业如何看待自身的渠道战略才是决定企业未来发展的关键。那么

16、，当外界对格力渠道在进行各式的解读时，格力又是如何看待自己的渠道战略呢？我们从格力官方的网站上 “市场营销-格力模式”中的文字描述可以看到格力对自身渠道模式的看法：1994年，首创“淡季贴息返利”模式。1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。 21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位。全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家）。

17、有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务。推荐精选从上面的文字我们看出，至少从表面上格力一直在强调或很在意其在模式上的先进性、独创性，包括像“二十一世纪经济领域的全新革命”这样的有些莫名其妙的评价也体现在其官网上，我感觉这不是格力渠道领导力的真正核心。“返利模式”也好，“另类营销”也好，从某种意义上讲都是战略需要下的战术体现而已。但格力将外界所评论的“另类”这个词上升到公司的渠道战略层面，不免有点滑稽，其实，什么是“主流”什么又是“另类”？试想一下，格力不采取这种“另类”模式其

18、结果有没有可能业绩更好？事实上，虽然格力多年来保持空调老大的宝座，但格力的领先优势却越来越少，特别是空调老二美的咄咄逼人的凌厉攻势，据2010年格力和美的中报公布数据，美的2010年上半年空调及零部件实现收入约259亿元，同比增长40%；而格力2010年上半年空调及配件收入约230亿元，同比增长25%。美的在空调方面的营业收入和增长率两项指标上首次超越格力。虽然全年业绩胜负未定，但美的空调业绩的高速增长无疑是对格力近年来业绩增长的一面标尺和镜子。从这个意义上来说，格力“另类”渠道所带来的业绩成长中，有多少值得抚掌而呼，值得深思。最后，我想说的是，不管是从渠道端还是企业自身出发，“主流”也好“另类”也好，这些对于渠道发展模式的争议都毫无意义。对于格力来说，真正有意义的是，作为领袖级企业，如何以客户为导向，如何领导渠道链条为客户创造更多的价值？如何降低企业营销环节中的浪费，并将这部分节约下来的成本转化为渠道合作伙伴的利润，转化为提供给客户更优质的产品服务？而现实的问题是，即将进入2011年的格力，在渠道发展的问题上，是继续在渠道结构和专卖店盈利能力上优化还是继续在产品线上的扩张，比如向中央空调、变频空调上继续增加产能的扩张？则又是一个影响和关联到格力渠道战略的方向选择问题。 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!） 推荐精选