《信息系统项目管理系统师教程》笔记(精华版)

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1、实用文档第一章绪论项目：作为 实现组织战略计划的手段 而实现的。是一种手段。有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）1、临时性：有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。2、独特性：产品、服务、成果的独特。3、渐进明细：项目规格说明书 （project s specifications）的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、 生命期通常较短、采用大量新技术工作：指日常运营（Operations ）或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是

2、临时性、独特的。项目管理（project management ）,就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。三重制约：范围、时间、成本。关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。独特的管理项目的技术有：工作分解结构WBS、关键路径分析、挣值EV管理。标准一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。如 计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。规则一一政府强制的 要求。如建筑法规。两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制 等，包括一

3、些支持性的学科：后勤和供应链、 财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。大项目：是以 协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。大项目也包含一系列重复或循环的工作。和项目管理相比，大项目管理是 对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。实用文档项目组合中的项目或大项目， 并不必须是相互依赖或直接相关的 。项目组合管理的目标：最大化项目组织的价值，另外的目标是平衡，使资源得到有效的利用。高级经理或高级管

4、理团队负责。子项目可由一系列较小的项目组成。由项目管理办公室（PMO）管理的项目除了彼此相关的管理外，不必要有特定的关系。项目管理者和PMO的区别：追求不同的目标，受不同的需求所驱使PMO的工作目标包含组织级的观点，对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用PMO管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。项目管理的目标是合理分配资源，最优利用。美国项目管理学会PMI 项目管理的知识体系PMBOK（ ISO 10006）项目管理专业人员资格认证PMP对项目经理的一般要求：一、知识（三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业）；二、经历（三个部分：项目管理、系统集成行业、客户行业）三、协调能力；四、

5、职业道德；五、沟通与表达能力；六、领导能力。做好一个项目管理：角色、团队管理、计划、一把手工程、用户参与。第二章 项目生命期和组织从项目生命周期的一个阶段，转到另一个阶段，通常是某种形式的技术交接。如风险可以接受，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。项目生命周期描述文件可以很概要，也可很详细。阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。每一阶段都要正式启动，一次审查可以核准两件事。项目生命期的确定，还会在 项目结束时。项目生命期是产品生命期的一部分。典型的生命期模型1、瀑布模型 对活动进行评审，成果确认后进入下一阶段。2、螺旋模型（迭代与瀑布结合）是一系列增量发布，强调风险分析，适用于庞

6、大复杂、高风险系统。3、迭代模型 初始、细化、构造、移交四个阶段；构造阶段进行测试和评估。可行性分析（技术、经济、操作），从有益、可能、必要三方面对经济效益、社会效益进行分析。实用文档软件系统的传统设计方法：概要、详细设计。硬件系统的设计：方案设计、设备选型、系统构架设计。系统实现：软件系统的编码与实现；硬件设备的购置与安装。实施：软件系统的 安装调试、验收运营与维护：备份、恢复、系统功能的修改与增加。项目干系人在参与项目时责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化。项目干系人还包括班子成员及其家庭、个别公民以及整个社会。干系人的角色和责任可能重迭。即使该项目本身就是这个组织本

7、身时，仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响。组织文化常常会对项目产生直接的影响。职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内。纯职能型项目，设计阶段被称为设计项目，而且仅仅包括工程部的人员。PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织PMO会授权给个别的项目经理，他就具有对指定项目的全部权限，并且只有PMO才可以对其进行撤换。如果职能型组织要设立PMO，需要添加一个标为PMO的方框，并将其放在总裁层级和项目经理层级之间。项目管理系统 是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程，这个系统在项目管理计划 中予以规定，其内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统

8、的有效性等而改变。第三章 项目管理过程（20140115）过程：须执行的互相联系的行动和活动。这些过程称之为知识域。面向产品的过程一般都由项目生命期规定，并因应用领域而异。项目管理过程和产品的过程从项目开始到其结束始终重迭与交互作用。在一个过程未采取成功的行动，通常会对这一过程和其它有关的过程产生不利影响。项目管理过程组：启动一一规划一一执行一一监控一一收尾尽管项目章程可能是由项目管理团队编写完成，但是否批准和投资项目，却是在项目外决定的。许多大型或复杂的项目被划分出阶段，在每个阶段的开始，要重新评估项目的范围和目标。实用文档启动过程组：1、制定项目章程，由项目外的组织，或大项目管理，或项目组

9、合管理部门负责。2、制定项目范围说明书（初步）。确定项目的需求、边界、接收的方法和高层次范围控制的方式，并将这形成文件。当项目生存周期内出现明显的 项目变更时，会重新触发一个或多个 规划过程，可能的话，还会涉及到一些 启动过程。若项目被划分为阶段，会影响到计划重复的频率；变更会对管理计划产生重大的影响；“滚动波计划”意味着一个迭代和持续的过程。项目团队应让 所有项目干系人 参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针。执行上的偏差通常会导致重新计划，这些变更可能会也可能不会影响项目管理计划。变更申请如被批准，可能需要建立新的项目基线，执行这些过程

10、会花掉大半的项目预算。一旦偏差危及项目目标，将再次进行计划过程组内相应的项目管理过程。这会更新项目管理计划。收尾以正式的形式确定项目或阶段已经结束。不是所有的项目都需要所有的过程；也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目上。一些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。当一个通常发生在计划阶段的过程，在执行阶段被再次访问或更新时，它与项目计划阶段所执行的过程是相同的一一而不是一个额外的、新的过程。第四章 项目可行性研究与评估可行性包括三个方面：可能性、效益性、必要性必要性包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等。可能性包括技术、物资、资金、人员支持等。可行性有技术、经济、运行环境可行性分析等

11、。风险、人力资源、技术、物资属于技术可行性。敏感性分析属于经济可行性分析。运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。“立项”决策：依据 初步可行性研究报告 形成项目建议书，通过审查。初步可行性研究与详细可行性研究不同的是，占有的资源细节有较大差异。在初步项目可行性研究之前可进行项目机会研究，如果就投资可能性已进行了项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往可省去。如果有足够多的数据，有时也可越过初步项目可行性研究阶段。必须把估计项目的主要投资支岀和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分，并不一定只依靠确实的报价单作为估计根据，以往的项目数据可作为主要的参考 。投资前辅助研究如果在项目

12、可行性研究之前或与项目可行性研究一起进行，其内容则构成项目可行性研究的一个必不可少的部分。如一项基本投入是决定因素，而辅助研究有可能表明否定结果，则辅助研究放在可行性研究之前。如一项具体功能的详细研究过于复杂，则辅助研究与可行性研究可分头同时进行。辅助研究的费用 必须和项目可行性研究的费用联系起来考虑。投资前期的四个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。前三个阶段可省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少 的。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究也是项目论证的三个阶段。最终提交的可行性研究报告，是成为进行项目评估和决策的 依据。初步可行性研究报告一项目寸建议书一一详

13、细可T行性研究报告详细可行性研究的基本原则 ：科学性、客观性、公正性。详细可行性研究的方法：1、投资估算法，要求尽量准确。0.6次方法则的指数估算法；因子估算法；单位能力投资估算法。2、增量净效益法（有无比较法）。有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）比较，求其差额。 最终用途或消费系数法，对评价中间产品特别适用。单位成本，其供应弹性愈低，则价格就愈高。必须把额外的运输所需费用列入投资费用与生产成本的计算。设备选择和技术选择是相互依存的。投资费用就是固定资本与净周转资金的合计。固定资本除了固定投资外，还包括开发前的所有投资费用为一个项目调拔资金，这不仅对任何投资决定，而且对项目拟定和投

14、资前分析都是明显的基本先决条件。在进行项目可行性研究之前，就应该对项目 筹资的可能性 做岀初步估计。开发总成本为四大类： 研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。财务报表的格式，不应随意改变。企业经济评价：静态评价法（投资收益率、投资回收期）、动态评价法（净现值、内部收益率、外部收益率、动态投资期、收益/成本比值法）国民经济评价在评估方法上及数据处理不完全与企业经济评估相同。采用社会价格、社会贴现率。一般能建立函数关系的，多为直接效益或显性效益。“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证围绕市场需求、开发技术、财务经济 三个方面展开调查和分

15、析。市场是前提，技术是手段，经济是核心。项目论证一项目评估项目前评价的作用：项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）进行评价分析与论证，进而判断是否可行的一个评 估过程。政府主管部门对某些大型信息化建设项目的项目建议书也要进行评估，程序和内容与可行性研究的评估基本相同，只是重点对项目建设的必要性进行评估。项目评估的最终成果是 项目评估报告。第五章 项目整体管理（20140117）某个过程不需要，并不意味着你不去考虑该过程。过程之间的接口通常是交互式的。项目章程是正式批准一个项目的文档， 项目

16、章程要么由项目组织以外的发起人或资助人 发布，要么由组织内某个级别的管理层 发布, 以便为该项目提供所需的 资金。工作说明书（SOW）可以作为投标文档的一部分从客户那里得到，例如邀标书，或者作为合同的一部分得到。工作说明书需要说明：业务需求、产品范 围描述、战略计划。环境和组织因素（含：基础设施、人力资源、商业数据库、项目管理信息系统）组织过程资产（含：组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库（配置管理或财务数据库、历史信息）项目范围说明书（初步） 的内容：项目的边界、需求和交付物、风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、配置管理的需求等。对于包含多个阶段的项目，项目范围说明书可以在后续阶

17、段中进行验证和修正。项目目标应该被清楚定义，并且可以是最终实现的。项目目标的特性：多目标性（时间、成本、技术或质量）、优先性、层次性项目管理计划是通过 整体变更控制过程 进行更新和修订的。项目管理计划可以是 概要的或详细 的，并且可以包含一个或多个辅助计 划。监督工作贯穿于项目的整个生命期。书面变更必须有项目管理团队 内部成员或外部组织予以接受或拒绝。第六章 项目范围管理（20140117）产品范围比如产品的需求说明书项目范围一一要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作，在初期，是用范围说明书来定义的。项目范围是否完成，以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标

18、准，而产品范围是否完成，以产品的需求说明书作为衡量标准。项目的目标只是项目范围计划编制的一个基础依据，不能作为项目范围的一个具体细化过的工作范围部分。项目范围的“圈定”，并不代表项目范围就是可控制的 。因此要进一步对项目范围定义，减少风险。工作分解结构WBS是一种以结果为导向的分析方法。项目范围确认是贯穿整个项目生命期 ，甚至是最后项目评价的总结。项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段。项目范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。（重点是做好：用户参与、明确的要求说明、范围变更管理的程序设置）项目范围边界一定是闭合的。最低层的WBS单元叫做 工作包，是我们进行进度安排、

19、成本估计和监控的基础。WBS大量的分解工作会导致生产率降低、资源浪费、工作效率低下等弊病。WBS最终的结构可以有以下几种：1、把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；2、外包的子项目结构；3、把项目的 生命期作为一层，项目 交付物作为第二层。4、在每个WBS分支采用不同的分解方法。对WBS进行分解是指把某层上的WBS单元再进行分解，每个单元都是可以被验证的。每一个单元都应该被分配且仅分配给一个执行组织。组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便进行绩效评估。既可包括产品，又可包括服务。工作分解结构一般 3至5层，如果层次过多，最好进一步划分成不同的子项目。工作分解结构的结果一一形成WBS，

20、完成项目范围管理计划的更新。范围确认是有关工作结果的 可接受问题；质量控制是有关工作结果是否 满足质量需求的问题。质量控制先，范围确认后，但这两个过程也可以并行执行。已被客户接受的交付物，要以书面的形式记录下来，没有被客户接受的交付物也要记录下来，同时还要记录未被客户接受的原因。交付物有可能是中间交付物。每一次验收都需要客户的书面确认。有些没有必要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团队成员完成，但有些直接关系到项目成本和进度增加的变更定要通过变更控制系统来解决 。第七章 项目时间管理（20140117）活动清单应该采取文档形式，对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。工作分解结

21、构和活动清单通常按顺序编制一一工作分解结构作为编制最终活动清单的基础。控制账户：高层管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。尚未规划有关的工作包时， 这些控制点用作规划的基础 。在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一控制账户计划中。规划组合：是工作分解结构中 控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。项目活动清单是项目活动定义的主要输出。清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。活动排序：在较小的项目 或在大中型项目的早期阶段，手工方式可能更为有效。实用文档前导图法PDM :单代号网络图。利用节点表示活动，用箭线表示活动逻

22、辑。P 135 图 7.3，有ES , LS , EF , LF时间FS:结束-开始，先行活动必须结束，后续活动才能开始。FF:结束-结束，先行活动结束后，后续活动才能结束。SS:开始-开始，先行活动开始后，后续活动才能开始。SF:开始-结束，先行活动开始后，后续活动才能结束。箭线图法ADM :双代号网络图。每一事件必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。虚活动（dummyactivity ）不消耗时间，可以用于避免多个起点或终点引起的混淆。只要有必要，所有的悬点都应该通过虚活动来 消除。进度计划网络模板一一当一项目中包含几个相同或几乎相同内容时。活动之间的先后顺序叫依赖关系：1、强

23、制性依赖关系（本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻辑关系）；2、可自由处理的依赖关系（人为组织确定，可先可后，建立在最佳实践上，也被认为是首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）；3、外部依赖关系（项目与非项目活动之间的关系）时间提前与滞后量，以及相关的假设条伯应以文档的形式记录下来。提前或推迟后继活动。如果不定义活动顺序，就无法使用网络图和关键路径分析。活动资源估算，必须和成本估算相结合。活动资源估算的输出一一有 资源分解结构（RBS），能显示资源分类和资源类型的层次结构。历时估算一一输入有资源日历、项目管理计划（含风险等级、活动成本估计）风险等级：在进行活动历时估算时，项目团队需要考虑项目中已经识

24、别出来的风险信息。活动历时估算的工具和技术：三类参专家，预留时间。关键路径法CPM是一种进度网络分析技术，不考虑任何资源限制。最早与最迟日期两者之间的差值一一“总时差”关键路径有零或负值的总时间差，其计划活动叫做“关键活动”自由时差就是不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。关键链法：另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度计划进行调整。（结合了确定性与随机性）进度压缩：1、赶工。尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。应该尽量限制使用超前或滞后，与其相关的假设也应该被记录下来。甘

25、特图可用于WBS的任何层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。有效项目进度控制的关键是 监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。对于没有负时差的项目， 重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好的手段。第八章 项目成本管理（20140123）可控和不可控的成本应该分别估算和预算。在某些项目上，特别是小型项目，成本估算和预算可被视为一个过程。项目成本估算与项目造价：有联系有区别，项目造价=项目成本+盈利成本估算要积极寻找有替代

26、效应的成本，努力使项目预期收益最大化。在某些情况下，估算者也可以采用 其他的测量单位，如人X日，人X小时等，来方便管理成本控制。商业数据库一一是属于企业环境因素，非组织过程资产。类比估算法又称“自上而下估算法”，是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法，准确性比较差。确定资源费率一一了解资源的单价。如果不能知道确切的单价，也要对单价进行估计。应急储备一一是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准 的一部分。在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。项目成本估算结果文件 还要包括为了对付项目可能会遇到的某些意外事件（通货

27、膨胀、意外事故等）所支付的具有不可预见性的意外成本。成本估算结果通常用货币单位一一“元”来表示；但有时为了管理方便，也可采用劳动工时、工日和一些实物量指标表示，如吨、公里等。成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上。活动或工作包应在项目章程提供整体预算批准后进行,但是最咼实用文档级的WBS构件估算应在详细的预算申请和工作授权之前完成。（预算在估算后）成本预算和项目进度有联系。管理储备一一是为应对未计划但可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算。它们是“未知的”，项目经理在使用之前必须得到批准。管理储备 不是项目成本基线的一部分，但包含在项目的预算 中。它们未被作为预算进行分配，因

28、而不是挣值计算的一部 分。（管理储备在预算中但不分配，不是成本基线，不能挣值计算）资金需求是从成本基线中获得的。尽管在项目结束时，管理储备的数量可以明确，但在执行中当管理储备得到应用，成本基线和现金流的执行曲线将会改变。有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效。变更申请是项目的干系人以口头或者书面的方式提出，有关项目的任何变动都必须经过项目业主/客户的同意。提出成本变更申请的人是一切项目干系人。由项目业主 /客户最终判断是否接受代价。挣值管理综合范围、时间、成本的方法。计划值PV，实际成本AC，挣值EV，剩余工作的成本估算ETC o P 165ETC =总的PV 已完成的PV =剩余工作的P

29、V * CPI成本偏差CV=EV-AC成本绩效CPI=EV/AC进度偏差SV=EV-PV进度绩效SPI=EV/PV预测技术完工估算EACoEAC =AC +ETC（用于环境变化，新估算）EAC =AC +BAC - EV（偏差不会再发生）EAC =AC +（ BAC - EV ）/ CPI （ CPI是累积CPI ,偏差也是将来的）第九章 项目质量管理（20140124）质量管理的一个关键因系是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。质量和等级不同。精确和正确是不相等的。精确是指一致性，正确是指正确性，度量值非常接近真实值。精确度量不需要正确，非常正确的度量不需要精确。项目管理团队必须确定正确

30、或实用文档精确的程度。质量的内涵包括功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等多方面。ISO 9000实际上是由计划、控制、文档工作三部分组成循环的体系。项目质量管理包括（计划、保证、控制）。质量保证一一用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查）,确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。质量控制一一监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。与质量有关的产品是指实物和服务，项目质量管理是对项目本身的交付物、项目管理过程本身二类。要考虑质量成本。，有责质量策略（针对质量作出的全面的意图和方向）由组织的高层正式的发布，项目管

31、理团队 应针对项目开发一个项目质量策略任确保所有的项目干系人知道该策略。现代质量管理中的一项基本原则一一质量出自计划和设计，而非出自检查。阈值一一以成本、时间、资源价值等参数来定义，是产品说明书的一部分。一致成本一一为达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。不一致成本由于不符合要求引起的全部工作成本。质量计划的输出一一质量管理计划：应该描述项目管理团队怎样建立它的质量策略。质量管理计划还提供质量保证行为，包括：设计评审和质量审查。质量管理计划可以正式或非正式，详细或简要。质量度量指标用于质量保证、质量控制过程中。质量保证是一项管理职能，贯穿于整个项目生命期，一般由质量保证部门或类似

32、的相关部门完成。质量审计：是对其他质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程、程序的独立的评估。可以 由内部审计师进行，或者第三方如质量体系注册代理人进行，常常由行业专家执行，由他们定义一个尺度。不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求，同时也是质量保证方法。项目产品的质量控制 由质量控制职能部门或类似部分负责，不断进行计划、测试、记录、分析。项目过程结果的质量，却需要由项目管理组织的成员进行控制，项目管理过程的质量控制 是通过项目审计来进行。质量控制过程还可能包括详细的活动和资源计划。预防一一把错误排除在过程之外；检查一一把错误排除在到达客户之前。实用文档质量控

33、制的工具和技术检查（审查、产品审查、审计、走查等）、7种质量控制工作（核对表、帕雷托分析、因果分析、趋势分析、直方图、散点图、控制图）P 183帕雷托分析，排列图，AEC分析法。A类在70沧80% E类到80% 90% C类90% 100%标准差，68%, 95% , 99%因果图（石川图、鱼刺图）人、机、料、法、环4M 1E6 SIGMA 一百万里有3.4个瑕疵。第十章 项目人力资源管理（20140129）全世界项目成功率 25%人力资源的管理行为，如劳动合同、福利管理以及佣金，很少是项目管理团队的直接责任 。项目人力资源是由参与到项目中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他

34、们的活动会影响到的项目的人群。组织计划应当在项目全过程中经常性的复查，如不再有效，应当立即修正。人力资源计划编制的工具和技术组织结构图和职位描述（层次结构图、矩阵图、文本格式），目标都是确保每一个工作包只有一个明确的责任人。组织分解结构OES是根据组织的部门、单位或团队进行分解。职责分配矩阵RAM-RACI图（负责执行咨询通知），RACI中人员可以被表示为个人或小组。资源分解结构RBS人力资源计划编制的输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划组建项目团队的工具事先分派、谈判、采购、虚拟团队：很少有时间或没有时间能面对面开会的人员。实用文档团队四个时期：形成、震荡、正规、表现。FSNP,

35、 FormingStormingNormingPerforming马期洛五个层次：生理、安全、社会、受尊重、自我实现赫兹伯格：保健卫生（薪金福利、工作环境）、激励需求（自尊、自我实现）XY理论。对于X,软措施是奖励、激励；硬措施是惩罚、管理，给员工很强压力。对于Y,以宽松环境，提共发展自主的空间。项目开始阶段，可以用X,进行执行阶段，可以用Y。项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。（公司的授权一一合法权力、奖励权力、强制力；项目经理本人一一专家权力、潜示权力）成功的项目团队：目标明确，岗位明确，流程简明有效，考核评价标准明确，组织纪律性，相互信任善于总结和学习。

36、团队建设工具和技术有：一般管理技能、培训、团队建设活动（可以在项目的状态评审会上进行五分钟，也可以户外，两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器 （METI四种心理类型衡量尺度）、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励团队管理工具和技巧有：观察和对话、项目绩效评估（360度）、冲突管理（几种解决办法：问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）、问题日志评价一个项目经理做得是否成功的标准是，看他是否能在绩效、时间、成本之间掌握平衡。最关键的就是有效地管理项目的人力资源，有两种方法最有效地使用项目团队中的成员：资源负荷（看资源柱状图）、资源平衡。第一章 项目沟通管理（20140130）计划、信息

37、、绩效、干系确认信息的含义，是接收人收到信号，但并不需要理解信息，另一行为是反馈信息，指已经解码，读懂信息并回复。实用文档参与、审查、反馈是对应非组员项目干系人的三大职责。美特卡伏定律：沟通渠道的数目=n（n-1）/2对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式。信息也是层层分解的。沟通管理计划包括：项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导等。信息分发公司的管理层通常用大量的时间进行非正式沟通，领导者和项目成员的差异也源于此。绩效报告步骤有：进度和状态报告、预测绩效报告的工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议（内部例会等）项目经理负责项目干系人的管理面对面的会

38、议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法项目干系人管理的工具和技术：沟通方法、问题日志沟通的原则：内外有别、非正式有利、采用能接受、升级早主别接升高效会议方案：例会制度、放弃可开可不开的会议，发布通知、发资料、规则、总结、纪要使用团队认可的思考方式：六顶帽子需求分析一般分两个阶段：一是在立项初期，二是在项目启动阶段。如果系统集成商只是依据招标书的信息做出承诺，可能会导致项目计划不合理。有时，尝试问一些“愚蠢”的问题也有助于客户打开话题。需求讨论会上必须把所有的讨论记录下来。人数大致控制在5-7人。项目需求，应尺可能由处于公司底层的人做出决策。不要陷处到“客户总是对的”的陷阱中去，对他们百依百

39、顺。现实中，客户并不总是对的。最后确定的需求说明书应该明确、可行、有优先次序。第十二章 项目风险管理（20140130）具有不确定性的事件不一定是风险。未知风险是无法管理的。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。风险的属性：随机性（随机性就是许多事件的发生都遵循一定的统计规律）、相对性（投入与承受能力相反）、可变性实用文档风险的分类，按风险后果划分：纯粹风险（不能带来机会、无获得利益可能的风险），只有两种可能的后果：造成损失、不造成损失。投机风险，三种可能的后果：造成损失、不造成损失、获得利益。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。风险不是零和游戏。在许

40、多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。按风险来源分：自然风险、人为风险。风险成本：有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。有形成本：直接、间接损失；无形成本：减少机会、阻碍生产率、资源分配不当。预防与控制风险的费用： 一般来讲，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。风险成本不但要由项目主体来负担，在许多情况下，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方面负担的部分为社会负担成本。风险识别后，向项目范围管理提出任务。风险管理是项目成本管理的一部分。风险管理过程的计划编制，应在项

41、目规划阶段的项目早期完成。风险管理计划编制的输出，有风险分解结构RBSo（20140205）项目外部因素造成的风险是难以控制，所以只能采取一些规避或转移的方法去应对。项目风险包括了蒙受损失和收益两种可能性。风险识别内容：风险因素 后果1、识别哪些潜在的风险一一汇总成项目风险的清单2、识别引起风险的主要因素一一图表、文字或数字公式的方式描述3、识别风险可能引起的后果一一主要是定性分析风险识别的工具和技术文档评审信息收集技术（头脑风暴、德尔菲P259、SWOT优劣机会威胁）检查表（从以往类似项目或信息来源中）图解技术（因果分析图即鱼骨图、流程图）实用文档风险识别的输出，包含在一个叫“风险注册”的文

42、档中。定性风险一些概率很低的风险不会为其定义级别，但是会包含在一个监视清单中以便将来进行监控。对于每一个目标（时间、成本、范围），组织都可以独立地划分风险等级，也可以得到决定总体风险等级的方法（如加权平均） 红色高风险可优先行动及积极应对策略；绿色低风险则放在监视列表并安排一定的应急储备夕卜，不采取主动措施。风险可以根据成本、时间、范围及质量单独地列出优先级清单，因为组织可以由一个目标来评价另一个目标。到底采用定量还是定性风险分析，取决于实际进度和预算情况。定量风险分析的工具和技术访谈、概率分布、专家判断、建模技术（灵敏度分析（龙卷风图表）、期望货币价值分析（EMV）、决策树分析、建模与仿真）

43、在进度风险分析中，优先使用 图表方法（PDM）进度表 。负面风险（威胁）应对策略：避免、转移（用契约转移）、减轻（增加冗余设计）正面风险（机会）应对策略：开拓（分配更多好的资源给该项目）、分享（合作经营）、强大同时适用威胁和机会的应对策略：有时采用一种风险接受策略（预留突发事件预备资源，包括进度、成本、资源）残留风险：采取规避、转移、减轻应后措施后余留的风险，包括已经被故意接受的风险。二级风险：执行某一风险应对措施而直接引发的风险。风险监控：跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新的风险。一个主要的风险管理工具就是 主要风险清单，应该定期“维护”，每隔一周左右就回顾这张清单，更新。要为主要风险清

44、单制定详 细的风险应对计划。第十三章 项目采购管理（20140205）项目采购管理，包括合同管理、变更控制管理，也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。采购三个条件：产品的通用性、可获取性、经济性。采购的时机，要考虑到项目的实际要求，还要考虑到供应商提供产品的到货周期等相关因素。实用文档采购分招标、非招标两种，非招标多用于标准规格的产品，通过市场多方询价，有些特殊情况就直接采购。采购计划也包括对潜在卖方的考虑，特别在买方希望能影响和控制卖方对于合同的分包时。项目工作分解结构（WBS ）提茶了所有项目元素和项目交付物之间的关系。自制和外购分析是范围定义过程的一部分。项目执行组织的长期战略也会是自

45、制和外购分析影响决策的一个因素。采购计划编制的输岀：工作说明书（SOW），由项目范围说明书、项目工作分解结构（WBS）和字典制定而成。工作说明书应描述清晰、完整和简洁,应该包含任何必需的附带服务的描述（如绩效报告或项目完成后对采购物的支持），对信息系统集成项目，SOW还包括对于培训和后续升级服务的要求。在某些应用领域，每一个采购都需要一份独立的工作说明书 。不过多个产品或可以组合成一个采购项，只用一个单独的工作说明书来描述。编制合同的输岀采购文档：当技术和方法作为重要因素考虑时才使用“建议书”。最常见的两种采购文件是： 请求建议书（RFP）和请求报价单（RFQ）请求建议书是一种拥有征求潜在供应

46、商建议的文件，向可能的供应商发布RFP。很大程度上可以等同于招标文件，而供应商的建议书则被视为招标的标书。请求报价单，是一种依据价格选择供应商时的文件，RFQ与RFP相比较，更容易准备，供应商可以不作出反应。评估标准如果采购物品已经存在于一些容易获得的渠道中，评估标准可限于采购价格。建议书通常分为技术、商业两部分，这两部分会独立评估。合同可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单的采购单。合同管理还包括财务管理部分。第十四章 合同管理（20140205）合同：平等主体的自然人、法人、其它组织。合同有时也被称为协议、子合同、采购单。一般都有书面。每个合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段结束。实用

47、文档进入合同阶段是一种响应潜在风险的抉择方法。合同：书面、口头、其他形式。口头要约可能与书面合同具有同等法律效力。委托开发合同，开发完成的发明专利或技术秘密由开发人拥有，委托人具有优先受让和免费实施权力。部分合同可能会有中介方（代理机构、中介、公证机关等）作为丙方存在。甲方采购方；乙方供应方。任何双方之间的承诺都会作为补充协议成为合同的一部分。法人或其他组织的法定代表人、负责人超越权限订立的合同，除对方知道或者应该知道其超越权限以外，该合同有效。免责条款（造成对方人员人身伤害、因故意或重大过失造成对方财产损失的）无效！当事人请求变更合同时，人民法院或促裁机构不得撤销合同。一年内没有行使撤销权或

48、放弃撤销权的合同不能再撤销。重大误解、显失公平的合同有效，但有权请求人民法院或促裁机构变更或撤销。无效合同：欺诈、以合法形式掩盖非法目的、损害国家、集体、第三人利益。无效合同、被撤销合同自始没有法律约束力。部分合同无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。合同书面形式：合同书、信件、数据电文（电报、电传、传真、电子邮件等）有形地表现所载内容的形式。经济合同一一应采用书面形式一一除部分商品可采用及时结清外。合同的订立，采用 要约和承诺的形式。要约一一希望和他人订立合同。寄送的价目清、拍卖公告、招标公告、商业广告等，均为要约邀请。要约到达受要约人时立即生效。使用数据电文，该电文进入受要约人指定

49、系统的时间，视为到达时间，未指定系统的，进入收件人 任何系统的首次时间，视为到达时间。要约人可以撤回要约，如要约已到达，不能撤回，但受要约人发岀承诺之前，要约人发岀通知撤销要约。以下要约失效：一、拒绝要约到达受要约人；二、要约人依法撤销；三、承诺期限满，受要约人未作岀承诺；四、受要约人对要约 作岀实质性变更。实用文档承诺一一是受要约人同意要约的意思。一般情况下以书面通知的方式作出。信件未载明日期的，自投寄该信件的邮戳日期开始计算。（与要约不同，要约是要到达）承诺可以撤回，但不可以撤销。受要约人，超过承诺期限发出承诺的，该承诺自动成为其对要约人的新要约（除要我人通知受要约人该承诺有效外）有意思！

50、承诺对要约的内容作出非实质性变更的，该承诺有效，合同的内容以承诺的内容为准。承诺生效地点，即为合同成立地点。数据电文形式收件人主营业地；合同书形式一一双方当事人签字或盖章地；合同成立地点当地法院对于合同拥有司法管辖权。约定书面，未采用书面但一方已经履行主要义务，对方接受，该合同成立。对格式条款发生争议的，按照通常理解予以解释，有两种以上解释的，应该和出不利于提供格式条款一方的解释；格式条款和非格式条款不一致的，以非格式条款为准 。采购双方都应该做好对方资格的审查。合同的履行。地点不明确，在接受货币一方所在地履行。执行政府指导价的，价格变动，按照交付时价格执行；逾期交付标的物的，价格上涨，按照原

51、价格；价格下降，按照新价格执行；逾期提取标的物或付款的；价格上涨，按新价格；下降，按原价格。（逾期方不利）合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变更而不履行合同义务。一般法律规定民事权利的请求权期限是2年。合同变更当事人对合同变更的内容约定不明确的，确定为未变更。一方希望解除合同时，也可以作为一个合同变更请求提出。除了根据合同性质、当事人约定和法律规定不能转让外，债权人可以将合同的权利全部或者部分转让给第三人。债权人转让权利的,实用文档应该通知债务人。通知不得撤销，但经受让人同意的除外。义务或债务关系可以相互抵消时，可以终止双方的合同权利和义务。因组织机构变动

52、或合同转让导致权利和义务归于一方时，合同自动终止。如并购。若双方既定违约金又约定定金的，一方违约时，可以选择一种。没有采取适当措施致使损失扩大的，不得就扩大的损失要求赔偿。 一方因第三人的原因造成违约的，应该首先向对方承担违约责任。组织需要建立自己的经济合同管理办法。第十五章配置管理（20140205）产品配置是一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式（机器可读或人工可读）和各种版本的文档、计算机程序、部件及数据的集合。每一个元素称为一个配置项CIo配置项主要有两类：1、工作成果；2、属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档（工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等）配置管理的任务：计划、配置

53、标识规则、变更控制、报告配置状态、配置审核、版本管理和发行管理。配置管理计划由配置控制委员会（CCB）审批。基线（E aseline ）由一组配置项组成，常对应于开发过程中的里程碑（ Milestome ），一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。基线的主要属性有：名称、标识符、版本、日期等。通常将总价值给客户的基线称为一个“Release ”，为内部开发用的基线称为一个“ Build ”。产品的一个测试版本是基线的一个例子。配置管理系统3个（动态、主系统（受控） 、静态），其中静态系统包含备用的各种基线的档案。一般，项目成员不能拥有“删除”权限。配置管理员的权限最高。发行基线一一交付给外

54、部顾客的基线；构造基线一一内部使用的基线。创建基线或发行基线，先由CCB授权。配置库，也称配置项库，是配置管理的有力工具。配置库有三类：开发库、受控库、产品库CCB的任务是，对建议的配制项变更做出评价、审批、监督已批准变更的实施。成员包括项目经理、用户代表、项目质量控制人 员、配置控制人员，不必是常设机构，小的项目CCB可以只有1个甚至是兼职人员。有的软件组织要求在提出变更请求前先提出故障报告（FR）配置项三种状态：草稿O.YZ、正式发布X.Y、正在修改X.YZ配置审核两个方面：功能配置审核、物理配置审核实施配置审核的时机：交付或正式发行前；开发阶段工作结束后；维护定期。配置审核工作中，由项目

55、经理决定何时进行审核；由项目经理负责消除不符合现象；由项目经理和配置审核员决定审核范围。其它都是配置审核员的事。状态说明的信息可通过变更请求（CR）和故障报告（FR）得到。变更状态可分为活动（正在实施变更）、完成（已完成变更）未列入变更3种。第十六章 外包管理（20140205）外包的形式活动外包一一把受到置疑的元素委派给另一外来企业组织，是一种短期的策略性解决方案。服务外包内包（insourcing ）确保产值的一种应变措施，技术可以获得保存并开发资产。合包一一提供外包业务所需人员或经理人，关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失 利益关系一一是一种长期合作关系。服务水准协议

56、书一一需求规格书、合同的桥梁，它必须包含需求和衡量服务的方法，但最好将两者分开列出。服务水准协议书必须内含补救措施。外包的整体规划期不只局限于项目时期，还需包括整个合同时期。一个外包的合同流程经常必须经过两个阶段：了解备忘录（MoU、整体合同MoU的其中一项优点，是MoU是一种较简短的协议书，不像合同那样具有法律约束，它描述的是道德上的，而不是法律上的义务。允许双方扩张他们的范围，以及双方对交易较困难部分广泛的态度分享。它是双方在流程初期，决定是否退出交易的一种方式。IT和软件服务的合同，在一开始有必要对未来变更合同内容的流程加以注明，通常被称为“变更控制”。当外包正式开始进行时，购买者就应立

57、即卸下密切监督相关服务方面的工作，购买者尤其不再注意对该单位经理和员工的满意度，这些任务将转嫁给供应商执行，然而合同一般会要求供应商提供购买者一定范围内相关事宜的报告。这些报告会以自评基础作准备。签约双方必须针对受伤或生病员工的赔偿责任，在合同上达成协议。风险管理的目的，就是将风险“大事化小，小事化了”。采用动态管理可以做到“大事化小”，等于是“鞭子效应” .P 368.按空间、时间划成若干阶段，每个阶段都需要做出决策。最优策略：不论过去的状态和决策如何，相对于前面决策所造成的状态而言，其后的决策必须构成最优策略 。一个最优策略的子策略总是最优的。不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策都必须

58、以当前状态为决策依据，来考虑下一步的活动，形成风险的“迁移效应”。将大项目分割成一块块能更好管理的小计划，将可以减少风险。第十七章需求管理（20140207）需求管理REQM的目的，是确保各方对需求的一致性理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向跟踪。把所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。活动有两大类：需求开发、需求管理。需求开发：获取用户需求并定义产品需求，开发工作的需求基线（Baseline ）。是功能需求和非功能需求的一个约定。（需求获取一分析一定义一验证）需求管理：维持原有需求和所有产品及产品构件需求的双向跟踪。需求管理计划由 项目经理审批。随着需求的演变，要求所有项目干

59、系人之间对已批准的现行需求重新建立承诺。制定需求管理计划的主要步骤 ：建立组织方针一一确定资源一一分配责任一一培训计划一一确定干系人一一制定和判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程制定需求跟踪矩阵制定需求变更审批规程制定审批规程实用文档版本控制的最有力方法是用一个商业需求管理工具的数据库存储需求。只有项目风险承担者 在开发过程中能控制变更。当不得不做出变更时，应该按从高级到低级的顺序 对被影响的需求文档进行处理。扩展需求是指在软件需求基线已经确定后，又要增添新的功能或进行较大的改动。在项目进度表中应该对必要的需求改动留有余地。只在做出提交承诺和分配资源后才采纳该需求。控制需求扩展的另一个有效

60、技术是原型法。需求在开发中基本不变更一一是“瀑布”型软件的前提。变更控制过程如果一个变更需求未被采纳，则其后过程不再予以考虑。对于未获批准的变更，除可行性论证之外，不应再做其他设计和实现工作。绝不能从数据库中删除或修改变更请求的原始文档。在实践中，可以将一些具体的需求决定权交给开发人员来决定。但只要变更涉及两个人或两个人以上，都应该通过控制过程来处理变更控制委员会的主席，在CCB意见不一致情况下可以独自做出决定。制定决策的人应该进入变更控制委员会。CCB中可能有客户代表。对于小项目只需几个人充当其中一些角色就可以，并不一定要面面俱到。建立变更控制委员会在保证权威性的前提下，应尽可能精简人员。度

61、量变更活动：先简单测量，后复杂测量。表求需求和别的系统元素之间的联系链的最普遍方式，是使用需求跟踪能力矩阵。每个功能性需求，向后连接一个特定的使用实例手工创建需求跟踪能力矩阵是一个应该养成的习惯，即使对小项目也很有效。需求跟踪能力 不能完全自动化，因联系链源于开发组成员的头脑中。变更只能在项目时间、预算、资源的限制内进行协商。实现此项变更的开发人员可能需求详细的分析情况和工作量计划工单，但变更控制委员会仅需要影响分析的总结。可以视情况调整模板。第十八章职业道德规范（20140207）项目管理师行为准则，从其对职业的责任，和对客户及公众的责任这两个方面来规定。第十九章组织级项目管理与大型项目管理

62、(20140207)组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。它的根本意义在于，提高组织实现 战略目标的能力。项目组合管理的两个要素：风险评估、提高资源利用效率。是项目组织管理所要研究的主题。项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析。传统的项目管理采取的是 自下而上的管理方式，数据从底层收集，到高层分析后作管理与控制，是战术性的项目管理方式。项目组合管理采取的是 自上而下的管理方式，先确定组织的 战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围有效执行项目。组织战略定义了组织发展的方向