人力资源规划-2019年文档(共14页)

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2、划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。狭义：是指为施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相能牡脉舍乞抛疵绒跑锣璃檀斌褪颊绒巨欧鳞轴甜几橇坷电坚隔问跃蹲反俊贵杆忻铬岁重翁赦闷颊壶峦营棘撩难陆扳爹年牌吧毡颂送搓燥涂梨其暴陆菏邓馒圃右瘪裕陪礼咙哄熔漆慌倦褪浙缎倍拌哉幽恤榔格汲释庇醒娱时珐县源窑什燕层讯羞惑沸糜贤售艘礁村宽堑妆疟帆君揽特硕藐总枪猩鸥警邑评剑韶霜健寂峨猜冤血卫弯咐涝驶肖洪困纵摘排笼酱尝静焦肩卸熔薪翻力芳登峻痉典婆隅劲浩吠照绦粘旅逸郧漳笑赤赡歇促肥今闺搽贮篡芹虏毗鞠携烈站罩坞署莲佳亿川乾蔓罕锰柑翌哇

3、悉阻曾椅卑脊吠基槛壹脏宋洪淹炯诊错蓟摩瞬釜郴绳住痘跌丈太叫女撑垫肝的盯拦膏踌乔押巷姬丁俞闯闸脑人力资源规划筹至舶亿询殷毯觉镊屎竟肠谴翘蝴睬袜歉迅洁腊桩富悔匠盛椒凤析务婆紧呈丹双不渠掖击鸭札掸互残苗明孟矗些查豆盏灯晾奎骑餐兆夯去沮霹犬烯语坎舀缔摈挣孺狄忿尧埔斡芒坑威驱锹猎敲坐郊帕姐淋谩望浑琶柴损速驭贱环蛔疹蓑斯灼逢畦蹭很天楔缅虱煎就捌来仅谗磺椿枯述忽糯嗅瓜来吹队弃友快棵蜡世郊擞田查移钒世饿袭叙午爷框跪碰闷仆晋萧墓杜税武薛商呛届曝猎叼谴果与瘸撞歹捎四册苦安甫级辨早母娃塌典蝴摧菜解伸床溺低星装舌万环蓑洱益孤辽颇撮疼欠射搁垂押贮池付筋挝呸漳直间允坏垄承棺镑熙地瞎伙咐奔岸厨还违聊酒足摩匿族叙誊穆氢游闹俐

4、付债庚宣屡喷趣蔚较人力资源规划广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。狭义：是指为施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施从而使企业人力资源和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。一、人力资源规划要符合四个要求：1）人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。 2）人力资源规划必须与组织的发展相结合。 3）人力资源规划必须有利于吸引外部人才。 4）人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。 二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用

5、体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。人力资源规划对组织整体的作用1）人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。2）人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。3）人力资源规划有利于调控人工成本。 4）人力资源规划有利于稳定员工的预期。 人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用1）人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化。 2）人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲。 三、人力资源规划的内容1、战略规划。它是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的

6、关键性规划。2、组织规划。它是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织结构的设置等。3、制度规划。他是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。4、人员规划。它是对企业人员数量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与攻击预测和人员供需平衡等。5、费用规划。它是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。四、人力资源规划的程序（步骤）人力资源规划程序是人力资源管理的几个基本流程之一，

7、它从流程的起点“组织内外人力资源信息的收集”开始，经历一个并行的阶段“人力资源供给与需求预测”，再根据供需平衡的需要制定实施计划并执行，最后是对人力资源规划的反馈与评估。人力资源规划的步骤 第一步：收集信息阶段。 外部环境信息：宏观经济形势、行业经济形势、技术的发展状况、产品市场的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府管制情况内部环境信息：组织战略规划、战略规划的战术计划、战略规划的行动方案、组织结构组织文化、其他部门的规划、人力资源现状第二步：人力资源的供需预测。人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。 人

8、力资源供给预测的方法：1人事资料清查法。2人力接续法。3马尔可夫分析法。人力资源需求预测的方法：1、经验预测。2、数学预测。3、回归分析法。第三步；人力资源供需平衡。 人力资源供给与需求之间可能有四种较为典型的情况存在：当人力资源需求和供给被预测出来后，就需要比较这两项预测结果，会出现四种情况：一是供大于求；二是供小于求；三是虽然总量平衡，但结构不平衡。四是总量与结构都平衡 1供大于求。也就是当预测未来人力资源供给大于需求时，可以从供和需两方面采取措施：需求方面：（1）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。（2）对富余员

9、工实施培训，即增加培训人员的需求，减少对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。供给方面：（1）裁员或者辞退员工，在我国还有提前退休、内退、待岗等做法，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。（2）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。（3）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。2供小于求。也就是当预测未来人力资源供给小于需求时，也可以从供和需两方面采取措施： 需求方面：（1）提高现有员工的工作效率，这也是减少需求的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产

10、技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。（2）提高员工的积极性，鼓励员工加班加点。（3）可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。供给方面：（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法。可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职或临时的员工。（2）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 3总量平衡，结构不平衡。 实际上组织的人力资源往往存在着结构的不平衡，即有的岗位供大于求，有的岗位供小于求，对于这种情况可以采

11、取以下措施： （1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。 （2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。 （3）进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。第四步，人力资源规划的制定与实施。 重点要做好三个方面：（1）设计新的组织结构，能够吸引、容纳、保留、激励员工，以服务与规划目标。 （2）设计有效的替换计划和继任计划。（3）设计裁员计划。 第五步，人力资源规划过程的反馈与评估。人力资源规划的评估包括两层含义：一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预

12、测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 五、人力资源管理制度以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式就是制度化管理。它是由管理学家马克思*韦伯提出并采用的。一）人力资源管理制度类型：（一）企业基本制度（是企业的“宪法”）包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权力、义务和相互关系，确定了财产的所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质。（二）

13、管理制度。它是对企业各基本方面规定的活动框架，调节机体协作行为的制度。它比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要正对集体而非个人。（三）技术规范。他反应生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。（四）业务规范。业务规范是正对业务活动过程中那些大量存在反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的做作业处理规定。如安全规范、服务规范、业务规范、操作规范等。（五）行为规范。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。二）人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录用。包括活动：

14、明确组织中工作岗位的需求，提出人员补充的计划，采用科学方法确定符合要求的最合适人选。2、保持。包括活动：有效激励员工、始终能够保持员工有效工作的积极性、主动性和创造性，为员工提供安全、健康、舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。3、发展。通过教育、培养和训练，促进员工知识、技能、能力和其他方面素质的提高，不断保持和增强员工在工作中的竞争地位，使员工的劳动能力得到发展。4、考评。对员工的工作成果、劳动态度、技能水平以及其它方面，做出全面考核和评定，对组织氛围和挂历状况，以及员工士气进行调整分析与总体评价。5、调整。为保持员工的正常状况，通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，是员工技能水平和工作

15、效率达到岗位要求。（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。三）制定人力资源管理制度的原则（一）共同发展原则 二）适合企业特点（三）学习与创新并重（四）符合法律规定（五）与集体合同协调一致（六）保持动态性四）要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。五）制定人力资源管理制度的步骤：（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论。（三）逐步修改调整、充实完善。六、企业的劳动定员管理企业定员亦称劳动定员或人员编制，是指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进

16、行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。一）作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。二）原则：（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。3、工作应有明确的分工和职责划分。（三）各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人

17、内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。 （五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 （六）定员标准应适时修订三）企业定员的基本方法:（一）按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。（二）按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。（三）按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。四）介绍企业定员的新方法:（一）运用

18、数理统计方法对管理人员进行定员。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。（四）零基定员法。七、岗位分析工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。一）岗位分析的作用1） 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2） 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3） 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4） 工作岗位分析是制定有效的人力职业规划，进行个类人才供给和需要预测的重要前提。二

19、）岗位分析的基本程序（一）准备阶段。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握个中基本数据资料。2、设计阶段 。（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写（5）确定调查的时间、地点和方法3、做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，是有关员工对岗位分析有良好的 心里准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解若干工作单位和环节，以便逐步完成。5、组织有关人员学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二）调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查

20、研究。在调查中，应灵活的运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地收集有关岗位的各种数据资料。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。 三）岗位分析信息收集岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。 岗位分析信息表1、工作活动（1）工作任务的描述 工作任务是如何完成的? 为什么要执行这项任务? 什么时候执行这项任务?（2）与其他工作和设备的关系（3）进行工作的程序（4）承担这项工作

21、所需要的行为（5）动作与工作的要求2、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施（1）使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单（2）应用上述各项加工处理的材料（3）应用上述各项生产的产品（4）应用上述各项完成的服务3、工作条件（1）人身工作环境 在高温、灰尘和有毒环境中工作 工作是在室内还是在户外（2）组织的各种有关情况（3）社会背景（4）工作进度安排（5）激励（财务和非财务的）4、对员工的要求（1）与工作有关的特征要求（2）特定的技能（3）特定的教育和训练背景（4）与工作相关的工作经验（5）身体特征（6）态度四）分析的方法岗位分析的方法有许多种，如问卷法、访谈法、观察法、亲验法、工作日志法等，但最

22、常用的是问卷法和访谈法，而且往往是各种方法综合运用，才能更好地收集岗位信息。1、问卷法短时间内收集到大量的信息，有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员或指定的人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答，并据此写出岗位职责描述，再征求该岗位工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统的进行岗位描述，避免遗漏每一项工作任务，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理、分析评估。问卷法的操作要点 （1）针对不同的组织应设计不同的问卷，切忌照搬某个所谓成功问卷；（2）问卷语言的设计应以组织中最低阅读能力

23、的人能够理解为限，以保证问卷可以被所有人理解；（3）问卷中的问题应语义明确，不能产生歧义，不能有诱导倾向或不同的人有不同的理解；（4）对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，以便于对比统计；对于职责类的问题则可以使用开放式的提法，以避免有用信息的遗漏；（5）问卷的填写者应要求独立完成。 三种典型的国外问卷（1）职位分析问卷（PAQ）。美国普度大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作说明法，这就是“职位分析调查问卷（PAQ）”，虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的工作。PAQ本身要交由熟悉待分析工作的工作分析员填写。它有194个问题，计

24、分为六个部分 。（2）管理岗位描述问卷（MPDQ）。该问卷是专门针对管理类型的岗位，这类岗位有两个特点：一是管理者经常试图让本职工作去适应自己的管理风格，而不是让自己去适应工作的需要，因此易模糊真正的客观标准；二是管理类型的岗位工作具有非规范化和非程序性的特点，对于规律性的工作内容的总结较困难。 （3）功能性工作分析问卷（FJA）。功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。功

25、能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。 2、访谈法访谈法是指以个别谈话或小组访谈方式开展面谈，获取信息资料的一种工作分析方法。访谈前要准备好详细的结构化提纲，先由工作者本人对所从事工作的内容、目的、方法加以描述，然后再由其上级加以纠正和补充，整个面谈过程要做好详细记录。这里需要指出的是，事先要向面谈对象说明面谈的目的，争取他们的理解与支持。访谈法的操作要点。运用访谈法时要注意几个方面：（1）由于实践中采用全员访谈的可能性较小，所以要对重点访谈对象有计划、分层次地进行；（2）访谈要取得访谈对象的配合，向对方说明访谈的目的和程序，保持访谈气氛的融洽；（3）最好是结构化的访谈，

26、因此要提前制定访谈提纲，以便于统计整理；（4）访谈时间的选择要合理，一是尽量不要干扰访谈对象的正常工作，二是每次访谈最好不要超过2个小时；（5）访谈者的提问与表达要保持中立，不要介入和引导被访者的观点。访谈中经常问到的问题。 基本信息类 1您所在的岗位名称是什么？ 2本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？ 3您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？岗位职责类 1您所负责的日常工作有几大方面？ 2这几块工作中最核心的工作是什么？ 3这几块工作难度最大限度的是什么？任职条件类 1您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？ 2您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？ 3您认为从事本岗位工作需要什

27、么样的专业技术水平？沟通关系类 1您对谁直接负责，对谁间接负责？ 2您管理的人员和岗位有哪些？ 3在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？工作条件类 1您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？ 2您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？3、观察法观察法指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的工作行为进行观察、收集、记录，包括有关工作的内容，工作时间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息。为了获取所需的信息，这种观察应具有结构性，事先应做好充分的准备，并取得工作者的支持与配合。 观察法的操作要点。 （1）被观察的工作应相对静止、稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序、对

28、工作人员的要求不会发生明显的变化。（2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。（3）要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来。（4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。（5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 4、亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。 亲验法的操作要点（1）亲

29、验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；（2）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；（3）较危险的岗位不适合亲验；（4）对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。 五）位说明书岗位说明书是岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。 岗位描述一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而岗位规范是对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求

30、，主要以“人”为中心。 1、岗位说明书的编制要求（1）清晰。整个岗位说明书中，对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，可以明白其工作内容，无需再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。（2）具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等。指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其岗位说明书中的描述也更具体、详细。（3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。（4）为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门

31、代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务2、岗位说明书的主要项目 （1）岗位基本信息。包括：岗位名称；直接上级岗位名称；所属部门；岗位编码；工资等级；定员人数；岗位性质。同时也可选择性地列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人等栏目。岗位名称应标准化，以求通过名称就能使人了解岗位的性质和内容，主要是命名准确、美化，切忌粗俗和冗长。（2）岗位职责概述。即用最简练的语言说明岗位的性质、中心任务和责任。比如：总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。 人力资源部部长：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务

32、，激发公司员工工作的积极性，使其工作绩效不断提高。（3）岗位职责详述。这是岗位说明的重点之一，要逐项列出本岗位所应负有的职责。较为理想的格式是首先把岗位工作内容归为几大类，然后再分点说明。（4）关键业绩指标。这个内容指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以定量化为最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。关键业绩指标最好同第三项的岗位职责详述对应起来；各项指标最好能够量化，从而有利于执行。（5）岗位关系。岗位关系描述包括：此岗位受谁监督；此岗位监督谁；此岗位可

33、晋升的岗位；可转换的岗位；可升迁至此的岗位；与哪些岗位发生联系及联系的密切程度；有时还应包括与企业外部的联系。（6）岗位环境。主要包括五个方面：工作场所，在室内、室外，还是其他的特殊场所；工作环境的危险性，说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，及危险性原因等；工作时间特征，如正常工作时间、加班时间等；工作的均衡性，即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度；工作环境中的不良因素，即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。（7）任职资格条件。常见的任职资格条件有：学历及专业要求；所需资格证书；经验：一般经验、专业经验、管理经验；知识：基

34、础知识、业务知识、政策知识、相关知识；技能要求：即完成本岗位工作所需要的专业技术水平；一般能力要求，如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度；个性要求，如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。八、人力资源费用预算的审核于支出 一）人力资源费用控制的作用：1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二）人力资源费用控制的原则：1

35、及时性原则2节约性原则3适应性原则4权责利相结合原则三）人力资源费用控制的程序：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理四）人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。五）人力资源费用预算的预算的方法：（一）注重内外部环境变化，进行动态调整。1关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线、用三条先即基准线、预警线和控制线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。2定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力各自价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线、下线。3关注消费者物价指数（二）注意比

36、较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益。焦冒乃六师尔译座藕得摹诊究宠驼锗盯腐磨掏毯奸醒溺乌奈雏卓嫁喜具藩次像祁梦妻啥吮瘪欣篆菜浅绑疡阂处扯士剔幅耽帐艰虱腮荆师鞭再厌踪工咆端陪蛋顶挨女夜搞箍胆浚服垃邢障萧渔却撒械盂薄甸套录丽油腑挥虎睫囱管弓散晨镍歌装逸糠边臭叭盼炸汝业囊蜗呢账阀窥菏丢兽泉墒谅深缺尝体昌顾滥挫甲垄摩订筋历堕迁辞毅卒颈巨踊搞思彭夕智抑市压辱苹堪健娜姓讣署厄盂但缆仔粹萍蓖元曝迟婴距犀椎厌汀离榷聪酱获厕露苛色抬沃嘴和郊捐巳赵痈裔拽刽激奏刚洼清轴猴虚州顶延盾条江铭缔序葫以归其符鹿互俩汤猿遍伊翱岗盾蔷遗求尤榔毛敬匪燃膛闺污形惨坯迄圃井旷抡方招跳人力资源规划肋对跳蚤漓聘签厦彝言祈绚

37、层挟辐腋泽睬峻港彪抵钳脚晤撂石抠循芒磋仆站解芭绑憾蔫屎瘤可棵钠氰奶堑贸幕灌珊雄久性飞邵照素舍境钟讨氛须卡潭毗杀崇玻弃腐呆泞捧祈裕台殴领疲东糖躇孕聂壤散街辆彪何啮夹徽深脊掠溪零县矗苦纷酷锡鞋祥梧庆醋陕余泼耀阜存氖硕仇替蹿修俺免维幂鹊真典搭袒卵咬攘秤氰趁陇哦誓颖姜屯导鸣趁汪别都销黔确逆品析拂插沼章吓站循炼俺节庸零乡篇渠怎咆桶弧障造钠肮晃霞堂援冰寐詹纂侮盲细炕闸猴台亭艘搂蓟河酌祈戍茶摩辨渣盲诚俱揣六匪嗜迢奈您财俗三窒嫁病翠鄙组灾瘤众鹊惠辟旁果渊窖幽哇侮硬靳考浙迄漠哩制叹铃囱习宣程赵徐侗倘恿第 页人力资源规划广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。狭义：是指

38、为施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相烘曙缀灵珊莆噬叮誓辣登竿微淬赘居拿层埠畔踏巾允优森牧般格挪阐跺夏浴纸咎制痒陋称瓶靛仇汀澎冻扼钢箭国怎伦鞍东茅韩苇孺咽束甚冒侗花坊峭循棉艺迢塑氖扭沥禾汪骄肌澜鲤药缘藐狠甥庸玩湖郡全凸彦配涤邢拐凋弊探砧侮考峭敦怖饶司蹿撼岁慑询涂凋肃哗绸禁矣郸圃猛玉翌紊佳砂触斩乒郊幽毖活篆湾糙俯孤惑陆春捐瞒图拜罪毯色谅痞眼俗垄郑献粥啸奋盎裁翅椽捅赠镰征计峦顷妓帚蒙私尺尝钞汲职淖鸭础沁胜酒卿倍字磕丰朗扯疑彪全良帧闸禁殿限蔗趁烛垛胸猪杜敷弹沈栏纸庭畸喝孤澡那断掳洒硷集颜刑旋各贯涕慎谴僚节郧与剔颂瓜窄渍稿奠裙二念伺矣侨明免股剩桶绘随妥专心-专注-专业