加快惠普供应链的盈利能力(共11页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上加快惠普供应链的盈利能力摘要：惠普（HP）开发了一个标准和通用的分析流程，加上库存优化技术的进步，创造出一种新的，强大的设计供应链网络的方法。惠普数字成像部门采用的这种新方法已获得惠普执行供应链委员会的赞助，目前正在整个公司部署。截至2003年5月，已经有十几个产品线被接受了这种方法，四个产品线已经将这一过程融入了新产品供应链的配置和现有产品供应链的改善。该团队将在HP数码相机和喷墨耗材业务中突出显示这些新功能的应用。这两个项目实现的节省成本超过了1.3亿美元。关键词：行业：电脑，电子; 制造业：供应链管理。在1939年，惠普公司（HP）推出了第一款产品，一种音频振荡

2、器，它销售给华特迪士尼工作室，为电影幻想曲创造了一些特殊的音效。2002年5月，惠普与康柏合并，目标是成为世界领先的信息技术（IT）解决方案提供商。截至2002年底，惠普的收入为723亿美元。今天，惠普在全球170多个国家开展业务，是容错服务器，Windows服务器，Linux服务器，存储系统，管理软件，个人电脑，pocketPC，喷墨打印机，多功能打印机，激光打印机，平板扫描仪，打印服务和IT服务。为了保持其作为行业领导者的地位，惠普必须跟上竞争激烈的市场中技术不断进步的步伐。为此，它每年都会推出数千种新产品。老年单位失去价值的速度如此之快，竞争如此激烈，必须尽可能适当地设计，配置和优化供应

3、链。成本因素，如物质贬值，废品成本，注销和销售折扣，已经成为盈利能力的最大损害，有时会削弱已经微弱的增长的利润率。为了计算这些库存驱动的成本，惠普必须考虑服务水平，需求和供应商的不确定性以及整个供应链的端到端处理时间。许多这些因素的随机性质使得这个问题非常具有挑战性。在20世纪90年代，惠普通过结合本国电子表格和惠普内部战略规划和建模小组（SPaM）的建模专长，解决了首先确定库存驱动成本的最终问题。来自不同惠普机构的经理和计划人员通常在Excel中建立模型，进行自己的供应链分析。然后，他们将彼此分享他们的模式，并花费相当多的时间试图让他们的同行在供应链上进行分析。惠普在178个国家的141,0

4、00名员工与全球供应商协调运作，惠普不能依靠少数专家做出良好的供应链分析决策。一段时间以来，SPaM一直在寻求一种强大的方法来提高业务部门进行供应链端到端建模的能力。多年来，它开发了强大的方法和分析技术来解决复杂的供应链问题。然而，建模的复杂性往往使得SPaM在制定供应链决策过程中成为瓶颈。虽然流程和方法是可以转移的，但SPaM找不到可以轻松转移到业务部门的建模工具。集团资源的60以上分配给网络分析，但需求依然不足。此外，由于其许多资源进入供应链分析，SPaM无法将重点放在供应链领域之外的复杂问题。HP需要一个不需要业务用户成为专家模型的应用程序。它必须包含供应链理论，以便用户可以通过受控过程

5、来分析和建模关键的供应链参数。它需要一个可以分发给所有业务部门和地区的用户的应用程序，以便他们都可以访问同一组工具。SPaM正在监督来自学术界的供应链进展，以找到这样的解决方案。2000年，惠普开始与波士顿的供应链设计软件开发商Optiant合作，将惠普长期以来的供应链创新传统提升到更广泛的水平。Optiant的产品PowerChain Inventory结合了强大的多层次库存优化引擎和易于使用的基于Web的架构和界面。PowerChain在麻省理工学院和波士顿大学（Graves and Willems 2002）和Optiant（Humair和Willems 2003）上继续在麻省理工学院（

6、MIT）（Graves and Willems 2000）上进行的工作。该软件的一个显着特点是其拖放界面，允许用户快速创建和优化任何网络拓扑。我们描述了为确定供应链总成本而开发的过程，以及为解决这些现实供应链问题而开发的供应链理论。我们强调了他在惠普的这两种方法的前两种应用：数码相机业务于2001年完成的初步试点项目以及InkjetSupplies进行的初步应用。对于Justt只有两个产品线，惠普降低了总供应链成本超过1.3亿美元，同时保持了较高的服务水平。优化数码相机业务数字成像是惠普的关键增长领域。惠普的数字成像组织生产一系列成像产品。消费类产品包括数码相机，平板扫描仪和照相喷墨打印机。惠

7、普的商业产品包括凤凰照相处理设备和靛蓝数字印刷机。数字成像集团为客户开发完整的成像解决方案，从图像捕获到图像输出以及连接两者的所有软件和基础设施。惠普在一九九七年用一台摄像机进入数码相机市场。今天，有超过六个摄像头，从价格昂贵的自动对焦相机到高光学变焦，高百万像素的产品。数码相机业务极具竞争力; 惠普与佳能，柯达，尼康，奥林巴斯，索尼等竞争。产品生命周期通常运行不到一年，价格在此期间迅速下降。在2000年秋天，数码相机组织的制造经理要求他的团队提高数码相机供应链的性能。在供应链工程师的带领下，这项工作得到了金融，制造工程，研发和物流等资源的支持。在考虑了各种潜在的供应链替代方案后，团队确定了五

8、个方案进行深入分析（图1）。场景1照常营业。在现有供应链中，数码相机从亚洲的一家专门工厂进入了同一个亚洲的单一的全球中心。该集线器将摄像机（包装的个别物品用于区域消费）进行本地化，并将建造到库存的货物发送到区域配送中心（DC）。区域DC将最终产品运送到零售商。情景2消除了亚洲中心设施，而是选择推迟本地化，直到相机到达区域DC。情景3也消除了枢纽，但将本地化转移到工厂。情景4绕过区域DC并直接发送给零售商。在这种情况下，亚洲中心本地化产品，并将其直接运送到零售商。情景5代表了最高的整合水平，全球工厂执行所有制造和本地化，然后将产品直接运送到该地区的零售商。1确定供应链成本要决定采用哪种配置，团队

9、需要计算每种情景的总供应链成本。惠普的成本计算方法将总供应链成本分为可变，固定和库存驱动成本。可变成本包括制造过程各阶段的增加值，包括单位过境成本，直接制造成本和劳动力成本。固定成本是那些不是音量敏感的成本，仅取决于供应链配置。它们包括DC特定成本中针对特定产品线分配或收取费用的部分。库存驱动成本由产品成本，持有成本率，服务水平，供应变异性和需求不确定性决定。固定成本和可变成本的总计相当简单。对于固定成本，需要知道固定资产的成本。对于可变成本，必须知道通过设施的数量。围绕库存驱动成本的不确定性造成了双重问题，这些成本难以计算和难以预测。特别是在预算编制过程中提前一年，不可能知道某些产品将处于高

10、需求状态，而且需求量低; 哪些组件将被延迟; 哪些供应商会有质量问题。然而，这些不确定性是存货和库存驱动成本的主要原因的一些原因。最小化供应链中库存驱动成本的最大困难是确定供应链中每个点的缓冲区库存的位置和大小。错误类型的库存太多或连锁错误的地方可能会增加淘汰成本; 另一方面，太多的需求模型可能会造成分配冲突和失误。在全球数码相机供应链中，该团队模拟了44个潜在的库存位置。为具有这么多变量的问题计算全球最佳解决方案需要深度的知识和建模专长，而不是拥有基于电子表格的工具的业务用户。该团队专门针对Power Chain应用程序来解决库存优化问题，并量化库存驱动成本。优化引擎加上直观的界面，使我们能

11、够向业务用户介绍用户友好，强大的供应链建模。对于五种情景中的每一种，团队开发了一个类似于图2所示示例的供应链模型。2发现对于每个供应链配置，成本是沿着有效前沿的一点描述的。情景4（直接来自亚洲中心）的总体成本最低（图3）。模型的产出为推荐提供了量化依据，通过考虑不影响供应链库存政策的其他成本来丰富。采用情景4提供了两个好处。首先，我们可以通过重组供应链，在供应链绩效方面进行逐步功能改进，直接转化为成本降低。即使在业务流程中没有其他改进，惠普也从方案4提供的有效结构中获益。第二，了解惠普全球供应链的最佳库存政策，我们可以通过对业务流程的改变来实施。我们比较了五种情景的优化状态。实际上，目前的供应

12、链很少已经针对库存进行了优化，因为所需资料到目前为止还不够。这意味着，在实践中，惠普从转移到新的供应链中的储蓄可能甚至超过预期的这种比较，因为即使保持原有结构，如果库存被优化，将导致一些节省。3实施结果基于建模练习的结果，大于分析团队的实施团队将现有供应链转变为情景4配置（图4）。实施有三个重要成果。首先，惠普在实践中实现了最优库存政策。实现结果并看到实现的数字对于获得用户社区对该工具的信心至关重要。第二，从情景1到情景4的转变，不仅减少了库存驱动的成本，而且降低了供应链中的库存总量，为经营业务腾出了现金。第三，这种减少减少了供应链的下行风险。鉴于供应链中的所有变化，对某事而言是错误的。通过降

13、低总体库存水平，惠普最大限度地降低了错误的成本，从而降低了总体库存风险。数码相机供应链将库存水平降低了30以上，总供应链成本降低了5以上。此外，这个新的供应链维持现有的高水平的服务，同时将新产品的上市时间缩短了两三个星期。我们没有通过缩短上市时间来计算收入和成本收益，而是将产品上市更快是一个重要的好处。项目100实施。事实上，HP已经使用情景4的供应链配置生产了三代数码相机。也就是说，在将现有的数码相机产品系列从场景1转换为情景4之后，惠普已经成功地建立了依赖于新产品线需求表征的情景4结构和库存目标的后续产品。储蓄的五年净现值（NPV）超过5000万美元，通过一次性库存减少加上通过采用情景4实

14、现的可变和库存驱动成本的年度储蓄计算。截至2003年夏季惠普实现了超过3500万美元的储蓄。4传播成熟的技术数码相机业务中这些优化技术的成功促使惠普更广泛地传播。SPaM通过HP IT资源支持的中央服务器，将流程和相关技术部署到其他业务部门。SPaM提供咨询支持，帮助业务部门建立模型。通过利用SPaM在HP上传播这些功能，HP获得了三个明显的好处。首先，它建立了跨越各个业务部门的共享横向流程，并允许他们使用通用语言来利用彼此的供应链分析工作。这一点非常重要，因为任何产品的供应链都跨越HP内部的多个组织。第二，新产品仍然利用SPaM的知识和专长，该集团有能力成为业务部门可以利用的知识的中央经纪人

15、，帮助他们分享最佳实践。第三，SPaM能够将资源转移到供应链以外的其他专业领域。惠普供应链理事会赞助并支持了这些活动。该委员会由公司的供应链副总裁组成，它制定和管理惠普的供应链战略和政策。喷墨耗材：建立垂直整合的供应链惠普在1984年率先喷墨打印技术，并继续领先世界市场。今天，惠普的喷墨耗材组织制造和分销墨盒，内部称为笔，并通过许多商业和消费者渠道进行分销。这些墨盒用于HP打印机，绘图仪，复印机和传真机。喷墨耗材业务包括约15个产品系列和250多个制造库存单位（SKU）。与数码相机不同，InkJetsupplies在数十年内拥有产品生命周期，因为它们的制造支持大型安装的打印机基础（自1987年

16、以来在世界各地销售的打印机超过1.5亿台）。为了保护机密信息，我们在本节中更改了供应链图。我们没有改变在实践中取得的成果的定性和定量结果。1喷墨耗材挑战喷墨耗材挑战喷墨耗材网络是非常复杂的。惠普工厂将喷墨墨盒大量运送到本地化和包装的区域性完工中心。这些中心，称为笔完成中心（PCC），将成品转运给渠道合作伙伴和众多惠普分销中心。PCC还将墨盒运送到HP拥有的打印机延期中心，该中心将打印机和墨盒捆绑销售。供应链支持两个需求流：由惠普渠道合作伙伴和惠普分销中心提供打印机的客户的需求以及打印机销售的需求，因为所有打印机都附带了一个入门工具包，通常包括初始套件（图5）。惠普在供应链的不同点保持安全库存，

17、以确保高服务水平。PCC的批量笔库存有助于将面向客户的操作与工厂的长期交付时间脱钩，并缓解系统与HP提供的数十种笔式包装配置相关的需求变化。批量笔库存是系统中最大的安全库存缓冲区; 通过在PCC汇集未包装的批量库存，惠普推迟了包装决定，以便能够应对区域需求的变化。在区域PCC包装后，钢笔作为成品库存（FGI）存储，并准备分发出售。前端供应链的规划师知道，批量笔的需求远远小于个别SKU的需求。虽然惠普的现有库存政策严重依赖批量笔库存来应对单个SKU需求的波动，但前端组织希望知道惠普是否会通过将大笔笔缓冲区（或其中一部分）移动到工厂的上游。由于每个工厂都提供多个PCC，因此他们认为供应链可能会在出

18、货前能够在出货前将工厂阶段的需求不确定性汇总到区域PCC。不幸的是，前端规划社区可用的库存建模工具无法执行此评估。使用关于周期时间和变异性的高级假设，这些工具可以在任何两个位置（本地优化）之间建立缓冲区策略，但无法识别网络范围的机会（全局优化）。为了考虑批量库存放置的问题，InkJet Supplies组织启动了耗材库存建模（SIM）项目，具有双重任务：（1）调查在工厂持有散装安全库存的好处，以及（2）识别其他时间允许的机会区域。2团队组成以前的建模和分析项目没有导致喷墨耗材业务发生重大变化，因为该组织依靠顾问来执行和展示他们的分析。在参与结束时，顾问将离开，从他们那里获得从建模过渡到试点阶段

19、及以后所需的建模和实施技能。业务利益相关者也可以驳回他们不同意的结果，当时模型没有内部支持来捍卫他们。为了解决这个共同问题，喷墨耗材组织向SIM卡项目分配了大约十几个来自三大洲工厂和地区的供应链计划者和金融分析师的集体责任。这些人将建立一个共同的setof分析技能，开发供应链模型，完成分析，并自己传达结论。运行喷墨耗材业务的日常专家是分析问题的人员，建立自己的建模熟练程度，并回答管理层提出的详细问题。PowerChain在实现该团队的工作方面发挥了重要作用，为其提供了一种直观的方式来访问传统建模工具无法使用的一些高级数学规划技术。此外，一旦接受培训，地理分散的团队成员可以通过Web协同开发和管

20、理模型。因此，他们的产出是真正的团队交付成果，代表了所有团队成员之间的共同理解。 3结合流程与技术 最初的培训班由两天的正式指导组成（图6）。 超过一半的这个教学是动手学习建立一个模型，剩下的时间花在互动讲座上。 在职业生涯中业务分析师首次将全球优化的供应链呈现在他们的电脑屏幕上。 培训（2天） 映射（1天） 资料收集（6周） 模型结构验证（2天） 优化（1天） 约束阶段（1周） 优化（1天） 模型输出验证（2天） 分析（1周） 沟通（1天） 实施（2-6个月）图6：在供应链设计过程的时间表中，数据收集和实施大部分时间都消耗了。 第三天，团队开始构建喷墨墨盒的供应链图。快速吸引供应链的能力与有

21、利的学习曲线相结合，意味着经过两天的正式培训和第三天的以项目为重点的示范建设，该团队已经建立了大部分的供应链结构。两个因素促成了这一成就。首先，优化算法是足够灵活的“解决你可以绘制的”，使得快速建模成为可能。二等同重要的是，SIM团队在全球供应链建模中采用了一种分而治之的方法。个人建立了他们每天负责的供应链部分。这种方法与传统的建模工作不同，其中一个或两个专家建模者基于与个人访谈构建整个模型。该工具的视觉性质帮助团队快速解决供应链部分之间的逻辑问题和流程以及数据问题。 接下来，团队必须使用数据填充模型。这个项目整整历时两个月，四分之三用于收集数据。 如果这些数据可以随时获得，模式开发可能会在不

22、到两周的时间内完成。团队花费了大量精力从惠普系统获取现有数据，并提取足够的细节来满足供应链中映射的流程步骤的力度要求。 为了验证模型，该团队验证了逻辑和输入数据的流程，如阶段成本，交货时间和需求。 该团队希望确保正确捕获流程细节，包括相关成本驱动因素，并使用正确的数据。 模型验证花了一两天。 一旦团队完成了模型的初始验证，它就立即运行模型来优化库存水平和位置。 这为下一步比较初始模型的解决方案与业务约束奠定了基础。在各个阶段确定和引入制约因素是这一进程的现实步骤。初始优化运行只是团队分析的起点。 SIM团队的经验足够了解，模型的最佳解决方案不需要在实践中最好地实施。实际上，许多具有稍高成本的近

23、最优解可能会更容易实现或反映没有考虑到原始模型中的操作约束。在这一步中，团队重新审视了模型对库存政策和供应链的建议，以确保它们符合现实世界的条件。例如，合同条款可能要求或者不要求供应商携带库存，或者某个工作中心实际上可能不是理想的推迟候选人。在此阶段，团队还将现有的供应链库存政策添加到模型中，以提供基准比较。团队没有必要走出模型去捕捉这些现实世界的限制。它可能只是为每个阶段输入相关约束，并让模型在给出这些新约束的情况下，找出最佳解决方案。修改供应链模型以准确反映现实大概需要一个星期。 凭借在整个供应链中优化的新功能，SIM项目远远超出了本地化的库存计算。 第一次，分析师可以评估这些地点的最佳持

24、有地点和最佳数量，以满足客户对服务的先决条件。 而不是执行本地化分析可能会优化整个系统性能，团队可以对整个系统进行评估，并在全球范围内确定最佳库存策略。 该小组分两个阶段进行了第二个验证步骤。首先，它重新审视了模型中的假设，并将整体供应链成本与HP系统的财务数据进行了比较。第二，惠普的财务小组验证了目前的状态通过将模型的产出与实际的预计价值进行比较来反映实际成本的模型。这一关键的验证步骤表明，该模型的供应链成本与预计成本非常接近，不仅仅是总体数量，而是单位SKU水平。建模和预计的单位成本在一分钱之内。 成本输出的相似性是项目的另一个主要成功因素; 该团队认为一分钱差异低于其努力的噪音或测量限制

25、。然后，该团队开始解释其全球库存建模工作的结果，并在一周之内完成。 在过去，假设每个阶段都有一个脱钩安全库存，它将分别处理每个阶段。 由于SIM项目，团队可以对整个端到端供应链进行建模（图7）。图7：喷墨耗材组织最初要求团队确定将PCC的批量库存转移回工厂是否最佳。 随着供应链的端对端配置，团队迅速确定这不是一个具有成本效益的变化。 相反，最大限度地增加客户附近的原材料库存量和完整库存量。 接下来，该团队通过工厂和PCC之间的海上运输和空运来确定了显着的节省。 注意。 与每个阶段相关的文本被故意模糊以保护信息。结果非常令人惊讶。 与团队预期相反，优化并没有显示出在工厂持有大量笔库存的好处。 相

26、反，它建议如果惠普以其他形式持有安全库存，该系统将会更好地服务比批量笔完全。 特别是建议增加工厂前的原料库存量，并增加客户附近的包装货物库存量。 如果明确地强制只对少量的供应链阶段进行建模，那么这个团队可能永远不会做出自己的决定。随着原始批量库存问题的回答，该团队利用剩余时间来评估其他可能性。 事实上，球队不得不限制自己探索太多可能的途径，因为它很容易复制，编辑和比较初始供应链反对假设改进。 在几天之内，负责供应链日常运作的人们就发现了这一点。 要构建一个全球模型，他们必须详细说明模型中各个货运车道的成本和时间。 如果该团队将跨洋货运从空运到海运，他们计算出惠普可以实现净现值大于8000万美元

27、。 但是，这将需要增加供应链库存，这是在专注于库存减少的环境中的挑战性销售。 建模团队需要证明产品成本节省远远超过额外的成本库存驱动成本由较长的运输时间产生。 从空运到海运的运输似乎完全违反直觉。 传统的经验法则的重点是通过速度的反应。 惠普看到空运是为了尽量减少循环时间和库存水平。 此外，当前库存管理系统的规划粒度和高度变化的需求信号增加运输时间似乎有风险。 如果没有持有库存的对策，惠普有可能危及终端客户的可用性。 该模型显示，通过适当调整DC的库存量，惠普可以避免昂贵的空运费而不改变其对客户的服务。如果专注于围绕批量库存盘卷的本地化建模方法，项目团队将会错过许多见解，其结果仅限于两个选择（

28、在PCC上批量或在工厂批量）。 在这个演习中，团队回答了大量库存问题，另外根据使用系统范围优化收集的见解以及团队对日常供应链运营的详细了解，确定了其他机会。传达结果的目的是影响变化。 从变革管理的角度来看，分析阶段是很容易的。 即使一个听起来很简单，从空中转向海洋的建议，也可能需要付出巨大的努力才能实施，特别是当业务量很大时。 当有利于改变的论据主要是基于使用黑匣子工具的外部人士进行的奥术声音建模练习时，销售这个想法可能是一项艰巨的任务。变更代理人可以使用和理解的图形化建模工具帮助他们接受并实施更改。 在这种情况下，该团队正试图说服组织改变多年来已经存在的进程，并根植于传统的智慧。 他们的工作

29、也挑战了喷墨耗材业务对于管理科学的应用来说太大了。 该工具的图形性质是与各种管理层的演示和工作会议期间的重要沟通援助。 管理者可以以前所未有的方式清楚地看到供应链的结构。 有了图片，利益相关者认为他们在控制，因为他们可以了解他们看到了什么。 传统供应链模型的黑匣子已经被开放的窗口所取代，成为供应链绩效的原因。在高级管理层要求减少总体库存的环境中，喷墨耗材团队成功地影响了利益相关者，以增加供应链中的库存，以减少总供应链成本！为了实现成功，所有利益相关者必须了解分析，并且由于分析技术的可移植性和标准化而实现。 此外，由于执行实施的人员进行了建模，因此不需要对结果进行说服。 利益相关者都可以同意供应

30、链的特征是什么，而不是采用更高的数学。例如，通过查看供应链图可以快速回答有关在特定时间点推迟的问题。在SIM项目完成两个月后，该团队完成并实施了计划。 惠普瞄准了几款产品转移到海运。 对于其他人来说，由于产品经济性或保质期短等原因，切换到海运方面没有任何意义。 对于那些可以通过海运运输（有兴趣的人士），该团队考虑了若干考虑因素。 工程必须确保产品的质量不会受到海运的任何方面的伤害。 制造业需要足够的能力生产额外的单位建立新的管道，并将区域缓冲区水平保持在目标水平。 为了解决制造业的问题，惠普修改了工厂计划，并提供了九个月的过渡计划。在实施开始日期的六个月内，超过90的远洋运输单位确实在海洋上，

31、给企业每年超过2000万美元的年金流，这直接影响到底线。 与我们的系统方法，我们没有实施本地化的解决方案，对惠普的合作伙伴来说，这些解决方案对于最终可能会被推倒或被迫结束业务关系的产生负面后果。 该模型认为，包括合作伙伴在内的供应链，从而减少后果可能会破坏任何报告的收益的可能性。对于喷墨耗材的练习，团队迅速发现并实施了超出被要求评估的机会。 决定在哪里持有库存，迅速发现空对海运输机会，几乎立即开始实施。该项目突出显示了将全球库存优化算法与直观界面相结合的好处，使现实生活中的业务用户能够快速进行建模练习。 内部团队在其专业领域确定了外部顾问可能永远不会发现的机会。教训我们讨论了两种商业案例，以说

32、明在两个非常不同的商业环境中应用一种方法，并展示这些技术在不同组织内的可移植性。 不过，惠普现在使用这些技术超出这两个业务单位的区域。 它使用这种建模方法用于诸如闪光扫描仪，喷墨打印机，服务器和激光打印机之类的产品线。 用户社区包括全球惠普地区的分析师（图8）。图8：Power Chain用户社区包括位于爱达荷州博伊西的HP设施; 科瓦利斯，俄勒冈州 科罗拉多州柯林斯堡市 得克萨斯州休斯顿 加利福尼亚州帕洛阿尔托 加利福尼亚州罗斯维尔 加利福尼亚州圣地亚哥 温哥华，华盛顿; 瓜达拉哈拉，墨西哥; 波多黎各圣胡安 格勒诺布尔，法国; Boeblingen，德国; 和新加坡。这些技术目前是按要求传

33、播的。 到2002年，全球已有超过120人参加了全球10多个培训班。 显然，企业需要标准化的便携式库存优化技术,并且HP现在拥有便携式工具，业务用户可以与惠普内部开发的流程一起使用，来制定供应链中的决策。这种部署到广泛的分布式用户群体超出了我们实际培训的人员。 这些非常有影响的人群对更深入的分析不感兴趣，但对广泛的影响分析感兴趣。 利用通用的语言和框架，惠普内部库存优化的供应链分析效率大大提高。2001年1月至2003年1月期间，惠普利用Power Chain建立超过1500个供应链。 2001年初，数码相机业务的初步研究和喷墨耗材的初步应用分别创建多个以供应链为代表的各种供应链控制。 因为这

34、些早期的团队非常成功，所以采用过程本质上是病毒的。 在2001年期间，每年使用的模型每年增长200个（这是原始地图的数量，而不是包括这些地图的修订版本）。 尽管惠普这个增长速度甚至是前所未有的，但是这个增长速度是指数增长的催化剂，现在每年有1,400个供应链课程是由惠普企业教育发起的正式培训班。 这个培训班向新用户介绍了业务流程和工具，并配备了具备过程知识的团队来改善他们的供应链。供应链工程师的任务是重新设计业务流程，而不需要任何实际的权力。 他们依靠执行的人不直接向他们报告。 从非官方的角度实现供应链的买入是非常困难的。为了改变和获得不同群体和个人的合作，所有的参与者必须了解细节和权衡。 没

35、有能力确定和验证总供应链成本，就不可能实现多数买入。 虽然复杂的商业人士认识到优化安全库存水平可以减少总供应链成本，他们也知道确定最佳库存状况是非常困难的。 有时，业务用户花费相当多的时间来开发自己的模型。 其他人依靠直觉。 无论如何，他们通常不会说服别人分享他们的观点。拥有直观且经过验证的分析工具可以消除分析和实施之间的主要障碍。 整个用户社区可以在结构化框架内确定全局库存水平。 这转化为以下好处：通过一种用于确定供应链成本的结构化方法，业务用户了解哪些参数很重要，以及参数如何相互作用。 最重要的是，建模团队可以向非模拟者展示供应链的行为。来自整个组织的利益相关者可以使用相同的框架来讨论供应

36、链，这对整体分析至关重要。 用户可以看到本地优化和全局优化之间的权衡，并说服其中的其他优化地方分部购买他们的建议。 通过使用足够灵活的算法来解决可以绘制的算法，用户可以获得价值一千个电子表格的图片的好处，将其发现传达给更广泛的受众。每个用户添加他或她的部分供应链的能力大大有助于决策过程。 特定业务运营的一名分析师很难捕捉整个网络; 两个业务运营的分析师组合各自的定制模型同样困难。 通过创建一个允许分散管理和控制的建模框架，团队消除了创建，维护和解释端对端模型的障碍。 这个框架大大方便了实施过程。使用此工具的一个不可预见的好处是每个业务用户都可以输入自己的部分数据。 在其他情况下，建模者倾向于使

37、用他们随时可用的数据来模拟供应链。 很多时候，他们错过或者无法获得相关数据，这些数据可能会更多地用于现场的用户。图9：2001年，供应链正在以每年200个供应链地图的创建速度进行建模，这是HP业务用户前所未有的采用。 在2002年初，惠普企业教育开始赞助本文中概述的业务流程培训，创造了一个使用量级的利用率，每年新增1,400个供应链。结论 惠普从标准化流程中获益，优化供应链总成本。 惠普采用单一流程和优化技术结合在一起，在完全不同的业务环境中获得收益，并确定不同的机会。大量业务分析师现在可以一起模拟供应链，一起制定全球决策，一起进行敏感性分析，并根据他们的组织管理团队提出统一的建议努力 看到这

38、些统一的建议，惠普的经理往往会快速授权实施。 供应链中的利益相关者了解其库存决策的全球影响，惠普的实施团队可以做出回应供应链中的变化，并迅速建模。我们相信，惠普是世界上第一个已经将广告资源优化技术引入广泛的受众群体。 他们不再只在受过训练有素的个人手中。 惠普坚持创新的传统。 不仅我们引进了更好的技术分析方法，而且还引进了一个流程和框架，帮助人们沟通，协作，建模和了解他们的供应链。 对于制定广泛的组织决策这种新的技术创新的结合是重要的，我们完全相信惠普（Bill Hewlett）和戴维期望来自惠普公司的员工。附录：动力链直觉和算法 几个优秀供应链论文的作者在前几年参加了Edelman奖。 特别

39、地，Arntzen等人 （1995）和Cammet al（1997）考虑了网络设计问题。 Linet al（2000）考虑了多层次库存优化。 在我们的工作中，我们继续开展这一工作，重点是开发务实的解决方案来优化供应链中的库存水平和位置。 动力链的成功取决于其结合供应链优化算法的能力以及一个直观的应用环境，以支持每个决策者做出的每一天。问题复杂性 即使是最简单的多层次供应链，选择库存备货地点和这些位置的目标水平的问题也有复杂性指数。 考虑一个具有五个潜在储存位置的供应链，并假设我们只决定在哪里缓冲安全库存。 假设在某个位置的缓冲意味着该位置完全满足库存的需求，而不是在某个位置的缓冲意味着该位置不

40、能满足库存的需求。 在五阶段串行供应链中，有32种可能的缓冲策略。 虽然完整的枚举对于这个风格化的例子是可行的，但现实世界的供应链有数百到数千个阶段; 此外，一旦知道库存位置，仍必须确定在该位置维护的实际库存水平。传统上，使用预先存在的工具，分析师可以利用经验和直觉来减少先前的可能的位置集，使其分析变得易于管理。 在我们的五阶段供应链（图10）中，典型的直观的减少可能会导致三种情况的考虑：库存到处都是，存货不仅仅在最后阶段，存货分布在最后阶段和上游阶段。图10：对于五阶段串行供应链，有32种可能的去耦库存策略。 这个图显示了三个。在库存无处不在的情况下，每个阶段都有充分缓冲的作用。 这是一个常

41、见的情况，通常是单阶段解决方案的输出，因为缓冲有效地解除了梯级。 缓冲的常见缺点是交货期的可变性不能跨阶段合并，我们在实践中发现，维持许多库存位置会增加整个供应链管理不善（特别是太多）库存的风险。在仅储备阶段，最终阶段缓冲了整个供应链，而上游阶段则没有缓冲。 问题在于，在最后阶段，库存中的产品是完全不同的，所以在这个阶段库存是最昂贵的，让高服务成本变得更加昂贵。在最终阶段和上游阶段的情况下，最终阶段就是为了满足客户的需求而设有安全库存，但这个库存并不是整个供应链的缓冲，只是其中的一部分。 上游级的作用之一也会起到缓冲，提供中间缓冲点。 这种情况可能是一个适当的解决方案，如果一个阶段的处理成本非

42、常高，分析师肯定会考虑这种情况。 在这个高成本阶段之前缓冲，而不是之后表现出比其他两个场景中的任何一个更好，因为费用是昂贵的，处理后的库存量将最小化。依靠经验和直觉的挑战是多方面的。 必然部分分析不太可能产生一个真正的解决方案。 如果没有能力以财务方式证明解决方案的的合理性，人们将难以获得关键利益相关者的支持，特别是当他们必须为全球化改善解决个人的障碍时。 更彻底的分析需要更多的时间。 因此，我们需要的是在合理的时间内确定全球最佳放养政策的方法，同时为利益相关者提供可见性。算法构想在本节中，我们将概述该模型的算法特征。 Graves and Willems（2000）和Humair and W

43、illems（2003）提供了更详细的描述。我们将供应链建模为一个网络，其中节点是供应链中的阶段，弧表示上游阶段提供下游阶段。 一个阶段代表了供应链中的一个主要的加工功能，如采购原材料，生产零部件，组装制造，成品的组装和检验，或将产品从中央直流运送到区域仓库。 每个阶段都是在该阶段持有处理物品的安全库存清单的潜在位置。 让有针对的，非循环的连接网络G = V A代表供应链的阶段和弧，其中V是由i索引的阶段集合，A是所有弧i j的集合。 集合Vd是需求阶段的集合，如果在A中没有弧k j，则阶段k在Vd。每个阶段都有阶段时间Ti，这是从所有投入到生产完成并可用于满足需求的时间，包括等待时间，处理时

44、间和运输时间将项目放入库存中。对于每个阶段，决策变量是Si和SIi。 Si是第i阶段对其每个下游阶段引用的服务时间，而SIi是其上游阶段被引用到阶段i的最大服务时间。 对于Vd的每个需求阶段，都有可以引用给客户的最大服务时间限制，由bi代表。通过给定输出和最大传入服务时间的每个阶段i的实际功能ci（Si SIi）任意地代表成本，表示每个阶段的库存的保持成本。因此，目标函数为可行区域被约束如下。 第一，所有的服务时间都是非负的和整体的：Sj SIj 0 and 整数 j = 1 2 .N到达一个阶段的最大进场服务时间j大于或等于所有传出的服务在该阶段上游阶段的时间：对于所有ijA，SIj-Si0

45、服务时间可以由用户在每个阶段任意界定（Lj和Uj是用户指定的下限和上限）：对于j = 1 2 .N，0LjSjUj表示SIj + Tj-Sj，称为净补货交货时间，是基础库存必须满足需求的时间。 这是所需的时间在阶段（最多入场服务时间加上该阶段的处理时间）补充项目，扣除阶段引用的服务时间。 （如果阶段引用的服务时间等于其补货时间，则不需要安全库存，因为所有订单将在一个完整的补货周期满足后完成;这相当于净补货交货时间为零）。净补货交货时间可以为 由用户在每个阶段任意界定反映情况，其中阶段不允许持有库存，或根据合同条款需要持有一定量的库存：NLjSIj+ Tj-SjNUj 对于j = 1 2 .N成

46、本函数ci（Si SIi）从库存动态获得。 Graves and Willems（2000）显示了成本函数其中hj是每个阶段的库存成本，Dj（x）是阶段在长度x的时间间隔内看到的最大可能需求，uj是一个时间段内的平均需求量。 通过更复杂的ci（Si SIi）函数处理可以捕获时滞变异性和生产能力约束。 即使是最简单的形式，这些都是一般的非线性函数，因此这个问题是非线性的与积分决策变量。 我们已经开发出动态编程技术，由Graves和Willems（2000）和Humair和Willems（2003）描述，以解决这个问题。结构 Power Chain是供应链的交互式可视化，设计和优化的协作应用。 在

47、多用户环境中使用基于Web的技术，软件涵盖整个建模生命周期，包括模型创建，供应链结构映射，数据加载，优化灵敏度分析，模型版本控制和工作流程。 一个典型的项目将分析一个或多个供应链情景（如我们提供的五款数码相机选项）。 在软件中，场景由称为链对象的构造建模。 链对象有自己的版本控制，类似于在文档管理中找到的源代码控制系统：可以发布一个链条来冻结其状态，检出新版本进行更改，并在分析的利益相关者的不同用户之间共享。链对象包括全局设置，阶段和链接。 全局设置包括链的名称，建模范围以及启用高级功能（如批处理和容量）等参数。 大部分数据要求电力链涉及阶段，包括需求，目标服务水平，持有成本率，收益率，能力，

48、成本结构和时间延迟。 链接将阶段相互联系起来，代表材料或信息的流动，但本身包含非常少的数据，主要是一个乘数，表明从源阶段到目标阶段的一个因素。独立舞台的灵活性与软件中嵌入的优化和计算技术相结合，使Power Chain能够解决用户绘制的内容。 然而，由于应用程序的基于Web，多用户，分布式的特性，从绘制供应链到优化库存策略的路径几乎不是直接的（图11）。图11：用户使用Web浏览器连接到Power Chain应用程序，并使用Java applet绘制供应链。 Web服务器使用专门为供应链建模而设计的XML模式生成执行供应链操作的请求。 这些XML请求被调度并转换为诸如“添加阶段”或“优化”等命

49、令。异步作业管理器处理复杂的业务对象，报告和安全层处理传统的应用层活动等耗时的操作，如优化。 所有这些操作都依赖关系数据库。Web技术使用户能够快速上手，同时最大限度地降低总体拥有成本。 一旦接受了软件培训，就可以将新用户添加到系统中，并将IT投入最小化。Hewlett-Packard全球运营执行副总裁Jeff Clarke写道：“惠普的供应链跨多个组织和公司。 实施这些供应链优化技术和工具，跨越多个组织，提供供应链开发社区的这一需求。 这项工作突出了标准化和知识杠杆的力量，并显示了惠普在供应链创新中的持续领先地位。Hewlett-Packard成像与印刷集团执行副总裁Vyomesh Josh

50、i写道：“IPG在卓越运营方面的目标要求我们优化成本，加快上市时间并最大限度地提高灵活性，同时提供行业领先地位客户体验。 该计划成功地定义和实施了允许IPG业务模拟和分析端到端供应链来处理这些目标的工具。 通过全球合作，数字影像和喷墨耗材业务能够实施供应链改善，产生超过1.3亿美元的IPG收益。”HewlettPackard IPG数字成像与出版组织高级副总裁Mary Peery写道：“数字影像是惠普的重要增长业务，目标是在人与人之间无缝融合图像丰富的对话。 数码相机是这一策略的核心要素，可为市场带来价格实惠的解决方案。 通过相机总供应链成本降低5以上，并将每个相机的上市时间提高了两个多星期，

51、我们的客户可以以实惠的价格获得最新的技术。 这不仅是数字影像的胜利，也满足了我们的很多客户。 这些供应链分析技术现在已经被我们的数码相机业务取得成功后，被我们的扫描仪和Photosmart喷墨打印机产品线所采用。Hewlett-Packard喷墨耗材业的企业供应链经理Boyd Lyon写道：“在喷墨耗材行业内，众所周知，我们的成功依赖于我们作为一个综合网络竞争的能力。 我们面临着持续压力的挑战，即减少库存，供应链复杂性和产品成本，同时为创造新的，破坏性的客户优势打下了新的台阶。 这些工具和方法正在增强我们对管理的更广泛的系统的理解，并为分布式运营网络中的方案提供新工具。 我们能够提出正确的问题，注重正确的机会，加快认识到福利的过程。”专心-专注-专业