2020年走向管理新境界――基于价值的管理

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1、咱由（价值管理）走向管理新境界一一基于价值的管理20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有走向管理新境界基于价值的管理基于价值的管理壹、现有的管理体系存于的主要问题（壹）现有的管理知识体系的建立主要来源于三个方面：1 、是以泰勒、法约尔等人为代表的管理过程学派这壹学派的观点更多的是从管理实践经验中归纳提炼出来的.因此，于知识体系上缺乏理论基础和系统性，更多的是由后人给予补充。甚至壹些被人们作为管理常识的“理论观点”也缺乏事实基础。到目前为止，这壹学派形成了科学管理和行政管理俩大思想流派。科学管理流派最关心的是那些能够最大限度提高产业工人劳动生

2、产率的手段，而行政管理流派关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化。应当承认，于目前的管理知识体系中，这俩大流派因其应用时间长、易于掌握和实践而仍有很大的影响。2 、来源于关联学科的综合如经济学、心理学、系统科学和社会科学等等，人们借助于这些关联学科的原理对管理问题进行说明，从而形成了行为管理（新、旧人际关系学派）、社会系统学派。这些学派关注组织中人的行为关系及企业组织间的相互关系。正是他们的出现，使得人们对管理过程学派的壹些旧的假设开始质疑。3 、要是有学者们组成的决策理论学派和数理学派或管理科学学派就其贡献而言，“他们赋予了管理人员更清楚地见问题的手段和愿望，使管理学者和

3、实践者有了设立目标和对提高效率的措施的需求，于促使管理学成为壹个富有逻辑关系的探险的过程中，他们发挥了极大的作用，他们促使管理者回顾且不时地重新组织信息来源和各个系统。”可是，由于这些关联学科更多的于原有管理知识框架下对当时的管理活动给予解释，所以，仍难以突破原有管理知识体系的局限性。（二）、就目前的管理知识体系而言，存于的主要问题是:1、忽视创新于现有的管理知识体系中，创新被视为企业许多活动的壹种，对它的研究是置于有关职能下面，且把创新过程作为黑箱来处理。这种现象源于新、旧古典经济学将创新作为外于变量处理的方法论。2 、企业效用的存于假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚

4、至出现目的和手段的倒置。于当下的管理知识体系中，企业的效用追求被假定为利润极大化，这使得人们忽视了组织中不同主体效用的差异及互关联系对企业管理过程的影响。另壹方面，目前的企业组织激励也超出组织的界限，扩展到组织以外，企业内外主体间的互相激励是以主线被联系起来的。3 、信息的假定壹直均是管理知识体系中最有争议的问题。现行管理知识体系认为，信息对于企业来说仅仅是如何获取、怎样处理和利用的问题，而这些通过计划、组织控制壹般是能解决的，因此，信息沟通自身被肢解于各个职能中。然而，当今企业的现实运作已经打破了上述格局，信息已经不仅仅是交易成本或会计成本的壹个对象，而是改变管理规则和组织形态的根本原因，甚

5、至是产生管理问题的根源之壹。4 、基于效率的职能管理知识体系缺乏系统和综合。以职能划分奠定的管理知识体系，谈的几乎均是企业内部个别独立出来的问题。可是，企业先天既是完整的个体，没有壹项疗法于实施前能够不考虑它对整个企业的影响。5 、基于当前管理理念的财务分析体系存于问题。尤其是以单壹指标为核心的财务指标分析体系。比如，以净资产报酬率（ROE）为核心的杜邦分析体系、以投资回报率（ROI）为标杆的“EB-EPS”资本决策分析方法、以市盈率（P/E）为主的企业风险和价值模型等。二、向以价值为基础的管理转变从集体产品的生产过程考察，价值创造加工增值价值分配及其循环过程是管理活动的根本任务，而知识的进化

6、、组织选择的复杂性、组织个性和环境的交互作用等均是由许多类似的价值变化过程引起的。基于职能的管理知识体系将计划、组织、指挥、协调和控制等因素见成管理职能且据此形成理论体系不仅限制了管理的内涵，而且混淆了管理目的和手段的关系。从本质上讲，计划、指挥、组织、协调和控制等因素是组织于实现价值创于过程中能够利用的方式、方法和手段，不是管理知识体系的核心概念。从组织中管理存于的必要性见，因为组织中各个主体直接或间接地需要和其他主体合作，以创造集体产品，且从中实现自己的效用，所以，于组织形成和运用的过程中，人们从事各种活动及行为关系需要于良好的环境下进行，从而对“管理”提出了需求。由此能够见出，组织存于的

7、本质、主体行为的选择和协调、组织和环境的关系均是以价值为基础的，以价值管理为核心建立管理知识体系于理论和实践上有着坚实的基础。3、 VBM(valuebasedmanagement)基于价值管理的定义总的来说，VBM有三各层此的意义：第壹，管理：VBM是壹种管理工具，壹种控制手段，壹种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。第二，方法，VBM是壹种规定好的而且通常重复地执行壹项活动或者壹系列于整个组织内部产生价值的活动的方法，它是壹种有力的纪律流程，明显处于所有运营决策中的核心地位。第三股东价值最大化VBM的目标是创造尽可能多的价值，或者换壹种说法，将可支配的资源分配到最有价值的投资中去

8、。于价值存面上VBM又是以下三者的统壹体。1、创造价值：用各种方法来增加或者产生最大的未来价值，使之达到组织的战略意图2 、管理方式，组织结构，文化，治理制度和沟通均是以价值为目的的管理。3 、度量价值（Valuation）XX公司使命（运营理念）：XX公司战略；XX公司治理（谁决定XX公司的战略且控制XX公司的各项活动）；XX公司文化；沟通机制；组织结构；决策过程和系统；绩效评价系统和激励机制。4、 VBM基于价值管理的基本特征自从AlfredRappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为壹种管理理念，也变成壹种可操作的管理技术，基于价值的管理（VBM）成为战略决策、

9、XX公司治理、过程控制、业绩评价和且购扩张中共同的声音。本质而言，VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长。于XX公司运营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规律和规则，探索价值创造的运作模式和管理技术，从而连续战略且应用和所有对企业价值有影响的各个因素和整体运营过程中的壹种决策和控制制度。VBM是壹个崭新的管理命题，其定义和理论范畴且未完全取得共识；总结目前理论界对VBM的分析，笔者认为VBM作为壹种管理理念，其基本特征包括以下方面：（）机会成本观念只有XX公司投入资本的回报超过资本的成本时，才会为XX公司创造价值（二）承认XX公司价值的多因素驱动按照Rappaport的价值模型，影响

10、XX公司价值的因素能够归纳为自由现金流量和资本成本俩大类因素，具体包括七个因素：销售增长率、所得税率、固定资本成长率、运营资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本等。决定XX公司价值的因素是多元化的，XX公司于追求价值最大化的过程中，VBM考虑了XX公司运营的收益、风险的互动，体现了投资报酬的深层次理解，将运营管理行为和长期财务目标联系起来，这些行为必须于财务决策、业务流程等同时实施，XX公司于为股东寻求回报的同时满足了管理者、债权人、供应商、员工、政府等共同价值需求，所以有人认为XX公司价值最大化的目标本身就是壹个多方面利益协调且最终达到综合最大化的问题。（三）奉行“现金流为王”的行为准则

11、XX公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，利润不再是唯壹使决策者们行动的数字，而是基于和适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量（FCF）。自由现金流量使XX公司价值的根源，其变化代表着XX公司实际的可控制支配的财富变化。XX公司价值本质上是投资者对XX公司自由现金流量追索权的大小，XX公司价值也当然取决于它于当期以致未来创造自由现金流量的能力。VBM观念需要强调的是长远的现金流量回报，而不是逐季度地斤斤计较每股受益的变化。（四）决策模型化企业的任何决策应当能够寻找到行为对企业价值的直接影响变量。将大量的变量纳入壹个分析模型中，使得决策从经验主义层面走向准确的绩效导向管理

12、层面。于Rappaport提出自由现金流量（FCF）折现模型以后，人们继续研究且建立了各种各样的模型，大致包括三类：1 、经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）模型2 、由波士顿咨询集团和HOLT价值联合会提出的投资现金流收益（CFROI）模型3 、由瑞典壹家咨询XX公司开发的现金增加值（CVA）模型，它也是从现金流开始，且对战略投资和帐面投资加以区别，且认为如果五年的平均现金增加值指数的折线值等于或大于1，才意味着创造了价值。其中，现金增加值指数等于运营现金流的现值除以运营现金流需求的现值（五）、以“过程”为导向VBM强调“以过程为导向”，它包含着确立价值最大化的终极目标，以制定战略、制

13、定计划、分解确立短期目标、激励和指导员工为完成目标而进行的壹系列行动，即战略、组织、控制、评价等。它特别关注如何运用这些概念实现战略和日常运营决策的连接，这正是价值型财务管理模式关注的焦点。五、小结于经典管理学理论基础上建立起来的以效率为基础的职能管理知识体系难以满足当今管理的需要。这种管理体系忽视了管理存于的基础，忽视创新。对企业效用的存于假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的和手段的倒置；对信息的假设和运用有误；缺乏系统和综合，忽视整合的作用。于此基础上，基于价值的管理（VBM）成为战略决策、XX公司治理、过程控制、业务评价和且购扩张中共同的声音。VBM的目标就是创造价值，实现价值的增长。于XX公司运营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规律和规则，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而连接战略且应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个运营过程中的壹种决策和控制制度。