薪酬管理任正臣版

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1、江苏高等教育自考人力资源管理专业（本科段）复习资料（任正臣主编）课程代码：060912013年版第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬概念薪酬相关概念1、 Compensation，字面上为平衡、弥补、补偿，包含交换之意。本质上说，是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种各样形式的回报或酬劳，体现的是一种公平交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。2、 口径界定：宽口径界定，等同于报酬；中等口径，经济收入以及有形服务和福利；窄口径，货币性3、 总薪酬(totalCompensation)：薪酬和福利之和。直接薪酬(directCompensation)：简单地说就是薪酬。间接薪酬(ind

2、irectCompensation)：简单地说就是福利。直接薪酬划分为基本薪酬(basicCompensation)和可变薪酬(variableCompensation)。4、 报酬(reward)：市场经济本质上是一种交换经济，获得与个人劳动价值相符的回报。将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。5、 工资(wage)：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。6、 薪金(salary)：又称薪俸、薪给、薪水。辞海中意指俸给，意谓供给打柴汲水等生活上的必需费用。通常称：劳心者薪金，劳力者工资。7、 本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。8、 经

3、济性报酬和非经济性报酬，是不是以金钱形式提供的，前者包括各种形式的薪酬和福利，后者包括成长、发展机会、挑战性工作的机会等。9、 物质和非物质，现金之外获得的晋升、荣誉。10、 外在于内在薪酬：某种报酬对劳动者产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心理激励。11、 薪酬的功能：对员工而言，是经济保障、是激励、是一种社会信号；对企业而言，有改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革的作用。二、薪酬的结构：1、 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2、 可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性

4、报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。3、 间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。4、 薪酬的刚性：是指薪酬的不可变性。5、 薪酬的差异性：是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。三、影响薪酬的因素主要有：1、 企业因素有：企业负担能力、经营状况、发展阶段、薪酬政策、企业文化2、 社会因素有：国家的政策和法律、全社会的劳动生产率水平、物价水平和居民的生活费用、劳动力市场供求状况、同一行业的平均收入水平以及工会的力量。第二节薪酬管理概述一、薪酬管理相关1、 概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。

5、2、 目标：薪酬的内部公平性或者外部竞争性，薪酬的内部公平性或一致性，绩效报酬的公平性，薪酬管理过程的公平性。3、 原则：公平性、有效性、合法性原则4、 内容：薪酬体系（职位、技能、能力）、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式（组成成分及各部分比例关系）、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。5、 地位：是管理者人本管理思想的重要体现，其战略是企业的基本战略之一，影响着企业的盈利能力。6、 作用：一是吸引优秀的人才加盟，二是保留核心骨干员工，三是突出企业的重点业务及重点岗位，四是保证企业总体战略的实现。二、与其他人力资源管理职能之间的关系：1、 与职位设计：企业经营环境的不确定性的增加以及对员工工作灵活性

6、要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大变化。再加上职位本身的设计不合理。2、 与员工招募与甄选：企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工数量以及能力素质产生影响，企业要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。3、 与培训开发，与绩效管理都有直接的联系三、体系设计1、 内在薪酬和外在薪酬：外在注重物质回报，内在注重晋升。2、 模式：领导决定、集体洽谈、专家咨询、个别洽谈、综合设计3、 步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施。4、 岗位评价三原则：一是评价的是岗位而非岗位的任职者，二是

7、让员工积极参与评价，三是应在企业内部公开岗位评价结果。四、薪酬调查1、 目的：外部均衡性问题2、 对象：同行业追踪的其他企业或其他行业中与本企业存在竞争关系的企业，取代表企业3、 内容：本企业所属行业整体工资水平，竞争对手的薪酬状况，所在地区工资水平，生活水平4、 员工满意度调查第二章薪酬战略一、概念1、 战略：是人们选择用来和外部环境进行互动的方法。对组织，是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。2、薪酬战略是关于组织对整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化

8、组织价值的决策框架。二、薪酬战略的特征1、 是与组织总体发展的薪酬决策。2、 是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3、 对组织绩效与组织变革具有关键性作用，坚持系统性、动态发展原则。三、薪酬战略的内容：战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略。1、要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理2、薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。3、薪酬基础是指确定薪酬的依据于条件，即员工的薪酬由什么来确定。4、薪酬水平是指组织对自身总体战略薪酬量的定位。四、薪酬战略的作用4、 有利于培养和增强企业的核心竞争力。5、 可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。

9、6、 有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。7、 帮助员工实现自我价值的功能。五、影响薪酬战略设计的基本因素8、 宏观环境（政治、经济、技术、文化）通货膨胀水平、劳动力供给关系、宏观经济政策、经济系统的开放性。9、 产业环境（产业结构、竞争状况、经济水平）行业寿命周期（引入期、成长期、成熟期、衰退期）行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力。10、 企业内部环境（职能能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型）。六、保持薪酬制度与企业战略类型相适应1、成本领先（较低的薪酬雇员规模替代、建立基于成本的薪酬决定制度，有限的奖金）2、差异化：通过采用

10、特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量设计、服务及其他方面都与众不同。3、专一化：企业生产经营单一产品或服务4、创新型七、保持薪酬制度与企业战略态势相适应1、稳定：企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。2、快速发展：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。3、收缩：指企业面临衰退的市场或是去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力。八、战略性薪酬管理提出的背景1、 人力资源战略性地位的提升2、 薪酬管理环境的不确定性3、 薪酬管理权限和技能的扩大4、 转变“唯技术论”的薪酬管理九、战略性薪酬管理的作用1、 对提升企业绩效有降

11、低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为，促进劳资和谐的作用。2、 对增强企业竞争优势有价值性、难以模仿性、有效执行性的作用。3、 对促进企业可持续发展的作用（是适应对企业外部环境变化的需要，是适应深化企业改革的需要，是加强科学管理的需要)十、战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求1、 保持与组织的战略目标紧密联系2、 减少事务性活动3、 实现日常薪酬管理活动的自动化4、 积极承担新角色第三章薪酬理论是关于怎样以科学的原则和方法来合理确定工资水平的理论第一节薪酬设计理论一、工资生产理论也有人把它叫做糊口工资论或者工资铁律(ironofwages)是古典经济学关于工资理论的重要部分，主要

12、代表是威廉配第的最低生活维持费用理论、魁奈与杜尔阁的最低限度工资论、马尔萨斯的“人口规律”论、李嘉图的生存工资理论1、 威廉配第，古典经济学创始人，提出了商品的交换价值是由劳动决定的思想。2、杜尔阁，生存工资论的奠基人，工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。大卫李嘉图：提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值3、基本内容：要点：从长远看，在工业社会中工人的工资等于他的最低生活费用。也就是说工人的工资只能保持在使其勉强糊口的水平上。Ex如过高生活资料增加孩子增加劳动力数量增加工资下降4、最低工资制度的产生和发展最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，由于在工人的斗争下

13、，政府不得不采用法律措施，规定工人的工资不得低于某一程度。我国在1993年11月24日由劳动部颁发了企业最低工资规定，1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务务委员会第八次会议通过的中华人民共和国劳动法第四十八条明确规定“国家实行最低工资保障制度，最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”二、工资基金理论19世纪中叶，生存工资论没落(wagesfundtheory)工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的，取决于工人人数的多少。三、效率工资理论(efficiencywagetheory)所需要探究的是工资率水平跟

14、生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。有利于劳动力流动，吸引优秀人才，提高工人努力程度。1、 明确出发点为了解决对雇员的激励与监督问题2、 是有条件的3、 企业和员工共同遵守互惠原则4、 应据企业实况，结合实际，相互配合，设计出与企业相适应的激励组合5、 要主动促进劳动力市场的健康发展四、公平理论(equitytheory)又称社会比较理论，约翰斯塔希亚当斯，研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的主观认识。Op/Ip

15、=Oo/Io式中，Op-个人对自己所获报酬的感觉Ip-个人对自己所做贡献之感Oo个人对他人所获报酬之感Io个人对他人所做贡献之感与个人主观判断有关，与个人所持公平标准有关，与绩效评定有关，与评定人有关。五、边际生产工资理论(marginalproductivitywagetheory)边际效用价值论克拉克的财富分配一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立，物品满足欲望的能力叫做效用。效用是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件，没有效用的东西必定没价值，但是有效用的东西却不一定有价值。六、集体谈判工资理论在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主和劳动者之间的集

16、体交涉。强制性比较：工人们通过参照其他可以比较的工人的工资来判断自己的公平未确定范围谈判的焦点提高工资的方法：限制劳动力供给，提高标准工资率，改善劳动的需求，消除买方垄断。七、按劳分配理论一是实施范围的全社会统一性；二是按劳分配的社会直接性；三是分配形式的实物性；四是劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；五是等量劳动领取等量报酬的绝对性。八、分享工资论美国麻省理工学院经济学教授马丁威茨曼(MartinWeitzman)传统的资本主义经济的根本弊端不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上。第二节薪酬激励理论所谓激励，是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，员工在特定地点和岗位上怀有的特定动机对企

17、业生产率的影响，实质上是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。一、需要层次理论马斯洛(AbahamM.Maslow，1908-1970)(五)、自我实现需要(self-actualizationneeds)(四)、尊重需要(estcenneeds)(三)、社会与爱的需要(socialneeds)(二)、安全需要(safetyneeds)(一)、生理需要(physiologicalneeds)80生理需要和70的安全需要一般会得到满足，但只有50的社交，40的尊重，10的自我实现能得到满足，构建薪酬体系时，应该是基于员工需要分析上设计的。二、双因素理论(弗雷德里克赫茨伯格(fredrickher

18、zberg)又称激励保健因素，使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素，前者为激励，后者为保健。根据：1、 不是所有的需要得到满足就能激起人们的积极性，只有那些被称为的才能调动。2、 不具备保健因素时将激起强烈不满，但具备时不一定将能调动积极性。3、 激励因素是以工作为核心的，主要是在在职进行工作时发生的。传统观点：员工要么满意，要么不满意双因素理论观点：与满意相对的应该是没有满意激励；与不满意相对的应该是没有不满意保健。激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，工作中成就感，认可和赞美、挑战性、趣味性。保健因素主要是指使员工产生不满意的影

19、响因素，监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，如工作环境。三、人性假设理论经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设、文化人假设四、期望理论(expectancytheory)又称作效价手段期望理论报酬和行为之间的联系人的固定需求决定了他们的行为和行为方式工作能提供给他们真正需要的东西他们欲求的东西是和绩效联系在一起的只要努力工作就能提高他们的绩效。激励力(M)=效价(V)*期望值(E)激励力(motiveforce)的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力地程度。效价(value)是指个人对他所从事的工

20、作或所要达到的目标的估计，也可理解为个人对可能达到的目标的重视程度(-1=1)。期望值(expctancy)是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可说是对目标能够实现的可能性大小的估计。公示表明，激励力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高，期望值越大，激发力也越大。五、激励过程综合理论1、勒温的早期综合激励理论B=f(p*E)B个人行为的方向和向量p个人的内部动力E环境刺激表明：个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积2、波特和劳勒的综合激励理论努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足。先有激励，激励导致努力，绩效导致满足。3、豪斯的综合激励模式也称激励力量=内在激

21、励+完成激励+结果激励第四章岗位分析与评价第一节岗位分析一、定义1、岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查分析与研究，并由此制定岗位规范，工作说明书等人力资源管理文件的过程。2、岗位分析的信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察二、流程1、准备阶段：明确目的，选择和培训人员，选择方法和工具，相关人员沟通。2、执行阶段3、岗位信息的分析、整理阶段4、结果的运用和修订阶段工作说明书三、方法1、观察法：是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接地观察、记录、了

22、解任职者的工作内容，收集有关工作信息的方法，直观。2、问卷调查法：通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。3、访谈法：又称面谈法，是一种应用最广泛岗位分析方法，选择适当的时间地点，适当的访谈对象，针对的、结构化、记录客观的收集信息。4、 工作日志法：又称工作写实法，任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容。5、关键事件法6、管理岗位描述问卷法(managementpositiondescriptionquestionnaire)是对管理者的工作进行定量化的测试方法。四、相关概念的界定1、工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文

23、件是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。2、工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，可只用简单的语言勾画出主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。3、工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性。4、工作权限，工作范围，工作关系，业绩标准，工作环境5、工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求。五、工作说明书1、概念：工作说明书也称岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式书

24、面文件，这是人力资源活动的基本依据。2、一般要求：生理要求，是对完成某项工作所必需的体力、视力等要求3、特殊要求：指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等4、编制准则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性5、步骤：工作信息的获取，综合处理工作信息，工作说明书撰写。第二节岗位评价一、相关概念1、岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据。用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术，是制定薪酬的基础。2、其实质是将工作岗位的劳动价值，岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级

25、结构的过程。3、目的：发现和确认组织的岗位结构，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。4、特点：对象时客观的事、物而不是人，是对各岗位的相对价值进行衡量的过程，是对同类不同层级的相对价值衡量评比的过程。5、原则：评价因素统一、评价因素无重叠、针对性、共识性、独立性、反馈性、并行性、保密性原则。6、作用：表现岗位的量值特征，确定岗位的级别排列，确定薪酬分配的基础，确定员工职业发展和晋升途径的参照系，为其他人力资源管理活动提供了决策依据。7、注意问题：坚持客观公正原则，要把握重点，强调员工参与，运用集中评价与分散评价相结合的方式，定性定量相结合的方式。二、岗位评价指标1、岗位评价指标是根据岗位评价的要

26、求，将影响工作的各因素指标化后的结果，指标是指标名称和指标数值的统一。2、岗位评价指标的选择：由表及里，层层分析，总体到局部，从粗到细3、岗位评价指标确定的原则：实用性、普遍性、可评价性、价值型、全面性4、五因素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理、劳动环境5、岗位评价指标的步骤：岗位分类收集相关岗位信息成立岗位评价小组确定岗位评价方法确定岗位评价要素确定评价标准试点全面落实岗位评价计划撰写岗位评价报告总结工作三、岗位评价方法：5、 岗位排序法：岗位数量不多，组织中包含差别较大的不同子组织。最原始、最简单，分为交替排序法（先选择价值最高、然后最低、再次高，再次低）和配对比较法（相互对比法，

27、两两比较法，所有排列在一起）。不请专家即可操作，操作简单，统计方便，成本低。缺点是缺乏定量比较，主观偏多，说服力不强，差距大小不明。2、岗位分类法：事先建立工作等级标准，给出明确定义。3、要素比较法：量化的岗位评价法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位比较。4、要素记点法：又称点数加权法，将点数，复杂的量化职位评价技术先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干个不同等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行评价。5、报酬要素（compensablefactor

28、s）：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量特征，要求或结构性因素。6、记点方案的设计步骤：确定评价的岗位系列、收集岗位信息、选择薪酬要素、界定薪酬要素、确定要素等级、确定要素相对价值、确定各要素及各要素等级的点值、书面文件。第五章薪酬调查一、薪酬调查的相关界定是薪酬管理的重要工具，对薪酬调查结果的数据分析能力为企业薪酬水平的市场定位提供依据，既有利于提高企业外部竞争力，又有利于增强企业的内部凝聚力和员工对薪酬的满意度。1、定义：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定义

29、。简言之，就是通过正当途径获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的而过程。2、主体：国家行业主管部门（就业成本指数、员工福利、岗位薪酬）社会专业咨询调查机构（向企业提供调查报告，以获取收益）企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助开展。3、客体：是薪酬，对企业而言是机密，对个人而言是隐私。复杂性和难度4、对象：是企业的相关环境。（区域上的、业务上的、目标市场、针对不同层次的）5、目的意义：为调整和决定薪酬水平提供依据。为优化薪酬结构奠定基础。整合薪酬要素。充分了解薪酬趋势。控制劳动力成本，维持企业形象。二、薪酬调查的种类：1、方式的不同，可分为正式薪酬调查（专业机构主持，广泛全面、可信高）和非正

30、式薪酬调查（可信度低、简便易行，成本低）。2、主体的不同，可分为政府部门的薪酬调查（宏观经济管理、涵盖范围广、取样多、规模大、全面）、专业薪酬调查公司、人才服务机构（人才交流服务机构和人才招聘网站）和企业薪酬调查。3、内容的不同，可分为薪酬市场调查（针对竞争对手）和薪酬满意度调查（针对内部员工）。三、薪酬满意度客户不是在购买某一种产品，而是购买需求的满意度，要满足客户的需求，一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。彼得德鲁克1、定义：薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受

31、与其期望值比较的程度。2、处理好三个公平：外部、内部、个人公平。对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平。3、薪酬满意度功能：了解员工对薪酬的期望，诊断企业潜在问题，找出本阶段出现的问题及原因，评估组织变化和企业政策对员工的影响，促进公司与员工之间的沟通和交流，增强企业凝聚力。4、薪酬满意度调查设计：确定如何进行确定调查任务制定调查方案实施调查及收集资料处理调查结果分析调查信息对措施的实施进行跟踪调查5、提高薪酬满意度的方法：提高管理者的认识进行岗位评价，了解岗位相对价值建立有效的沟通机制通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平设计合理的薪酬体系四、薪酬调查内容和

32、原则1、 内容：（ 1） 、组织与工作信息，组织信息（财务信息、组织规模、结构和组织性质），工作信息（基准岗位的岗位描述者德个人特征及薪酬支付情况）（ 2） 、全面薪酬体系信息：基本薪酬信息、可变薪酬信息、福利薪酬信息（ 3） 、薪酬战略信息（ 4） 、其他：要素组合、管理方式、等级结构。薪酬调查的要点：可比性、完备性、同步性2、薪酬调查的原则：被调查者认可、准确性、更新性原则3、薪酬调查的步骤：确定调查目的，确定调查范围和对象，选择调查方式，薪酬调查数据的统计和分析，提交薪酬调查分析报告。第六章薪酬水平与薪酬定位第一节薪酬水平薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了

33、企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸收、引留、激励员工和企业的薪酬竞争力有直接影响。薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数按不同层次分：宏观、微观和个人薪酬水平测定企业薪酬水平的两种方法：一是企业支付给不同职位的评价薪酬，是一种绝对量指标。二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。不是企业薪酬水平越高越好，而是根据企业本身的薪酬结构、薪酬等级、薪酬差距等因素。二、薪酬水平的影响因素1 、劳动力市场因素，劳动力市场。即劳动力的供求市场，是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能的场所。企业为买方，劳动者为卖方，当供不应求时，薪酬水平上涨，供大

34、于求，薪酬则降低。2 、产品市场、要素市场因素3 、企业特征因素（企业业务性质、规模、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观）4 、企业经营战略因素三、薪酬水平的衡量1、定义：通过一些具体的指标，对企业薪酬水平进行测量并作出判断和分析，根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确的把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势2、内部衡量：指本企业内部按时间序列根据数据指标来判断自身薪酬水平发展，采用薪酬平均律、增薪幅度和平均增薪率。是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间值的比值。薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数3、薪酬水平外部竞争性：并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平

35、在劳动力市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人力竞争能力的强弱。四、薪酬水平的作用1 、薪酬的外部竞争性更加关注不用组织中的类似职位或者类似职位族之间薪酬水平的比较，而非组织间对全体员工评价薪酬水平进行的比较。2 、要求与内部一致性要求之间有时会产生矛盾五、薪酬水平的意义1 、吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业竞争力。2 、控制劳动力成本，提高经济效益。3 、塑造企业形象。第二节薪酬水平定位一、薪酬水平的概念及定位1、概念：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，直

36、接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争力的强弱程度。是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线，等级标准和等级范围的基础。2、基于职位的薪酬定位(positionbasedpay)( 1) 、定义：即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定有竞争力的薪酬。( 2) 、总原则：只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任时，才真正做到了”人职匹配。3、基于技能的薪酬定位(skilled-basedpay)：即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。假设条件是“所有的员工是均质的”。4、基于绩效的薪酬定位(performance-basedpay)：即根据员工的绩

37、效表现来支付薪酬。5、 影响薪酬水平定位的因素有：薪酬战略和薪酬理念；人力资源规划；企业战略规划。薪酬战略是指特定组织关于未来存续与发展的相关薪酬分配活动目标、策略、方针等的全局性、根本性谋划。6、薪酬定位的基本过程内部环境审视、外部环境审视、对薪酬定位进行灵敏性分析、确定薪酬定位二、定位策略1、领先型薪酬策略：是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点。适合于实行差异化竞争战略的公司、高成长企业、垄断性企业和高利润企业。意义：有利于保留高素质员工，激励员工高效工作，从高成本支出中获益，提高员工忠臣度，降低员工流失率，保持企业人员稳定性，节

38、约招聘费用，有助于员工努力提高工作绩效，降低企业的监督管理费用，节省薪酬管理成本，提高公司形象和知名度。2、跟随型薪酬策略：也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。薪酬水平适中、风险小、成本适当、后续发展储备资金3、滞后型薪酬策略：使本企业的薪酬水平滞后于平均水平，一般以75%来界定。适合于实行低成本竞争战略的公司，处于竞争性产品市场中。规模较小、边际利润率比较低、成本承受能力弱。4、混合型薪酬策略：按照部门、职位或员工的类型来分别制定不同的水平，对不同职位使用不同的薪酬策略。在薪酬的不同构成部分之间实行不同的市场定位。具有灵活性、针对性和权变性的特征。5、企业生命

39、周期各阶段薪酬水平的定位策略创业阶段：产品市场占有率低、投资回报慢、资金净流出低于标杆企业薪酬水平的薪酬水平和滞后策略。高速增长阶段：市场占有率迅速提高，企业规模迅速扩大，相当利润，市场持平的基本工资，较低水平的福利和较高的激励工资，市场跟随型策略。成熟平稳阶段：相对稳定，优势显现，基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。衰退阶段：产品滞销、利润下降、蜕变解散需优企业再造阶段：第二次创业与重生，已有相当规模和实力。强调薪酬外部竞争性，秀人才，稳定的福利，全面的五险一金。第七章薪酬结构设计一、相关定义1、定义：薪酬结构(compensationstructure)指同一组织中不同职位或不同

40、职能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对值和不同层次工作报酬差异的绝对水平。(1)、狭义：指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，主要是一种纵向的等级关系，包括薪酬等级的数目、薪酬级差、等级区间以及决定标准等。(2)、广义：不同薪酬形式之间的比例关系。如基本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等。薪酬组合(compensationmix)主要反映职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量，不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。2、薪酬等级：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同

41、而形成的一种序列关系或梯次结构形式。它取决于企业规模的大小、性质、组织结构及工作的复杂程度。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但易导致机械化。等级越少，相应的灵活性也越高，但易使薪酬管理失去控制。3、薪酬等级宽度：实际上是同一薪酬等级中，薪酬高值与最低值之间的差距，也称薪酬区间、薪酬等级幅度。实是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。一是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化不设定具体的数值。二是根据经验数据确定。4、薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率。也称为区间变动比率。等于最高薪酬值-最低薪酬值/最低薪酬值*100%5、薪酬区间中值：也

42、称薪酬范围中值，薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的评价薪酬水平。6、以“级”来体现职位价值，以“阶”来个人价值。薪酬区间渗透度=(实际所得基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)*100%是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。7、相邻薪酬等级的交叉与重叠：是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。二、薪酬结构的类型1、与薪酬支付标准相匹配的薪酬结构类型薪酬结构类型特点优点缺点适用企业举例以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担任

43、的职务的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响有利于激发员工的工作热情和责任心无法反应在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别工作之间权责利明确的企业岗位职责制、职能工资制以技能为导向主要根据员工具备的工作能力和潜力有利于激发员工提高技术、能力忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度，企业薪酬成本高技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在困难时期，急需提高企业核心能力职能工资、能力资格工资、技术等级工资以绩效为导向主要依据本其近期劳动绩效来确定因劳动绩效量的不同而不同激励效果好重视眼前利益，不注重长期发展，没有学习新知识、新技能的动力，只注重自己的绩效，不与

44、人合作任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效计件工资、销售提成工资、绩效工资以市场为导向参照地区和行业人才市场的薪酬调整结果确保能吸引到优秀人才，调整替代性强的员工的薪酬水平良好的发展和盈利需了解市场水平、不易实现内部公平性人才频繁流动，行业竞争性强谈判工资组合薪酬结构分解成几个部分依绩效、技术和培训水平，职务年龄和工龄全闻考虑了员工对企业的投入根据企业的发展和任务需/、断调整各种类型岗位技能工资、薪点工资、岗位绩效工资2、与组织结构相匹配：平等式薪酬结构等级式薪酬结构网络式薪酬结构3、理想的薪酬结构应具备：一是薪酬结构体现效率、公平、合法，二是固定薪酬和变动

45、薪酬的比例适当，三是导向清晰。三、影响因素1、企业特征（经营战略、企业生命周期）2、员工特征（开放程度、知识共享程度）3、经济社会环境特征（保障型环境、激励型环境）4、薪酬结构的作用：对管理者有显著地激励效果薪酬支付的各管标准体现组织与具体的管理模式促进组织变革与发展增值作用四、薪酬结构设计1、设计目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工2、薪酬结构设计的原则：战略导向原则内部一致性原则外部竞争性原则经济性原则激励性原则按工作流程支付原则动态原则3、设计方法：基准职位定价法、直接定价法、设立工资调整法、当前工资调整法4、设计的步骤：政策线的制定行程等级的制定行程等级范围的确定薪

46、酬结构的调整五、宽带薪酬结构在企业和其他各种组织中都普遍存在着一种将员工晋升到另一个他所不能胜任的职位上的总体倾向劳伦斯彼得1 、定义：（ 1） 、所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（broadbanding），实际上是一种新型的薪酬设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。（ 2） 、是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。美薪酬管理学会（ 3） 、纵向宽带：是指企业根据机构的等级由上而下建立起来的一套立式宽带系统，适用于管理层次较多的并以晋升为唯一向上通道的企业。（ 4） 、横向宽带：是指企业根据工资

47、族来建立的宽带，适用于那些为员工提供了多种晋升通道的企业。2、特征：加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一舨最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，每个员工都有广泛的提薪空间。职务和工资等级主要取决于本人的专业水平、知识技能含量压缩级别3、优势：支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发与成长能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效4、 局限性：给员

48、工心理造成不稳定感此推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情并不适用于所有的组织制度实施的入门门槛较高5、满足四个基本条件：一是企业发展战略必须明确，二是良好的组织结构形式与公司发展的匹配性，三是公司的治理结构相对完善，四是企业具备良好的技术条件。企业应满足：要求企业人力资源管理体系健全、适应技术型、创新型企业、比较适合技术和管理类员工。6、设计步骤：确定薪酬宽带的数量对宽带进行定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置（绩效、技能、能力）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整7、 实施条件：积极参与型的管理风格以工作表现为重点的薪酬决定因素具有良好的沟通文化需要积极的员工发展工具与之配套拥有一支高素质

49、的薪酬管理人员队伍建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。第八章基本薪酬体系设计一、相关概念1、薪酬分配的基础价值的产生于分配的出现2、劳动的不同概念：潜在的劳动可能的贡献；流动的劳动现实的付出；凝固的劳动实现的价值3、薪酬内容的构成（基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬、其他）4、薪酬体系的类型（职位、技能、能力、绩效薪酬体系薪酬）二、基于职位的薪酬体系设计1、定义：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。2、要求：企业职位说明书清楚、明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因

50、素。3、优缺点（ 1） 、优点：一是实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性。二是有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，成本低。三是晋升和基本薪酬增加之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。（ 2） 、缺点：直接与岗位挂钩，忽视了人的作用，属高稳定模式、缺乏有效激励，不利于企业对多变的外部环境做出迅速反应。4、前提：职位工作内容明确、规范和标准职位内容处于基本稳定状态建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制存在较多的职级足够高的薪酬水平5、设计步骤：工作分析工作说明书工作评价排序6、设计流程：工作分析、职位说明书职位评价薪酬调查薪酬政策结构与水平管理机制实施反馈7、职

51、位薪酬体系三形式（ 1） 、一职一薪：一是保证员工在最佳年龄、最佳技术时期得到最佳报酬。二是简化薪酬构成，额外津贴减少。三是一职一薪，职动薪动，激励大，操作简便灵活。专业化程度高、自动化程度高、流水作业、工作技术比较单一和工作等级固定的行业。（ 2） 、一职数薪（ 3） 、复合薪酬：指一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉，一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。三、基于技能的薪酬体系设计1、定义（ 1） 、技能（skill）是指运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。分为深度技能（depthskill）、

52、广度技能（horizontalskill）和垂直技能（verticalskill）。（ 2） 、技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。2、特点：核心是以“人”为中心，支付依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作。资格证明很重要，奖励的是员工做出贡献的潜能。3、意义：适应了组织形式变化和团队管理的需要弥补了岗位薪酬的缺陷促进员工技能向深度广度发展促进员工知识基本积累，提高自我价值解决了报酬与晋升之间的矛盾提高了企业技术创新能力。4、优缺点（ 1） 、优点：激励员工不断提高知识技能

53、，使生产效率得以提升有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成满足员工的多种需要（ 2） 、缺点：忽略了工作绩效和能力的实际发挥程度因素增加了企业成本技能封顶后易产生激励问题设计和管理较复杂可能会降低组织绩效5、实施条件：健全的技能评价体系扁平化的组织结构工作结构性高、专业性强高度的员工参与完备的培训机制建立与之相应的企业文化6、了解问题：技能的范围广度和深度单一职位与跨职位族培训体系与认证学习的自主性管理方面7、设计流程：成立设计小组进行工作任务分析技能等级的界定与定价技能的分析、培训和认证四、基于能力的薪酬体系设计1、定义(1)、

54、能力(competency)是一种胜任特征，是指一系列技能、知识、行为特征以及其他个人特性的总称。(2)、海氏(HAY能力冰山模型：一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认识、人格和动机五大要素构成的，知识、技能在海平面以上，其他在以下。( 3) 、基于能力的薪酬体系(competency-basedpay)是一种依赖员工的胜任力水平而给付薪酬的制度。组织的发展和员工成长的需求而产生的。2、优缺点( 1) 、优点：提供了更加宽广的职业发展途径支持扁平化的组织结构鼓励员工持续学习，对自身发展负责构建学习型组织，保持组织的竞争力。( 2) 、缺点：培训费用的加大增加企业的管理工作的成本和难度能力与薪

55、酬脱节，影响工作积极性流失率提高人力资源管理部门面临严峻的挑战3、步骤：能力提炼能力分级能力定价能力评价确立4、问题及难点：能力与绩效相关性问题如何寻找能力的外部市场薪酬参照系如何克服能力薪酬人力成本居高不下的难题如何避免基于能力的论资排辈问题与职位和绩效有机结合的问题第九章基于绩效的薪酬体系设计一、概念1、定义：绩效是指员工通过努力达到的对企业有价值的结果，以及他们在工作中所表现出来的符合企业文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。2、特征：是客观存在的，而不是观念中的必须有实际的效果实在工作过程中产生的体现投入与产出的对比关系可度量性P=f(SOME技能、机会、激励、环境函数关系3

56、、基于绩效的薪酬(payforperformance)与绩效相关的薪酬(performancerelatedpay)或简称绩效薪酬方案(performancepayplanning)。其本质为对员工薪酬的控制二、业绩薪酬(meritpay)1、定义：是根据员工绩效排序法和行为比较法来确定绩效薪酬，分为业绩加薪和业绩奖金激励薪酬(incentivepay)又称活动工资，是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性、全面性。2、作用：个人层面：将奖励与员工绩效结合起来，使企业薪酬支付客观公正。组织层面：有效提高生产率，使得薪酬更具竞争性，减轻组织成本压力。3、实施条

57、件：内部配合、横向配合、纵向配合4,缺陷：在绩效标准不公正情况下，很难做到科学和准确。过分强调个人绩效和回报，不利于企业团队合作。刺激高绩效员工与实际收入相背离，难以确定提高绩效所需的薪酬水平。破坏心理契约，诱发多种矛盾。5、业绩薪酬设计的原则：一致性、相关性、协调性、层次性、时间性6、业绩薪酬体系的实施要点：建立科学有效的业绩评价体系强化业绩薪酬实施的组织保证业绩奖励计划必须获得有效沟通或战略支持业绩奖励计划需要保持一定的动态性三、业绩加薪1、定义：是在年度绩效评价结束时,组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。2、两前提：一是增加符合员工生

58、产率水平,二是在员工长期维持其生产力水平后增加其固定基础薪酬。组织的支付能力和公平问题。3、流程：确定加薪幅度控制加薪总额确定加薪基础明确加薪时间应用业绩矩阵4、弊端：成本上升、激励不明显、最高值员工无法应用四、业绩奖金(meritbonuses)1、定义：也称一次性奖励(one-timebonus)是一种非常普遍的业绩薪酬计划2、特征：灵活性和及时性3、作用：有效解决顶端激励性、减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加、可使企业每年提供更多的绩效薪酬、工作积极性提高。五、特殊业绩薪酬1、定义：是指那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的2、作用：确保激励机制的完整

59、性提高企业战略柔性体现以人为本具有成本控制的灵活性对员工行为鼓励具有针对性。3、特征：独立运作、形式多样、定制化与个性化。六、激励薪酬1、定义：又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结构或预先设定的工作目标给予奖励的一种替代性薪酬体系。分为个人激励薪酬(individualincentivepay)是对员工个人绩效的奖励。团队激励薪酬(gropeincentivepay)是对部分员工群体进行的薪酬激励。全员激励薪酬(ampanyincentivepay)是基于对企业全体员工绩效的奖励。2、两特征：一是根据员工实际的工作结果来支付薪酬。二是侧重于对员工未来绩效的激励。3、优缺点( 1) 、优点：

60、明确目标导向显著地激励性节约成本，提高生产率有效反应经营管理中的问题( 2) 、缺点：由于标准不公，会流于形式员工群体之间的竞争不利增加管理层和员工之间的摩擦工作加速器，心理契约复杂4、特征：对员工客观的，可衡量的业绩，以效率为基准，具有事前激励特性。5、设计实施：第一步：建立产出标准第二步：建立薪酬标准第三步：计划执行与监督计件工资建立标准产量计时工资标准时间保底工资额产品质量标准监督平均工资额产出标准更新激励等级分布6、实施要点：理解、信任与沟通、员工参与和自主管理7、标准计时薪酬计划，是指在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划W=C=r*sW=薪酬额r=标准小日薪酬$二标准

61、工彳时间C咻量8、群体激励薪酬计划9、应用局限性：偷懒行为，搭便车行为，社会惰性，活塞效应10、 利润分享计划：利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出，助于密切员工报酬与企业效益之间的联系，有助于降低企业成本，有助于改善企业的劳资关系。第十章不同类型员工的薪酬设计一、高级管理人员的薪酬设计与实施1、定义：以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者。2、其特殊性：与组织绩效和风险状况紧密相关受组织规模、市场薪酬等因素影响更大更注重长期激励薪酬差距明显大于其他管理层级福利和津贴计划具有特殊性。3、影响因素分析：个人因素（人力资本投入、业绩、承担的风险）、企业内部因素（行业及规模、薪酬战略、盈利状况）、企业外部因素（市场价格、政府法律规范）3、基本薪酬（现金薪酬和长期薪酬）、辅助薪酬（福利和服务）长期薪酬（股票期权、