国美电器控股有限公司商业建议书定稿

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1、目录摘 要11. 引 言21.1 背景21.1.1 电子商务的兴起21.1.2 家电连锁零售电子商务市场概述21.1.3 国美电器简介31.2 目的和意义42. 国美电器的外部环境分析42.1 PEST分析42.1.1 政治法律环境42.1.2 经济环境52.1.3 社会人文因素52.1.4 技术因素52.2 市场竞争环境分析52.2.1 行业新加入者的威胁62.2.2 行业内竞争者分析62.2.3 替代品的威胁72.2.4 供应商讨价还价的能力72.2.5 购买商讨价还价的能力83 国美电器内部条件分析83.1 人力资源分析83.2 企业形象资源分析83.3 核心竞争力分析93.4 营销能力

2、分析104 国美电器SWOT分析114.1 SWOT分析114.1.1 优势（strengths）114.1.2 劣势（weaknesses）124.1.3 机遇（Opportunity）124.1.4 威胁（Threat）134.2 SWOT矩阵及结论145 财务分析155.1 主要财务数据分析155.2 杜邦财务分析165.2.1 净资产收益率的分解165.2.2 销售净利率的影响165.2.3 总资产周转率的影响因素175.2.4 权益乘数的影响因素185.3 2012前三季度财务分析185.4 小结196 战略建议216.1 战略调整216.1.1 公司战略的调整216.1.2 竞争战

3、略的调整216.1.3 职能战略的调整226.2 战略实施与控制246.3 财务预测306.3.1 2012年财务预测和预算306.3.2 2013年财务预测和预算306.3.3 2014年财务预测和预算316.3.4 2012-2015年财务预测31结 论33参考文献35II智立方队摘 要 环境改变企业的战略，趋势影响企业的路径。对于中国家电连锁零售行业来说，2012年是不平凡的一年，由于宏观经济疲弱，内需低迷，内销跌幅明显，大多数家电连锁企业业绩出现下滑。与此同时，由于互联网的发展和消费者需求变化的推动下，来自电商的竞争正逐渐改变家电连锁企业的经营模式，并推动家电连锁企业进一步的战略嬗变。

4、可以说，2012年将是一个关键的转型年，直接决定未来十年家电连锁企业的竞争格局，以及这一格局之下的产业生态链。 对传统的家电连锁零售行业而言，电子商务的兴起，是机遇也是挑战。作为全国最大最强的家电连锁零售企业之一的国美电器，一直对电子商务保持比较谨慎的态度，电子商务销售额占国美电器总销售额比重一直很小。 2010年收购库巴网后才正式启动电子商务项目，相对于竞争对手苏宁电器等已起步相对较晚，而且目前又遭电子商务不景气的困局，可以说，国美处在战略转型的十字路口。 本建议书运用PEST分析法、SWOT分析、财务分析等分析工具，力图通过对国美电器内外环境、资源和市场竞争的分析，特别是国美的财务业绩，如

5、盈利、资产管理、流动性和偿债能力等方面的分析，找出目前经营问题所在，在对电子商务模式中营销、物流、服务、盈利模式的要求和国美电器战略发展的对比研究基础上，阐明国美电器融合电子商务后在营销、服务、资源配置、盈利模式等方面的战略转型构想，希望对其实现对其线上线下有效整合，达到“同网、同价、同质、同服务” 协同目标有所裨益。关键词: 电子商务 国美电器 战略转型1. 引 言1.1 背景1.1.1 电子商务的兴起电子商务的产生加快了商务过程的交易节奏，同时提高了商务过程的交易效率，突破了传统商业活动地点和地域的限制，扩大了商务的参与方，增加了生产商到消费者的直接销售比例。庞大的互联网使用群体奠定了电子

6、商务发展的基础。美国作为全球的最大的电子商务市场2003年销售额继续增长，达到39936.97亿美元。而中国在2009年，网络市场交易规模达到2630亿元，网络购物用户规模超过1亿人。1电子商务的到来，影响着各行各业，传统零售行业首先受到冲击和影响。CNNIC调查数据显示，截止2009年12月底中国互联网网民达到3.84亿人，较2008年增长28.9%，其中网络购物用户规模达到1.09亿人，占互联网网民的28.4%；2009全年中国网络购物交易额规模继续高速增长，达到2630.0亿元，较2008年增长105.2%。商务部于2009年出台关于加快流通领域电子商务发展的意见，“意见”中要求：各地商

7、务部门扶持电子商务发展，并提出到2015年，也是“十二五”期末，争取网络购物总销售额占我国社会消费品零售总额的比例提高到5%以上。世界各国各级政府都倾其所能支持电子商务的发展，网络消费的巨大市场更是受到各类企业的青睐，电子商务企业如雨后春笋般应运而生，据统计，2010年，电子商务全年交易规模达4.8万亿元，同比增长335%。电子商务企业逐步渗透到各类市场，从衣食住行到高科技，从零售、批发到团购，电子商务涉足的领域越来越广泛。1.1.2 家电连锁零售电子商务市场概述在线购物正成为家电连锁零售最具发展潜力的市场。伴随着中国网购消费群体的迅速壮大、网购市场的蓬勃发展，家电产品网络销售呈爆发式增长状态

8、。2010年11月23日，国美4800万元收购库巴购物网80%的股份。苏宁电器的网络销售平台“苏宁易购”在2010年2月也正式上线，两大传统家电连锁经营企业都正式进入电子商务领域。然而此时，像海尔、美的、春兰这些响当当的家电企业均宣布投入巨资进军电子商务。美的集团投入10亿元建设电子信息产业发展电子商务、海尔的电子商务公司注册资金为1000万元、春兰在原有6亿多元的基础上又为电子商务体系追加4亿元中国家电网购行业在2011年销售额超过600亿元，增长率高达200%。可以预见，在国内4.2亿网民基数以及良好的电子商务发展趋势背景之下，未来几年中国家电网购市场将持续保持快速发展势头。这也充分解释了

9、家电连锁巨头如此重视并开始发力电子商务市场的原因。家电产品具有价格高、技术含量高、售后服务要求高且使用寿命长等特点，消费者在购买后普遍有专业的安装咨询的需求同时还需要检测、保养以及维修等方面的服务，需要销售商能提供长期、专业、便捷的售后服务保障。对此中国现有的如淘宝等C2C网站还不能满足消费者的需求,还需一些比较专业，能够满足消费者的各种需求的网站的建立来弥补现有网站的不足。根据艾瑞咨询统计显示预计到2013年家电网购市场将接近2亿人。因此，家电连锁零售电子商务市场电子商务有很大的发展空间。1.1.3 国美电器简介 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家

10、电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事局主席张大中。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电

11、连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 国美使命成就品质生活。 国美愿景在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 核心价值企业利益高于一切，敬业感恩， 诚信正直，知行合一，立规兴业，追求卓越。 经营之道创新，开放，合作，竞争。 人才理念品德为先，文化认同；选贤用能，公平竞争；业绩导向，奖惩分明；团结协作，

12、共同成长。 国美精神待客如友，快乐服务；言行必果，敢于负责；创新务实，精益求精。 国美象征鹰 1.2 目的和意义 电子商务时代的到来，是否对国美电器固有的营销运作、服务管理、盈利方式带来了挑战？是否与国美电器实体店面产生了内耗？国美电器又如何在新电子商务的环境下调整战略，取得新的跨越发展?新的经营理念是否推动了国美电器新的发展本建议书力图通过对国美电器内外环境资源、能力、市场竞争的分析，运用SWOT分析、PEST分析法等分析方法，分析电子商务背景下国美电器目前发展的约束性关键问题，并重点通过对国美的财务业绩，如盈利、资产管理、流动性和偿债能力等方面进行分析，找出目前经营问题所在，在对电子商务模

13、式中营销、物流服务、盈利模式的要求和国美电器战略发展的对比研究基础上，阐明国美电器融合电子商务后在营销、服务、资源配置、盈利模式等方面的战略转型构想，希望对其实现对其线上线下有效整合，达到“同网、同价、同质、同服务”协同目标有所裨益。2. 国美电器的外部环境分析 近年来，家电行业市场发生了较大变化，这给国美的发展带来了新的挑战和机遇，全面的市场分析是企业正确制定营销战略的基础，也是实施营销战略计划的保证。通过外部环境分析，可以帮助国美发现市场机会并为企业的发展创造条件，同时也帮助其发现经营中的问题并找出解决的办法。2.1 PEST分析2.1.1 政治法律环境（1） 针对家电连锁企业与供应商之间

14、不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台供应商和零售商交易管理办法，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。（2）除此之外，酝酿达十几年的反垄断法立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。（3）中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了关于健全旧货流通网络的意见。（4）随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。例如国家发改委联合下发了关于开展“节能产品惠民工程”的通知、财政部制定并下发“

15、节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则等。2.1.2 经济环境（1）随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。（2）在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。（3）人民币汇率上涨、对外升值3%。（4）通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。 （5）农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。2.1.3 社会人文因素（1）中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。（2）中国消

16、费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。（3）消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。（4）信贷消费观念正在逐步形成。2.1.4 技术因素(1)随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。(2)电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的中

17、国电子商务报告(2011-2012)显示，2012年中国电子商务交易额达到4.5万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。2.2 市场竞争环境分析按照战略经济学家迈克尔波特的观点，产业内的竞争远不止在现有企业中进行，而是存在着五种竞争力量，即产业内竞争者、潜在进入者、替代品、供应者和购买者。这五种基本竞争力量的状况及综合强度决定产业内竞争的激烈程度，决定产业最终获利能力。2图2-1 波特五力模型2.2.1 行业新加入者的威胁中国市场家电连锁零售行业从目前看来没有明显的潜在进入者。这基于该行业非常高的进入壁垒。（1）规模经济对该行业利润影响较大。家

18、电连锁零售企业就是凭借规模经济逐步壮大、发展起来的。较大的零售量可以分摊许多譬如房租、人员费用、培于同行的价格进货。（2）资本需求大。该行业对资本的大量需求构成了进入壁垒；与现存竞争者竞争所需的巨大广告投入，扩张所需的房租与人员投入，货源的资金等都要求有较高的资本支持。譬如，国美开设单个门店的平均成本已经达到1000万元1500万元左右；而截止2012第三季度，苏宁电器已有门点1707家，国美电器有门店1096家；这对于新进入竞争者显然是巨大的进入壁垒。（3）供应商压力。国美电器及其他现有竞争者是目前市场中的利益既得者由于他们具备的规模与重要性，足以影响供应商对新进入者的合作支持；同时，相对新

19、进入者，国美们得到卖方的价格政策或费用支持也往往是最大的；因此，国美电器以及其现有竞争者的。2.2.2 行业内竞争者分析国美目前有线上和线下两种销售渠道，其中线上有来自由京东、苏宁易购、天猫等有竞争力的电商威胁；线下不仅有苏宁、宏图三胞等传统的家电零售商城，还有向沃尔玛、万达、艾美、大润发、新华都等大型零售超市的加入，在二三线城市还有来自当地中小型家电零售店的威胁。（1）线下竞争者A.苏宁电器继国美并购永乐、大中之后，家电零售连锁企业的竞争基本呈现苏宁和国美的寡头竞争。苏宁电器是中国3C家电连锁零售企业的领先者，从08年起，在多项财务指标上逐步赶超国美，目前有1707家实体门店，分布于全国的大

20、中城市。 B.宏图三胞宏图三胞主营IT产品，2000年10月成立于南京，公司采用“大规模、标准化、连锁直销模式”，销售IT及消费类电子产品，以及集团用户等提供全程的专业化增值服务。C.沃尔玛沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，它于1996年进入中国，目前，在中国经营多种业态和品牌，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场。近年来，沃尔玛引进众多家电品牌，并且，因其“天天平价，薄利多销”的口号，对国美的价格策略带来了压力。 （2）线上竞争者A.京东商城京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎

21、和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B2C网站中排名第一。京东商城2010年的销售额是102亿，2011年销售额接近300亿。B.苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。就日前公布2012年半年度业绩，数据显示苏宁易购上半年实现销售额52.8亿元 2.2.3 替代品的威胁国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营

22、店等。根据一项消费者的购买地选择的调查问卷调查显示，57的受访者首选专业数码商场选购，电脑和数码产品，24的受访者首选品牌专卖店。在手机业务上，67的受访者选择在专业手机市场，只有27选择在家电连锁商场。而国美电器在该业务上市场比例较低。2.2.4 供应商讨价还价的能力根据国美电器半年报，国美电器上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，而2011年同期则为10.88亿元，这意味着国美要继续依靠进场费、广告促销费等来自供应商的收入获得高额利润已经不再可能。截至2012年6月底，从国美的中报可以看出其应付账款和票据金额达到149亿元，占到整个销售收入比重的65%。这不只是主营业务的下滑，连从上游供

23、应商获得的直接利润也出现高达6亿多元的下滑，说明企业对上游供应商的压榨能力和议价能力正在减弱。2.2.5 购买商讨价还价的能力 大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性并不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势，家电产品在中国已进入买方市场。随着信息技术的发展和电子产品更新换代的速度加快，各类商品市场价格的愈加透明化，人们对家电产品价格的预期也越来越低，价格敏感度高，消费者5000亿元的消费能力使得购买者具有较强的谈判力。此外，类似”双11“、”双12“活动的开展，让各大电商之间的价格战愈演愈烈，很大程度上

24、降低了家电市场的利润。由此可知，国美对于购买商讨价还价的能力正逐步丧失。在线上的比较来看，国美在品牌、资金方面市场份额、产品创新、价格竞争力、营销策略、规模及用户忠诚度方面脚京东商城和苏宁易购来说都处于弱势；在线下的比较来看，国美在综合竞争力上弱于苏宁电器，但是较宏图三胞和沃尔玛来说，国美还存在较大的优势。3 国美电器内部条件分析3.1 人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业

25、资源。此外，国美人事调动频繁，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战，但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。3.2 企业形象资源分析国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，

26、构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手”的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。3.3 核心竞争力分析国美的核心竞争力可以总结如下：（1）规模优势国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库

27、存，增强规模经济，而且能降低成本。（2）价格优势：低成本低价格策略“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量

28、广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。（3）明确的组织架构和工作指导流程组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，按照连锁经营的要求，国美电器连锁系统组织结构分为三个层次：总部：总部负责总体发展规划等各项管理职能，实行统一管理，包括了实行经营规划、工作计划、人事、采购、配送、促销、财务、法律事务、店铺的选择等各职能。分部：依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理，实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能。门店：总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务，负责对本门

29、店实施日常经营管理，进货及存货管理，绩效评估等。另外，每个员工都会接受公司的培训，并有明显易懂的工作说明书。（4）系统优势：ERP系统管理和集中配送措施2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一，消费者只要有了购买要求，国美就会为顾客统一调度安排，免得消费者排上好几次队的烦琐程序，加快服务速度和提高服务质量，为消费者提供了便捷的服务。实现了由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售并及时运送。另外，针对物流配送环节的繁

30、琐，国美还与厂家建立共用库存，既可以减少了库存，加快了周转，降低了成本；又可以加快信息反馈，减少因多次搬运而造成的商品损伤等问题。（5）融资优势国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力，在香港的上市，同时也能为国美的经营管理保持时代性，能进一步规范企业的经营管理。企业的战略目标是企业的长期目标，是企业的发展方向，国美电器成立之初将战略目标定为2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。但是没有具体明确的战略规划，没有战略目标描述，也没相应的发展战略。而且对每一位新加入的成员也都是这样简单的宣传。这样的战略目标不可能产生激励员工的作

31、用，也产生不了企业凝聚力。因此，一直以来，国美的发展是有些盲目的，并不是以战略目标为导向，也没有建立健全相应配套的组织结构和规章制度。截至2011年末，基本采取扩张型战略，希望最大化的提高市场份额，但缺乏整体的战略构想，内部的管理也跟不上扩张的速度，这也是国美电器一直不能很好的有序发展壮大的原因。漫无目的的经营，这在一定程度上造成了管理的混乱和员工忠诚度的降低，使广大管理人员、基层员工看不到希望，没有安全感和归属感，很大程度地阻碍了国美电器的更好更快地发展。3.4 营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要

32、资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会当众多国营商店认为不好卖的东西才须登广告时，黄光裕却利用北京晚报中缝打起“买电器到国美”的标语，并每周刊登各种电器的价格，当时在报纸中缝做广告尚属创举，因此每次只收800元广告费，很少的广告投入为国美吸引来了购买便宜电器的顾客，这一招使国美电器“所有存货一卖而光”。此外，黄光裕还说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生当然最大的受益者还是搭顺风车的国美；进而黄又向厂家进言，将

33、那些在商店厨窗展示的样品赠予国美店做样品展示，并开设相应的产品专柜，这样消费者不仅仅能看，还能摸，又能迅速地购到与样品相一致的电器产品。这些当初大大刺激了国美电器销量的尝试性举措，后来成为家电商场的常规营销方式。1993年后，国美开始连锁店经营模式，在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，摆脱了中间商直接与生产厂家合作。可以说，这一切都是企业家对机会把握与业务创新的胜利，也就是是黄光裕身上企业家精神的胜利。第二，做事专注，避免多元化发展国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上一直在围绕“价格”和“规模”做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本

34、的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。第三，开展规范化服务和连锁经营国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美的管理规范化策略可以总结为“国美战略三招”，具体包括以下三个部分：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系；将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为国美经营管理手册。“国美战略三招”现在不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其它行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了

35、中国销售业整体水平的提高。4 国美电器SWOT分析4.1 SWOT分析4.1.1 优势（strengths）（1）价格优势-“价格战”是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。国美与多家厂商达成协议，国美承诺销售量，厂家给国美优惠政策和价格，国美将其转化为自身销售优势，以低价占领市场。天天低价的价格策略吸引着大量顾客。（2）信用优势国美具有较高品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心。（3）信息优势在全国连锁机构通过网络协调供求关系。（4）规模优势拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力。2011年国美电器全国门店增至净增门店253间，达到1079家，在家电零售市场份额比例最大，连续

36、三年蝉联中国家电零售企业第一，呈现一种全国性连锁模式。年销售额高达238.8亿元位列中国连锁企业经营业绩第二名。（5）品牌优势中国500最具价值品牌排行榜位，国美居家电连锁行业第一。4.1.2 劣势（weaknesses）（1）与供应商矛盾尖锐。面对供货商，国美态度一直强硬，供货商普遍对其霸道强制的条例不满。2004年3月因为格力不接受国美苛刻的要求，国美便向空调巨头“格力”发出清场令，将其撤出国美全国各大连锁卖场，这种店大欺厂的行为引起厂家和顾客的反感，对国美整体形象造成巨大的损害。（2）顾客满意度一般题集中在质量，员工素质，工作效率，售后等多个方面。而网上关于国美的投诉帖也是不胜枚举。（3

37、）门店过度扩张现已出现规模不经济的现象。（4）公司内部矛盾“国美之争”家喻户晓，也只是国美内部矛盾激化的一个开始。决策层与管理层、决策层内部和管理层内部矛盾由于黄光裕的”一言谈”还可能继续上演（5）信息技术应用水平不高ERP和电子商务都刚开始起步。（6）企业文化缺陷国美向来给人强硬恶霸，过于张扬的感觉。国美电器的美誉度和忠诚度一般，过于强调价格，忽视品牌作用，不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。4.1.3 机遇（Opportunity）（1）政策法规国家关于垄断和零售行业相关条款的不健全，使得整个家电行业进入了一种快速扩张的态势，并购浪潮此起彼伏，同时各零售连锁企业凭借自己的价格优势，纷纷打

38、出价格战，加上五花八门的促销方式，吸引了大量的消费者为其扩张和发展奠定了基础。（2）行业并购浪潮整个家电行业并购事件不断，而国美存在横向并购的资金实力，合并将为国美带来一个真正的全国覆盖网络，提升国美在一些高增长地区的覆盖率。国美大可借此规模效应来优化物流配送体系，降低物流成本。（3）资本市场优势国美在香港借壳上市，建立境内外投融资平台，使得国美电器在资本市场上游刃有余。（4）中国潜在的三、四级市场目前大多数的家电连锁店都是开在一、二级市场，而对于三四级市场，鲜有家电连锁业问津，在这块占据家电市场50%左右的市场上，谁能占得先机，谁就能旗开得胜。4.1.4 威胁（Threat）（1）法律法规的

39、逐步健全目前国家对零售业的管制主要体现在不同的法律、法规、规章之中，虽然不甚完善，但随着中国经济的发展，这些法律法规也将逐步的健全，05年9月，商务部等11个部委联合发布了整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案的通知，紧接着，由商务部等4部门联合发布了整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案的通知。这显然会对国美公司尚不完善的经营模式造成一定的冲击。（2）供应商意识的觉醒1995年底家电厂家的联名上书，只是个开始，随着家电行业的进一步整合，供应商纷纷寻找自己的出路，如电子商务的兴起、专卖店的蓬勃发展等。格力空调就是一个非常典型的例子，在利润被盘剥得所剩无

40、几的情况下，格力选择的是放弃，从而致力于自建渠道，成功与否我们暂且不论，但是供应商的这种向上整合的趋势不可忽视。（3）家电行业价格战中国家电市场正在大调整时期，可能价格战不能适应未来市场。家电行业的价格战也带来了家电零售业的价格战，而一个共同的事实就是双方的利润都在逐步的摊薄，这种价格战的趋势近期内并没有要停止的迹象，这种盈利模式是否会与国美的长久战略之间产生冲击呢？ （4）国外大型家电连锁店的进入国际巨头百思买进入中国，并入主五星电器，国外先进的管理及运营模式无疑将加剧整个家电零售连锁行业的竞争态势。（5）一些竞争对手盈利模式的改变早在五星电器成立之初，即宣布“打破家电连锁行业的陋习和潜规则

41、”，承诺将改变从供应商赚取渠道费用的赢利模式。国美电器能否快速的完成这种盈利模式的转型呢？（6） 企业自身形象国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。（7）国内竞争者的核心竞争力强如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。（8）国外竞争者的强势介入百思买登陆中国，带来了全新的营销方式，也带来了巨大的威胁。已经在中国立稳脚跟的沃尔玛、家乐福、麦德隆等也在争食家电市场这

42、块蛋糕。（9）电子商务市场份额少2011年才正式启动电子商务项目，实现盈利仍然需要一段时间。4.2 SWOT矩阵及结论通过分析和资料显示可知，国美电器目前从实施SO战略转向ST战略转变，形成核心竞争力，不断优化网络，提高单店效率，进军电子商务向成熟阶段迈进。在竞争战略上，国美电器实施的是战略成本领先战略和差异化战略，在保持上游商家的采购优势的同时加强同供应商合作，形成价格上的竞争优势，从源头上控制成本。在职能战略上，国美电器实施的扩张型市场战略、先进的物流管理技术，获得比竞争对手更低的经营成本优势；实施差异化的经营与服务，做好品牌与服务，靠创新价值链，提供增值服务，这是来自于内部优势的持续成长

43、动力。表4-1 SWOT矩阵 优势S1.价格优势2.信用优势3.信息优势4.规模优势5.品牌优势 弱点W1.与供应商矛盾尖锐2.顾客满意度一般3.门店过度扩张4.公司内部矛盾5.信息技术水平不高6.企业文化缺陷。 机会 O1.政策法规2.行业并购浪潮3.资本市场优势4.中国潜在的三、四级市场SO战略（增长性战略）1提高准入门槛，兼并竞争者，扩大企业规模。2运用投资商和运营商的角色打造企业品牌。3扩大市场占有率，进入电子商务市场；4利用规模优势阻挡外企的步伐。WO战略（扭转型战略）1提升品牌商誉；2优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化结果。3加强销售过程中各个环节的服务；4

44、与供应商实现“双赢”的合作战略；5留住人才，加强管理；威胁 T1.法律法规的逐步健全2.供应商意识的觉醒3.家电行业价格战4.国外大型家电连锁店的进入5.一些竞争对手盈利模式的改变6.企业自身形象7.国内竞争者的核心竞争力强8.国外竞争者的强势介入9.电子商务市场份额少ST战略（多种经营战略）1强化内部管理，突出投资商角色，进行多种经营。2与竞争者合作经营。3继续并购其他企业；WT战略（防御型战略）1 加强成本控制，减少管理费用。2 剥离折旧率和运行成本高的资产。3 提高企业信誉，加强企业文化。4与家电供应商建立战略合作伙伴关系。根据SWOT矩阵分析，如表2所示，得出国美的战略框架，将SWOT

45、分析中提出各种战略方案按可能性由大到小进行排队，如下： （1）优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化结果；（2）扩大市场占有率，进入电子商务市场；（3）加强销售过程中各个环节的服务；（4）提升品牌商誉；（5）与供应商实现“双赢”的合作战略；（6）留住人才，加强管理；（7）继续并购其他企业；（8）利用规模优势阻挡外企的步伐。5 财务分析在这部分本小组将利用财务分析的方法对国美公司的财务报表进行分析，在分析过程中将与国美的主要竞争对手苏宁公司进行对比分析，以期找出影响国美财务绩效的因素。55.1 主要财务数据分析 国美和苏宁的总资产、主营业务收入、净利润等数据见表。本部分将主要

46、先从总资产、主营业务收入、主营业务利润、利润总额、净利润等5个方面的基本财务数据总体上对国美和苏宁进行整体上的对比分析。 表5-1 主要财务数据指标 （千元）年份20072008200920102011总资产国美16,229,65121,618,52735,839,83243,907,38259,786,473苏宁29,837,49327,495,10435,763,18036,209,91337,227,468主营业务收入国美42,478,52345,889,25742,667,57250,910,14559,820,789苏宁40,152,37149,896,70958,300,14975

47、,504,73993,888,580净利润国美1,167,8351,098,6931,426,1991,961,6541,801,346苏宁1,523,1682,259,9282,988,4954,105,5084,886,006从表中可以看出：国美电器的规模逐年扩大，明显大于苏宁电器，但苏宁在2011年又超过国美；营业收入虽然逐年增加，但是从08年开始，收入总额小于苏宁电器；从08年开始，国美的净利润都低于苏宁，而且国美的增长趋势表现得较为缓慢，从20072011年，苏宁的净利润增长率达到220.78，而国美的增长率为54.25，仅为苏宁的24.57。由此，我们可以发现：国美电器近一两年的扩

48、张速度明显低于苏宁，国美以较多的资产创造了较少的利润。5.2 杜邦财务分析接下来，我们将以杜邦分析法为基础，结合其他财务比率对国美电器的财务报表进行分析，以找出影响其盈利的主要因素。国美电器、苏宁电器2007-2011年的净资产收益率如表5-2所示。表5-2 2007-2011年净资产收益率年份20072008200920102011国美13.50%12.46%12.08%12.63%11.99%苏宁37.51%32.42%24.87%24.31%23.34%从表5-2可以看出，国美电器2007-2011年的净资产收益率出现下降的趋势，而且明显低于苏宁电器。这说明国美电器近期的净资产获利水平不

49、足，股东投入的权益资金能获得的回报不足，可能会影响企业的持续发展。5.2.1 净资产收益率的分解国美电器净资产收益率的分解表如5-3所示。表5-3 2007-2011年净资产收益率分解指标年份20072008200920102011销售净利率国美2.75%2.39%3.34%3.85%3.01%苏宁3.79%4.53%5.13%5.44%5.20%总资产周转率国美1.711.651.311.231.24苏宁3.202.641.861.991.81权益乘数国美2.873.162.762.462.43苏宁3.362.372.402.332.60从表5-3可以分析得出，2008年之后，虽然国美电器的

50、销售净利率在2009-2011年逐年上升，但是上升的幅度不足以弥补总资产周转率和权益乘数的下降的影响，表明净资产收益率的降低主要受总资产周转率和权益乘数逐年下降的影响。此外，从2007-2011年，国美电器三个指标都低于苏宁电器。5.2.2 销售净利率的影响表5-4显示，国美电器在2008年并购整合完成之后，销售净利率逐年上升，但是显著低于苏宁。这表明国美2009年基本完成整合后，盈利能力情况出现好转。表 是国美电器和苏宁电器的销售毛利率和期间费用占销售收入的百分比数据，数据显示国美电器的销售毛利率较低、期间费用占销售收入的比例比苏宁高，表明国美的运营成本较高，盈利能力还有提高的余地。表5-4

51、 成本费用率指标年份20072008200920102011销售毛利率国美9.64%9.82%9.98%11.63%12.63%苏宁14.46%17.16%17.35%17.83%18.94%销售及分销费用苏宁8.35%9.78%10.20%10.05%11.54%苏宁7.44%9.58%8.91%9.02%9.98%一般及行政费用国美1.62%1.80%1.98%2.29%2.04%苏宁1.23%1.57%1.56%1.66%2.22%利息费用/融资成本国美0.46%0.46%0.82%0.87%0.40%苏宁0.22%0.45%0.30%0.48%0.43%5.2.3 总资产周转率的影响因

52、素从表5-5可以看出，国美电器2007-2011年总资产周转率呈现出下降趋势，而且周转比率相对较小，比苏宁电器低。说明国美电器的资产的使用和管理效率越来越低，可能是随着规模越来越大，管理能力没有及时跟上。下面就流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率四个主要的资产营运能力指标进一步分解分析，见表5-6 。表5-5 资产营运能力指标指标年份20072008200920102011流动资产周转率国美3.312.812.212.072.03苏宁3.713.242.462.342.41应收账款周转率国美506.31669.31671.43710.11721.12苏宁404.83457

53、.83255.06104.0363.73存货周转率国美7.137.565.875.565.19苏宁8.548.748.587.856.65固定资产周转率国美3.323.353.414.014.23苏宁3.654.173.974.795.22从表5-5看出，国美电器的流动资产周转率2007-2011年呈现逐年下降的趋势。这表明国美电器的流动资产周转速度较慢，利用效率下降。这主要是因为国美快速扩张门面，流动资金逐年增加速度较快以及长期投资增加也比较快。由于家电连锁行业的流动资产在总资产中占有比较大比重，流动资产周转率的下降是影响国美总资产周转率呈现逐年下降的主要因素。从应收账款周转率上看，国美电器

54、整体上水平比较高而且处于增长的趋势。这对总资产周转率的提高起到有利的影响，一定程度上缓解了总资产周转率的降低。这主要是零售业现金交易的经营模式决定。从存货周转率上看，国美电器在2008年后出现了减少的趋势。这主要是由于在并购之后门面增多，导致很多的资本投入到经营能力较差的门店，从而使存货周转速度降低。这在一定程度上降低了国美的总资产周转速度。从固定资产周转率上看，国美电器呈现增长的趋势。说明国美电器固定资产利用率逐渐完善，管理有效率。但是家电连锁行业的固定资产比重占总资产的比重较小，对缓解总资产周转率降低的程度有限。以上分析表明，尽管国美电器销售收入每年均有所增加，但是总资产增加比销售收入增加

55、快。说明国美电器的资产利用和管理效率比较低，企业营运能力下降。主要是由于国美电器企并购后规模越来越大，但是管理能力没有及时跟上，导致总资产经营效率逐年降低。5.2.4 权益乘数的影响因素从表5-7可以看出，国美电器的权益乘数在2008年一直处于下降的趋势，这也影响了国美的净资产收益率的变动。权益乘数与资产负债率相关，资产负债率高，权益乘数就大。下面就国美的流动比率、速动比率、资产负债率三个主要偿债能力指标进行分析，见表5-6。表5-6 偿债能力指标表格年份20072008200920102011流动比率国美1.381.221.131.121.08苏宁1.191.381.451.401.22速动

56、比率国美1.050.860.810.790.72苏宁0.790.981.151.020.84资产负债率国美65.17%68.36%63.77%59.35%56.15%苏宁70.25%57.85%58.36%57.08%61.48%从表5-6可以看出，从2008年起，国美电器的流动比率和速动比率比苏宁低，而且逐年下降；流动比率低于行业要求的1.5的水平，速动比率低于行业要求的0.9水平；说明国美电器短期偿债能力不足。从资产负债率上看，虽然从2008年逐年下降，长期偿债能力在提高，但总体负债率水平较高，长期偿债压力比较大。综合以上分析，国美电器的负债比率较高，在规模扩张过程中已经充分运用了杠杆利益

57、，偿债能力不强，应考虑避免风险。5.3 2012前三季度财务分析根据公布的财报，国美电器前三季度实现收入约为360.57亿元，同比下降18.02%；净亏损6.87亿元，同比下降138.36%；综合毛利率为15.88%，同比下降2.97%。第三季国美电器毛利率恢复1.3个百分点至15%，及销售及行政开支降1.3个百分点至16.8%，亏损幅度开始缩窄，第三季度单季亏损1.86亿元。与国美相比，该公司前三季度实现营业收入约724亿元，同比增长7%；实现净利润23.52亿元，同比下降31.28%。此外，在双方角力的电子商务领域，截至2012年9月底，国美电商（包括国美网上商城和库巴）总销售为31亿元，

58、同比增长160%；同期苏宁线上业务（易购）销售收入达95.56亿元(含税)，同比增速超过100%。业绩下滑几乎已是传统零售商当前的共同挑战，但与竞争对手苏宁电器相比，国美电器与苏宁之间的实力差距随着价格战、门店关停等呈现出逐渐扩大的趋势。导致国美亏损的主要原因有：（1）受到中国宏观经济放缓、刺激政策退出所带来的消费透支、消费者的消费意欲和信心不足，使得集团的销售收入下滑。另外，国美超过35%的销售来自一线城市，其利润率和销售增长受电子商务竞争影响较大。（2）集团的电子商务业务仍处于业务整合期和投资培育期，电子商务业务的亏损影响了集团的净利润。（3）员工薪酬和门店租金费用上升。报告显示，国美第三

59、季度亏损1.86亿元，较第二季度的5.68亿亏损大幅收窄。表明随着刺激政策的持续出台以及保障房建设的陆续完工交付，以及随着成本措施启动，公司已从谷底反弹，业务已有改善迹象，除了亏损收窄以外，营运开支已经开始减少，同店销售跌幅放慢，整体盈利能力逐步恢复。5.4 小结这几年随着电商的崛起，以及金融危机、全球经济的低迷、国家政策等的影响，家电零售业的财务表现不佳。以上分析表明国美电器整体财务绩效呈现出下降的趋势，而且和主要竞争对手苏宁相比，国美在财务总体上的表现更为不理想，处于不利位置。（1）从整体上看，国美电器近三年的规模低于苏宁，扩张速度明显低于苏宁，国美以较多的资产创造了较少的利润。（2）在财

60、务效益方面，由于2007年以来国美电器持续地把很多的资本投入市场扩张，而且在很多地区的投资门店的盈利能力较差，以及“股权相争”仍然影响着该企业的经营，导致国美电器2007-2011年的净资产收益率出现下降的趋势，整体盈利能力较弱。（3）在资产营运方面，国美电器的总资产周转率呈下降趋势，说明国美电器的资产的使用和管理效率越来越低，可能是随着规模，管理能力没有及时跟上。（4）在偿债能力方面，国美电器短期偿债能力不足，长期偿债能力在提高，但总体负债率水平较高，长期偿债压力比较大。表明，在经营过程充分利用财务杠杆以给公司股东带来利益，但应考虑避免风险。（5）在企业发展能力方面，国美的主营利润增长率波动

61、较大，其成本按控制效果低于苏宁电器，期间费用增幅较快。从整体上看，国美电器的成长性低于苏宁电器。（6）以上分析表明国美电器整体财务表现不佳。企业的财务表现是和企业的经营管理是密不可分的。通过对国美最近5年的财务资料和相关管理活动的分析，我们发现：国美在07、08年中，并购了大中、永乐等多家家电连锁企业，提升了销售收入，但并购也导致了成本、费用的增加，使得利润下降，多项财务指标出现了下滑趋势。此外，国美在2008年进行了物流体系的整合，带来了销售量的增长，存货积压和价值损失的风险相对降低，资金使用效益提高，企业变现能力和经营能力增强。在2009年，国美由以往在市场高速发展背景下的粗犷、单一的外延式发展和经营卖场的模式，转变为商业流通企业得以生存和立足的商品管理模式，从而提高了企业的净利润。国美实施收缩策略，在全年关闭189家门店，这使得销售总收入有所下降，提高了利