供应链与物流管理(赵林度主编)

《供应链与物流管理(赵林度主编)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链与物流管理(赵林度主编)（16页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、共享知识 分享快乐第1章供应链管理基本框架1.企业实施供应链管理可以获得益处：1）供应链管理的实施使总成本下降10%2）供应链成员的按时交货率 提高了 15鸠上；3）订货一一生产的周期缩短了 25%- 35% 4）供应链成员的生产率提高了10%以上；5）供应链核心企业的资产增长率为15%20%2供 应链管理就是指对整个供应链进行计划、协调、运营、控 制和优化的各种活动与过程。利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计 划、组织、协调与控制等。供应链：生产及流通过程中， 涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游 企业所形成的网络结构。3供应链管理的特点

2、。与传统管理方法相比较。1 ）以客户为中心；2）跨企业的贸易伙伴之间“利益共享，风 险共担”；3）集成化管理；4）供应链管理是对物流的一 体化管理。与物流管理相比较。1 ）供应链管理的互动特征；2）供应链管理成为物流的高级形态； 3 ）供应链管理决策的发展；4）供应链管理的协商机制；5）供应链管理强调组织外部一体化；6）供 应链管理呈现对先进技术的依赖性。7）供应链管理是外源整合组织；8）供应链管理是一个动态的响应 系统。4 供应链管理的实施原则。1 ）根据客户所需的服务特性 来划分客户群；2）根据客户需求和企业可获利情况，设计 企业的物流网络。3）倾听市场的需求信息；4）运用时间延迟策略；5

3、）与供应商建立双赢的合 作策略；6）建立供应链管理信息系统；7）建立整个供应链绩效评价体系。5 .供应链管理的实施步骤。1 ）将企业的业务目标同 现有能力及业绩进行比较我；2）同关键客户和供应 商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力， 建立供应链的远景目标；3）制订从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现 这种过渡的现实条件；4）根据优先级安排上述计划，并且 承诺相应的资源。6 .供应链管理的概念框架。供应链网络结构、供应链业务 流程、供应链管理组件。图示：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应 链间工序连接的方式三方面组成。供应链业务流程是为专 门客户或应

4、收账款内部提供产特定产品的一种结构和可预 测的活动集合，它是一种动态结构，用来集成终端客户和 涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程。 供应链管理组件：集成管理关联业务流程的程度，体现在 包含的功能层次和关联组件数量上。7 .供应链管理的理论基础。1 ）约束理论（TOC :任何系统都存在一种限制产能的约束，试图回答三个问题，即变化什么、用什么云变化、如何引起变化。2 ） Heide象征论，是经济学和组织理论的交叉学科，由美 系初期、关系维持、关系终结三个阶段组成。渠道协调，指众多关系中的权利结构和标准。关系构建指 供应链管理标准的价值训练。8 .供应链管理的发展。供应链管理主要涉及供

5、应、生产计 划、物流和需求。形成三个主要研究方向：供应链建模技 术，供应链管理技术，供应链管理的支持技术。9 供应链发展停滞的原因：1 ）追求差异化的竞争优势产 生的产销对立；2）创新与权力的相互作用。在供应链中影响一个企业是否具有优势的行为因素主要有：经济优势（经济实力和社会影响力）、环节优势、供应链管理的作用和影响（机构的调协和成本的固定；学习效应；协调效应；适应预期）；产业地位变动的影响；因涉及核心业务而产生关系紧张。10 .供应链管理发展的有利条件。经济全球化与全球制造 网络的发展；企业文化变革；买方市场的形成；供应商管 理体系的完善；业务流程重组技术的发展；供应链模型优 化方法和应用

6、；电子商务的应用；信息技术的飞速发展。11 .供应链管理新的发展趋势。供应链协调理论上与机制（层次分类、协调机制）；供应链协同管理（战略层协同、战术层协同、协同技术）；供应链风险管理（合作风险、信息风险、道德风险、契约风险、外部环境风险）；供应链金融服务。12 .供应链的竞争优势：客户关系管理（CRM综合物流职能；价值增值过程管理；供应链成员协调管理。RON理念回报、信息回报、投资回报；ROR反应回报、关系回报、重组回报。第2章供应链库存管理1 .库存的狭义定义：指仓库中个于暂时停滞状态的物资。广义定义：用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。2 .库存的功能：客户资源平衡；生产资源平衡；运输资

7、源 平衡。3 .库存的分类：1 ）根据资源需求的重复程度划分为共享知识分享快乐单周期库存和多周期库存；2）按功能区分，库存有五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批 量库存、运输库存、屏障（或投机性）库存；3）按加工过程中的地位分为原料库存、组件库存、在制 品（WIP）库存、成品库存。4 .库存的成本构成：订货成本、持有成本【过时成 本、损坏/报废、税、保险、存储、资金（机会成本）】、 缺货成本。5 .库存的影响、库存控制的因素和指标。库存的影响： 占用大量资金、发生库存成本、掩盖企业生产经营中存在 的问题。库存控制的制约因素：服务水平的需要、客户需 求的不确定性、仓库储存的产品种类

8、数、补库提前期、运 输、信息处理能力、管理、资金、价格和成本。库存控制 的衡量指标：平均库存值、可供应时间、库存周转率。6 .库存控制方法：1 ） 60天订货法则；2） ABC分类法 【20/80法则应用于库存时】；3）订货点法 R=D*T+SS; 4） EOC法；5）离散订货批量【批量对 批量、定期订货批量POQ时间序列批量（最低单位成本 法、最低总成本法、部分期间平衡法）】7 .库存控制的意义：1 ）降低企业平均资金的占用水平； 2）提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业 的经营效益；3 ）降低企业生产成本的一个十分重要的环 节。8 .牛鞭效应是供应链上存在需求与供给的不确定 性，

9、并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大的现象。研 究表明，供应链中产生牛鞭效应的原因主要 有需求预库存 管理方法、价格波动、交货周期、批量订货、经济波动与 预期性订货等。供应链牛鞭将就产生于供应链不确定性。 它给企业带来影响：1）增加生产成本；2 ）增加库存成本；3 ）延长了供应链的 补给供货期；4）提高了供应链的运输成本；5）提高了供应链和送货与进货有关的劳动力成本；6）降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物 源不足现象发生；7 ）给供应链每个结点企业带来负面影 响，从而损害企业之间的关系。9传统的供应链库存管理是静态的、单级的、库存控制决策没有与其他成员联系起来，无法利用供应链资源。

10、新型的供应链库存管理策略中贸易伙伴之间得到的信息不 再仅仅是客户的订货，还知道客户的需求预测、库存量和 库存策略，是一种实需对应型 营销体制。10.推测型营销体制与实需对应型营销体制存在的差异。实需对应型营销体制所追求的是，尽可能缩短理解客户需 求到生产这段提前期，或者说，企业的生产经营尽管是根 据客户需求进行的，但必须保证生产经营符合特定时间、 特定地点、特定数量和待定要求的客户需求的JIT思想。 11.营销体制变革的原因：1 ）从推广式经营转向对话型 经营；2）从产生规模经济的生产体制转向产生速度经济 的生产体制；3）从交易伙伴间的分割与对立转向信息共 享与合作。12 .实需对应型营销体制

11、作为一种新型的营销体制，它的 绩效主要表现为市场风险的降低，以及从设计、生产、库 存到销售全过程成本的降低。绩效的实现，是通过生产经营体系的变革实现的， 主要表现在：1 ） 流通控制的消弱；2 ）中介环节的消弱；3 ）产品生产方 式的改变；4）库存成本的降低和服务水平的提高。13 .供应链库存管理策略存在三大类问题：1 ）供应链战略与规划问题（缺乏供应链的系统观念、缺乏战略层 次的合作与协调性；对客户服务水平理解上的偏差）；2）信息技术支持问题（缺乏有效的客户信息 查询系统；低效率的信息传递系统）；3）供应链运营问题（忽略不确定性对库存的影响；库存控制策略 简单化；忽略了产品流程设计的影响）。

12、14 .企业库存优化策略：1 ）企业内部信息共享；2 ）建立 合作伙伴关系；3）充分利用社会资源。供应链库存优化 策略：1 ）供应链信息共享；2 ）供应链同步化管理；3） 创新供应链运营模式。15 .供应商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策 略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应 链能够同步优化运营。供应商管理库存实施的要求：1 ）供应链成员内部紧密合作；2）供应链成员之间友好合作。推测型营销体制实需对应型营销体制产生规模经济的体制；产生速度经济的体制大量生产大量配送 预测生产 流通的 控制（系列化）较广的产品 线持续不断的产品革新商 人中介的营业组织融通的交 易制度多品种少

13、量生产多频度少量配送订货生产产销物的整合、战略联盟 产品各类的精选 确定商品的培育网络型经营、建议型经营 标准化的交易制度16 .供应商管理库存协议对零售商和生产商都是有利的， 主要表现在：1 ）零售商能够减轻订货及监视采购的负 担。2）生产商也能够从以下方面受益：第一，减少需求 预测的次数及需求预测的不确定性；第二，减少物流成 本；第三，缩短交货时间；第四，发送服务水平；第五， 降低运输成本。卑微如螃蚁、坚强似大象共享知识分享快乐17 .采用供应商管理库存模式要求建立供应链战略联盟， 并从组织上促进供应链成员之间的信息共享，在信息、库 存和物流等方面进行系统管理，实施供应商管理库存主要 包括

14、：D在行业中占主导地位的企业实施供应链管理并 成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建， 核心企业与核心企业之间连接成供应链网络。2）建立法 律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合 作，共享利益，共担风险。3）充分利用信息技术实现供 应链信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生 产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息。4）建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进 行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输 系统同步实现数字化管理。18 .战略伙伴间的框架协议。1 ）战略伙伴间的契约管理 模式。在供应链成员之间要处理好以下几方面关系：第 一，物流均衡

15、关系；第二，价值分配与利益冲突关系；第 三，信息组织与沟通性关系；第四，利益共享与风险共担 关系；第五，技术扩散与服务协作关系。2）成功伙伴关 系的构成要素：具有共同远景；相互信任、相互配合、共 享信息与利益。3）战略伙伴间的协议。如果企业要建立一第能实施有效控 制、运营良好、充分发挥功能的供应链，必须获得以下四 个方面的支持：国家法律的有力支持；广泛公认的文本协 议支持；功能强大的网络支持；一系列标准支持。19 .战略伙伴间信息共享的层次：1 ）外部信息交换；2）内部信息交换；3）信息系统的集成。20 .供应商管理库存是一种比较先进的供应链库存管理模 式，但是供应商管理库存也存在以下几方面的

16、缺陷：1 ） 供应商管理库存是单向过程，决策过程中缺乏协商，难免 造成失误；2）决策数据不准确，决策失误较多；3）财 务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大；4）供应 链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单执行速 度慢；5）促销和库存补给项目没有协调起来；6）当发现供应出现问题（如 产品短缺）时，留给供应商解决问题的时间非常有限。21 .供应链库存管理模式：供应商管理库存模式、联合管 理库存模式、协同式供应链库存管理模式和风险共担库存 管理模式。22 .联合管理库存是一种基于协调中心的库存管理方法， 是为了解决供应链中的牛鞭效应，提高供应链同步化程度 而提出来的，强调供应链成员同时参与

17、，共同制订库存计 划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之 间的协调性来考虑问卑微如螃蚁、坚强似大象题，保证供应链相邻的两个成员之间的库存管理者的需求 预测水平保持联系一致，从而消除需求变异放大规模现 象。优点：1）为实现供应链同步化提供了条件和保证； 2）减少了供应链需求扭曲现象，降低了诸多不确定的性因 素的影响，提高了供应链的稳定性；3）库存作为供需双 方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理费用中的 缺陷，为改进的供应链管理水平提供了依据；4）为实 现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；5）进一步体 现了供应链管理的“利益共享，风险共担”的思想。23 .联合管

18、理库存的实施方法：1 ）建立共同合作目标；2）建立联合库存的协调控制方法；3）建立一 种信息沟通的渠道；4）建立利益分配机制和激励、监督 机制。24 .协同式供应链库存管理模式 CPFF是一种协同式的供应链库存管理模式，它能同时降低零售商的库存量， 增加供应商的销售量。特点：1 ）面向客户需求的合作框架；2）基于销售预测报告的生产计划； 3）供应过程中约束的消除。实施步骤：1 ）制定框架协议；2）协商方案；3）销售预测报告；4）鉴别预 测异常；5）协商解决异常；6）订单预测报告；7）鉴 别预测异常；8）协商解决异常；9）生产计划生成。25 .风险共担库存管理模式。风险共担Risk poolin

19、g是指 供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节需求的变动 性。由于每个环节的需求是随机变动的，当将不同地点的 需求集中起来处理时，各环节可能出现的需求高峰与需求 低谷会出现相互抵消的现象，从而使总需求的变动性减 小。需求变动性的减小可使安全库存减少，从而降低平均 库存水平，实现风险共担。第3章供应链采购管理1 .在供应链管理体系中，影响采购前景的各种发展趋势，在“成本就是企业的成本”的理念驱动下，必须做 到以下几点：1 ）将采购战略与供应链远景目标相吻合， 与企业的战略紧密结合；2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系；3 ）将采购重点从降 低成本转向增加利润；4）与供应商建立规避中断风 险

20、的风险管理体系。2 .采购管理的作用：采购职能；采购管理费用在供应链中 的作用（采购管理的最基本信念是与供应商建立健全合作 伙伴关系，降低采购风险，提高整天个供应链的运营效 率；排除浪费和重复努力；未来典型的决策问题将主要集 中在采购管理方面）。3 .采购管理的目标：实际目标和形式,目标，社会目共享知 识分享快乐标和生态环境目标。4 .采购管理形式目标的优化：成本分析；效益分析。5 .供应链采购管理的决策过程：采购计划编制；询价计划 编制；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾。6 .采购计划策略：信息共享策略；采购计划编制策略。7 .采购过程管理策略：询价过程管理；合同过程管理。8 .伙伴供应

21、商关系建立的意义：1 ）识别价值源；2） 采购管理的目标管理从降低成本转向提高效益；3） 实现有效采购。9 .伙伴供应商关系建立的目的：1）缩短采购提前期，提 高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的 学习曲线效果降低生产成本；2）应用供应商管理库存、联合管理库存、CPFR和风险共担等供 应链库存管理模式，降低库存量，加快资金周转。3） 协助贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量， 甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。4）减 少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购作业的订 货成本；5）向供应商提供生产计划，加强设计变更和交 货日程改变的沟通，充分共享信息。建立伙伴的

22、同学人目 的，在于提高质量、保证供应、降低成本、缩短交货周 期、减少纸面工作、获得技术支持等。10 .伙伴供应商关系的建立。A供应商选择的标准（对 企业具有重要的战略意义；具有长期的合作关系；供应商 具有垄断地位或者产品处于供不应求的市场地位；与企业 许多业务都有联系）；B供应商评价的因素（供应链环境 中供应商的类型；供应商综合评价指标体系）；C供应商 选择的步骤（分析市场竞争环境；建立供应商选择目标； 建立供应商评价标准；成立评价小组；供应商参与；评价 供应商；建立伙伴供应商关系）：D供应商选择过程中应注意的问题（将总体的原则和责任具体化；能力差距的分析；改变 供应商原有的期望值，增强相互理

23、解；供应商管理是一种 逆向的供应链管理）。11 .早期供应商参与的原因：1 ）面临激烈的竞争；2） 技术进步的加速；3）价格的敏感性；4）技术复杂性的 增加；5）产品的扩散力度；6）内部产能的限制； 7）致力于核心业务；8）优秀可靠的供应商。12 .早期供应商参与的优点：A企业的优点：缩短产 品开发周期；降低开发成本；改进产品质量。B供应商的优点：竞争的优越性；研发的有效性。13 .早期供应商参与的影响因素：环境因素（竞争、时 间、技术）；社会与行业规范；企业的组织结构设卑微如 螃蚁、坚强似大象 置。14 .早期供应商参与的层次：第一层次提供信息；第二层 次设计反馈；第三层次零部件开发；第四层

24、次部件或组件 整体开发；第五层次系统开发。15 .早期供应商参与产品创新的策略。全球经济一体化、 产品生命周期缩短、各国政府放松管制、资源的开发和利 用出现激烈的竞争，使企业更加注重管理创新和产品创 新，竞争的企业之间开始建立相互依赖的合作创新模式， 特别是具有辨别能力的客户的增多，鼓励企业通过创新来 获得企业增长的机遇。在产品创新模式中，主要存在三种 类型：完全创新产品；模仿产品；改良产品。向客户传递 合适的、新的产品和服务要做到：依靠合适的技术能力进 行投资；进行营销策划；建立供应链管理体系；构建科学 的保障机制。16 .开辟盈利渠道的策略：开拓邻近的市场；在现有的市 场中良性地增长；通过

25、收购、战略联盟、合资等方式成 长；为开辟一个完整的、新的市场，不仅在产品和服务开 发上，而且在创造更有效的分销和供应渠道上进行创新。17 .早期供应商参与的管理。A早期供应商参与的过 程： 确定产品开发的方针和程序，明确开发目标与任务，包括 采购部门的责任；根据产品开发计划，对企业及供应商的 技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产 品中自制件和采购件，确定自己开发和供应商开发的方 案；按产品开发的方案，开展供应商能力评价，选择供应 商，原则上应该是伙伴供应商；合作开发设计人员和供应 商，就早期供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自 的职责等进行磋商，并签订双方认可的协议；定期检查

26、工 作进度，调整相应的行动，对早期参与产品开发过程中的 表现进行考核；按产品开发的阶段要求定期评估工作进 程，及时调整工作目标，并制定相应的应急计划；对早期 供应商参与设计开发工作进行总结评估，按协议要求接收 有关的设计文件及样品等。B早期供应商参与的管理要点：充分准备；充足可靠 的资源；不能完全依赖供应商，要与供应商相互信任、共 担风险；选择的早期参与供应商必须从伙伴供应商关系开 始；必须订立早期供应商参与的专门协议。C早期供应商 参与的纲要：企业不同部门之间要达成一致，要统一认可早期供应商参与产品开发的贡 献；要通过业务弥补早期供应商参与开发的成本，否则必须 直接加以补偿；对早期供应商在降

27、低成本、改进质量等方面 的突出成绩，给予足够的物资和精神奖励；在考虑实施早期 供应商参与策略时要综合考虑诸多因素，如长期合作关系和 业务共享知识分享快乐分配形式，必须有一个明确的职责 划分；早期供应商参与策略的实施，需要企业采购部门和相 关部门密切配合，更需要企业和供应商之间的密切合作。 第4章供应链风险管理1 .供应链风险来源于供应链不确定性，供应链不确 定性的 存在和传播会影响整个供应链，风险的大小本质上取决于不 确定性事件发生的概率和后果的严重程度。正是由于产生不 确定性的来源和加剧不确定性影响因素（主要是供应量链结 构复杂性）的共同作用，影响了供应链绩效。2 .供应链具有一些静态的确定

28、的基本特征：1 ）供应链成员构成了一个复杂的价值增值勤网络，具有时间和空 间复杂的动态特性；2）供应链成员地域分布广泛，甚至 跨越了不同的国家，它们在文化、技术、管理风格等诸多 方面存在较大差异；3 ）供应链成员之间的物流信息流和资金流的流动是多样的互动的，且在 时间和空间上存在较大差异。3 .加剧不确定性影响的因素分析：供应链网络结构的复杂 性；供应链成员间动态交互关系的复杂性；供应链演化过 程的复杂性。4 .供应链风险管理方法和层次。A方法：描述供应网络；风险识别与定位；评估风险；风险管理；形成协同供 应网络风险政策；完善供应网络风险政策。B、战略 层、策略层和操作层。5 .供应链风险管理

29、体系。供应链风险可分为设计风险、合 作风险和运营风险。6 .供应链设计风险的类型：内外环境的预判风险、不同 供应链结构的选择风险（实物效率型供应链与市场反应型 供应链的选择；结构的简洁性与复杂性之间的矛盾）、核 心企业的能力风险。供应链设计风险的管理方法：设计具 有柔性的多源供应链；合理选择分销模式。7 .供应链合作风险管理。类型：激励与协调风险；整体反 应能力风险；诚信与道德风险。管理方法：风险转移；风 险承担；风险监控。8 .供应链运营风险管理。类型：市场风险；协作风险；诚 信与道德风险。管理方法：重新设计供应链；提高信息透 明度、壁信息不对称；建立有效的沟通和激励机制；改善 库存管理模式

30、；提高核心企业的风险管理能力。9 .供应链风险管理指标设定的原则：代表性；灵敏性；可 操作性；适应性。供应链风险管理指标的分类：先行指 标；正向指标、中性指标和负向指标：定性指标和定量指 标。10 .供应链风险管理指标的设定从两方面入手：外部风险（政治风险、经济政策风险、供应链现有竞争卑微如螃蚁、坚强似大象者风险、供应链潜在竞争者风险、市场需求变化风险）、 内部风险（各成员的道德风险、各成员协调意愿和能力风 险、风险管理者能力风险、信息传递与共享风险、各成员 经营目标差异风险）。11 .供应链风险管理体系建设的原则：系统性原则；有效 性原则；经济性原则。供应链风险管理体系的内容：1 ） 供应链

31、风险管理机制（三种风险管理组织结构模式：设立 专门的风险管理组织机构、设立专职的风险管理岗位、设 立临时性的风险管理组织机 构）；2）供应链信息收集传递 体系；3）供应链风险分析体系；4）供应链风险处理体 系；5）供应链风险预警体系。12 .供应链风险管理模型：经典的风险决策模型；基于精 效用风险度量的供应链风险决策模型；基于人工神经网 络的供应链风险预测模型（人工神经网络；评价指标的建立与专家系统评价；BP人工神经网络预测模型）；供应链风险模糊评价方法。13 .供应链风险管理系统的功能：供应链成员权益的维护 机制；供应链运营管理的保障系统。供应链风险管理系统 的特点：集合性；相关性；阶层性；

32、整体性；目的性；环 境适应性。供应链风险管理系统的功能结构：供应链管理 规划系统；供应链风险评估系统；供应链风险分析系统； 供应链风险响应系统；供应链应急管理系统。14 .供应链风险监测体系：供应链风险监测体系构建的必 要性；供应链风险监测体系构建的原则：预测性原则；动 态性原则；实时性原则；可操作性原则。供应链风险监测 体系的构建：供应链风险辨识体系；供应链风险监测体 系；供应链风险监测机制。15 .供应链风险自诊体系。供应链风险分类。按造成后果分纯风险和投机风险；按分布情况分供应链成员风险 和供应链整体风险；按控制程度分不可避免的风险、可转 移的风险和可控制风险；按是否可管理分可管理的风险

33、和 不可管理的风险；按影响程度分局部风险和整体风险；按 导致风险的原因分自然风险、社会政治风险、经济风险、 技术风险和其他风险。供应链风险自诊的方式:风险规 避；风险降低；风险抵消；风险分离；风险分散；风险转 移。供应链风险自诊体系的构建：1）供应链风险度量 体系；2）供应链风险自诊操作体系；3）供应链风险 自诊组织机制。16 .供应链风险免疫（自修复）体系：生物免疫系统理论 （特点：分布式系统；自适应系统；动态平衡系统；具有 学习和记忆功能；具有识别功能）共应链风险管理免疫 机制（风险辨识机制；风险监测和预警机制；免疫耐受机 制；免疫记忆机制）；供应链共享知识分享快乐风险管 理免疫模型（监测

34、主体；行动主体；通信主体；辅助主 体；杀伤主体；抑制主体）。作为一种新型的供应链风险 自修复方式，供应链风险免疫体系应用人工免疫理论的信 息处理机制和干扰处理方式，实现对供应链风险的免疫， 增强了供应链弹性。第5章供应链业务流程重组1 .业务流程重组产生的根源：管理理论自身发展的需要 （技术创新速度加快、企业竞争优势来自创新、产品生命 周期不断缩短、竞争更加激烈）；全球化竞争压力的推动（3C:客户、竞争、变化）；信息技术发展的直接动力（信 息技术的能动力量、信息技术的支持作用）。2 .业务流程重组发展概况:早期的工业工程领域；20世纪70年代以来的工业工程领域；战略管理领域 （战略管理、价值链

35、和供应链集成的竞争优势）；组织发展与组织变革领域；企业信息化领域。3 .业务流程管理费用的核心内容:根本性；彻底性；戏剧 性；业务流程。业务流程重组的感受模型。面对企业离散 化、正规化、专业化的组织结构，企业在面向业务流程管 理费用的环境稳定性、行业实力、竞争优势和金融实力等 竞争环境的感受与影响是不同的。4 .业务流程重组的特点:以流程为导向（将分散的活动整 合成单一流程以提高效率、以并行活动取代顺序活动、促 进组织扁平化提高企业内的沟通效 率）；目标远大；打破 常规；创造性地应用信息技术。5 .业务流程管理费用的类型:功能内的业务流程重组；功 能间的业务流程重组；组织间的业务流程重组。6

36、.业务流程重组对企业的影响。业务流程重组能够瞧给企 业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全 新的管理模式。影响层次（作业层、管理层、理念层）。 7.业务流程重组绩效。1）获得成功的因素:流程、技 术、人和知识。业务流程重组的目的就是追求最高绩效。 业务流程重组的最高绩效=最好的流程+最好的技术+精 力充沛的人+丰富的知识。业务流程重组可以迅速给企业 带来降低成本、缩短时间、降低错误率和提高产品质量方 面的绩效，提高企业的竞争能力优势。2）变革收益率 （努力收益；实施成本）。8 .业务流程重组的方法。人七步法：定义流程边界一一观 察流程步骤一一采集流程相关数据一一分析采 集数据一一

37、识别改进领域一一开发改进一一执行监 测改进。B流程描述与分析的一般方法。活动是构成流程的最基本的要素，因此，活动分析是流程描述与分析 的基础。通常，一个活动是接收某一种类型卑微如螃蚁、 坚强似大象的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定流 程转化为输出的过程。重组对象的选择：企业在业务流程重 组过程中，以流程和客户为中心，借助 于流程可视化、流 程影响射和操作分析等方法，在变化管理理论的指导下，有 效地优化企业流程。通常企业可针对以下业务流程实施重组: 1）不 完整的业务流程；2）对全局工作有影响的核心业务流 程；3）高附加值的业务流程；4）提供客户服务的业务流程；5）属于瓶颈的业务

38、流程；6）跨职能或职 能部门的业务流程；7）跨企业的业务流程。C系统改选 现有流程的原则：ESIA （即清除、简化、整合、自动化）。口流程简化的时机：问题解决流程所占 用的时间或成本存在改进的可能；瞄准标杆的结果表明， 与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或 技术支持的响应速度上存在明显的劣势；在分析问题解决 流程过程中，发现了对满足客户需求贡献甚微或几乎无贡 献的活动。流程简化的作用：提高响应能力；降低成本； 降低次/废品率；提高员工满意度。流程简化的主要方 法：成本导向的流程简化；时间导向的流程简化；重组性 的流程简化。9 .组织结构的调整与重组。基本内容：职能解析、管理过程分

39、析与重组。管理过程重组的实施步骤：D 确定所要重组的管理过程；2 ）将管理过程划分为若 干小的子过程分别绘制；3）将管理子过程进行汇总叠 加，得到原有管理过程的流程结构，及时记录存在的问 题，提示重组时加以考虑；4）对整个流程网络结构图的结构进行优化。5）运用ESCRI方法（即 取消、简化、合并、重排、新增），对优化后的流程网络 结构图中子过程进行改选；6）综合第四第五步重新绘制流程网络结构图；7）评价流程网络结构图。10 .供应链管理业务流程重组。在供应链管理模型中主要 包含活动、资源和产品三个基本要素，业务流程重组就是 优化活动流程，整合供应链成员资源，实现高效益、低成 本的产品生产。在供

40、应量链中，应该打破企业之间的界 限，建立包含企业内和企业外活动的优化组合，将企业内 的价值链转换成增值能力更强的企业间的价值链。基于时 间的业务流程重组：活动的增值率分析；供应链的时间策 略（信息流的时间压缩、物流的时间压缩一一供应链成员 内部物流、产品物流及供应链成员关系）；基于成本的业 务流程重组：成本管理与竞争优势；策略性和战略性成本 管理的内容（策略性成本管理借助通过价格浮动和降价来 实现；战略性的成本管理可以借助成本降低和成本消除达 到目的）。基于绩效的业务流程重组。共享知识分享快乐11 .策略性和战略性成本管理的作用：以价格为基础的策 略性成本管理和以成本为基础的战略性成本管理的作

41、用是 不同的。战略性的成本管理能够有效降低整个供应链的成 本，在实施过程中，主要采取目标成本管理方法。目标成 本管理作为业务流程重组的过程，已经超越了供应链成员 内部流程的范围，面向最终客户的需法度，有效集成供应 商的业务流程，最大限度地满足变化的市场需求。目标成 本管理是由客户需求驱动的、价值传递的核心，客户可以 以低于价值的价格购买商品。供应链成员则可以成功地以 很低的价格传递更多的价值给足够的客户，创造更大的利 润。12 .基于绩效的业务流程重组。以绩效为目标的业务流程 重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来 决定进一步行为方式。绩效分析比较过程中，重点考虑标 杆的作用和影响

42、。因此，可以从横向和纵向两个不同的角 度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评 估的好坏直接影响着绩效分析的能力。绩效评估策略：绩 效评估是绩效分析的基础；绩效分析策略：横向分析（本 企 业与竞争企业和优良企业）、纵向分析（企业目前与 历史记录和优良记录）。13 .基于绩效的重组流程：以绩效为轴心的业务流程重组 策略，需要对重组流程的绩效进行评估，并比较绩效评估 的准确性，通过绩效分析，可以进一步判断对流程管理的 结果是否满意，从而做出确定流程的决策。以时间、成本 和绩效为基础的供应链管理业务流程重组，更多地表现为 三项标准的综合，从而创造供应链管理业务流程重组的综 合效益。14 .

43、供应链管理构筑的基本要点。1 ）组织结构和供应链结 构；2）供应链和物流技术集成。供应链管理的核心是物流 管理，技术的应用有助于提高物流配送的效率。在物流管理 技术中，主要包含连续补库计划、自动订货、预先发货通知、 供应商管理库存、交叉配送和店铺直送等。3）价值链和供 应链。在价值链形成过程中，必须关注以下几点问题：由于 价值链本身具有的动态性和易变性，核心企业或价值链中 关键性的成员必须具有强大的、压倒一切的核心能力，如果业务流程重组范围；遵循一致性优先于完善性的重组原则。在KSF特性中主要包含可视化、建模、兼容性和项目管理，组织因素 主要包含工作变化和客户支持，成本、学习特定的供应链成员不

44、具备长远的核心竞争力，那么就有可能 被排除在价值链之外，从而丧失发展的机遇。供应链必须培 育能对任何不确定性做出敏捷反应的能力；供应链成员应积 极推动非核心业务外包，与其他成员建立长期的战略伙伴关 系。4）识别关键流程。WHAT是指业务流程重组关心的标 准列表，可能包括战略、功能、物流运输和信息管理观点；HOWS弋表了可能需要重组的流程，卑微 如蜷蚁、坚强似大象即客户关系、客户服务、需求、订单执行、生产流程、采 购、开发和商业化。WHYS定义WHAT相对的重要性。WHATS寸HOWs通过标识每一个 WHATS寸 HOW关系水平，生成关联矩阵。目标矩阵。15 .业务流程重组项目风险管理。尽管业务

45、流程重组实践 会对企业的管理绩效产生巨大的影响，但是，业务流程重 组项目不可避免地要受到来自管理、组 织和产品风险的影 响，民用工业须考虑“项目成本是什么？” “项目收益是 什么？ ” “项目风险是什么？。因此，对业务流程管理 费用项目实施有效的风险管理，有利于提高业务流程重组 项目的成功率。风险管理是对项目风险进行识别、分析和 应对的系统过程，它包括风险识别、风险分析、风险化解 和风险控制四个过程。风险管理工作就是在风险成为影响 项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源 头。因此，可以在几个层次上定位和管理风险：1 ）危机 管理；2）失败处理；3）风险缓解；4）着力预防；5）消除根源

46、。16 .业务流程重组项目的风险识别：1 ）风险识别的 输入 和输出过程；2）识别风险征兆（生产不稳定；产量下 降；员工士气消沉；人力资源管理成本上升；企业的近期 利润不足）；3）业务流程重组的三大障碍（缺乏高级管 理层的支持和参与；不切实际的项目范围；组织对变革的 抗拒和缺乏项目管理经验）。17 .业务流程重组项目的风险分析。基本方法：风险事件；风险概率；得失量；预期货币量。业务流程管理失 败的原因分析：1 ）误择流程重组的时机；2 ）误择流程重组的环节；3 ）忽视自上而下的领导和自 下而上的变革；4）错误理解信息技术在业务流程重组中 的角色；5）业务流程重组的不成熟；6）业务流程重组的固有

47、缺陷。总之，业务流程管理费用高达70%失败率的原因，大体上可以分为管理资源不足，巨 额投资回收缓慢或无法收回、重组持续时间长、信息技术 能力不足、流程确认困难、规划制定困难和企业员工心理 抵制等几个方面。18 .业务流程重组项目的风险化解：规避；减轻；接受。19 .业务流程重组项目的风险控制。基本方法：在风险控 制过程中，应该严格控制那些关键的成功因素KSF:核心管 理层的优先关注；企业的战略方向；可以度量的重组目 标；可行的实施方法；循序渐进的重组过程；持续的资金 支持；依据业务流程设置组织机构；将客户与供应商纳入共享知识分享快乐效果和风险管理分别从不同侧面支持 着业务流程重 组项目的实施。

48、20 .业务流程重组的原则：1 ）从功能管理转变为面向业 务流程的过程管理；2）强化整体流程最优的系统思想； 3）贯彻以流程设组织的思想；4）充分发 挥每位员工的 作用；5）客户与供应商是企业整体流 程的一部分；6） 信息资源的获取与共享应用。第6章供应链数学建模 1 .供应链数学建模的基本理论。A供应链数学建模的影 响因素：供应链合作关系类型；供应链网络结构维数；供 应链连接特点。B供应链数学建模的参数（客户服务水 平、货币价值、信息和知识处理、风险因素）、约束条件 （能力约束、服务约束、需求量约束）和变量（位置变 量；配送变量；网络结构；设施和设备数量；供应链级数 或层数；服务序列；库存水

49、平；劳动力数量；外包程 度）。2 .供应链数学模型的类型和建模方法。A类型：按供应链涉及的区域不同划分为国家模型和全球化模型。Beam on认为供应链数学模型可以分为四类：确 定 性模型、随机模型、经济博弈模型、评估各类供应链策略 绩效的模拟模型。Shapiro将供应链模型分为描述性模 型和规范模型两大类。Min和Zhou将供应链数学模型 分为确定性模型、随机模型、混合模型和信息技术模型四 类。在考虑供应链系统优化问题时，可以建立战略层面、 战术层面和运营层面的最优化模型。从供应链数学模型的 变量和参数是否与时间有关来分，可以将供应链数学模型 分为静态模型和动态模型。3 .供应链数学建模的工具

50、和方法：运筹学；随机过程； 控制理论。在供应链数学建模中，排队论、对策论、网络 流、策略评价和仿真模拟、模糊数学、博弈理论、复杂网 络理论、混沌理论等工具和方法也发挥了作用。4 .基于定价策略的供应链协调模型。问题假设及模型构 建；供应链不协调情况下的定价策略；供应链协调情况下 的定价策略；订货批量与价格的动态优化策略。5 .供应链牛鞭效应的度量模型。A单层供应链模型：订单策略；需求预订策略（移动平均法、指数平滑法、一般线性法）；客户需求类型AR （ 1）客户需 求；ARMA （ 1,1 ）客户需求;B基于统计学方法的供应 链牛鞭效应度量模型：基于AR （ 1 ）需求的供应链牛鞭 效应度量模型

51、;基于于ARMA （1,1）需求的供应链牛鞭 效应度量模型；C基于控制论方法的供应链牛鞭效应度量 模型。6 .供应链状态空间模型。A供应链系统的描述；B供应链系统状态变量的差分议程模型；C供应链系统的 稳定性分析。第7章供应链网络设计与优化1 .供应链网络特性：复杂性；动态性；面向客户需求； 卑微如蜷蚁、坚强似大象交叉性；弹性。2 .供应链概念更加注重围绕核心企业的网络关系，不仅是 一第连接供应商和客户的物流链，而且也是一条价值增链, 物流在供应链上由加工、配送等活动增加价值。供应逻网 络结构：在业务流程集成管理过程中，第一个层次的供应 链成员必须考虑其他供应链成员，因此，开成了一个连接着 每

52、一个供应链成员的复杂的供应链网络。3 .供应链网络评价。评价供应链网络的关键指标是 连通 性和时效性。连通性指的是组织间不经必要的管理就能直 接交换信息、产品和服务的能力，通常是指供应链成员之 间产品或服务的传递能力。4 .供应链网络结构由供应链成员（基本成员和支持成 员）、网络结构变量（供应链网络结构维数由水平结构、 垂直结构和供应链核心企业的水平位置构成）和供应链网 络之间的连接方式三个基本要素组成。5 .以核心企业为中心建立的组织结构具有以下几种：第 一,核心企业作为客户企业的组织结构；第二，核心企业作 为产品或服务提供商的结构；第三，核心企业同时作为产 品和服务的提供商和客户；第四,核

53、心企业作为连接组 织。6 .基于产品的供应链网络设计：供应链网络的设计策略 产品类型、供应链网络类型（效率型供应链网络和反应 型供应链网络）、基于产品的供应链网络设计策略； 产品生命周期的供应链策略；基于产品的供应链网络设计 过程；7 .对于应用物理效率型供应链网络提供功能型产品 的情况，可采取以下措施：1 ）削减企业内部成本；2）不 断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低 整个供应链网络成本；3）降低销售价，这是建立在有效控制成本的基础之上的。8 .由于创新型产品具有需求不确定的特征,因此在 应用市场反应型供应链网络提供创新型产品时，应 采用以 下策略：1 ）通过不同产品拥有尽可

54、能多的通用件来增强 某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；2）通 过缩短提前期与增加供应链柔性，企业就能按照订单生产， 及时响应市场需流求，在尽可能短的时间内提供客户需求 的个性化产品；3 ）当已经尽可能地降低或避免了需求的不确定性后，可以用 安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性,这样, 当市场需求旺盛时,企业就能忙提供创新型产品,从而减少 缺货损失。共享知识分享快乐9 .业务层战略的集成。业务层最一般的战略包括：成本 成本最低的生产者；差异化企业的产品和服务；改变市场 领域一扩大市场成为全球化市场；萎缩关注竞争对手 不能很好提供服务的小范围。10 .产品生命周期的供应链策略（营

55、销策略、供应链策略）11 .基于产品的供应链网络设计过程：供应链网络设计阶 段（分析市场竞争环境、总结和分析企业管理现状；提出 供应链网络设计项目；建立供应链网络设计目标；分析供 应链网络的组成；分析和评价供应链网络设计的技术可行 性；设计供应链网络；检 验供应链网络。12 .设计供应链网络过程中，主要解决以下问题：第一， 供应链网络成员组成；第二，客户服务渠道设计，包含产 品配送和售后服务的服务渠道管理策略；第三，原材料的 来源；第四，生产设计；第五，供应链网络服务能力设 计；第六，供应链管理信息系统设计。13 .供应链网络优化必须解决以下问题：唯持哪些核心资 源的可持续发展优势；培植核心业

56、务活动的可持续发展能 力；将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴供应商；明 确为各种业务活动优化配置资源 的策略；为企业内部活动 和外部活动建立明确的目标。在供应链优化过程中应该详 细考虑以下几方面内容：1 ）扩展企业、供应链成员、企 业目前的内部活动；2）网络化的可能性；3）利用外部 和内部资源的策略、不同规模资源的策略，以及资源应用 策略对产品价格策略的影响。14 .供应链中的薄弱环节：约束理论认为，任何一个 由多 个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段性的产出取决 于前面一个或几个阶段性产出的话，那么，那个产出率最 低的阶段性决定着整理个系统工程的产出能力。如果企业 只有一项业务活动，那么

57、这项既是核心业务活动，也是约 束；如果企业内部精力活动可以构成一个网络结构，这个 网络结构中存在一个关键路径，并且关键路径上的一个环 节，能够瞧聚集较大能量，那么环节就是企业业务活动 的一个约束；如果企业f是供应链的基本成员，并且在供 应链运营过程中成为聚集较大能量的环节，那么企业f就 是供应链的一个约束。约束理论的原则体现在以下几个方 面：物流平衡代替生产能力平衡；系统的约束决定着非瓶 劲资源的利用程度；瓶颈上的损失就是整个系统的损失； 非瓶颈获得的优化意义不大；瓶颈控制了库存的产销率。 约束理论的应用：方法论的形成；企业管理的应用；供应 链管理的应用。15 .供应链的可持续竞争优势：1 ）

58、自然能力（社会的可 持续能力；经济的可持续能力；资源的可持续能力；环境 的可持续能力）；2）关系能力（委托人和代理人的分 歧-道德风险、逆向选择行为；建立模型。16 .供应链库存优化。问题描述、多级库存控制模型的建 立。17 .供应链网络弹性塑造。弹性是指系统在一些状态变量 从给定值偏离后保持系统组织结构稳定性的能力。供应链 主体弹性塑造：供应链主体弹性的总体特征；供应链主体 弹性塑策略主体弹性评估（核心利润源确定；弹性水平 确定；弹性战略制定）；供应链主体弹性增强策略（在 供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每一个业务流程 式的弹性水平和相应的弹性增强策略共应链成员是供应 链风险的直接载体和

59、风险传播的主体；建立健全一个供应 链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复 杂性）。供应链网络弹性塑造供应链弹性的总体特征： 学习自诊免疫；供应链网络弹性塑造策略供应链网 络弹性评估（薄弱环节确定；弹性水平确定；弹性战略制 定）；供应链弹性增强策略（供应链网络弹性塑应强调 从战略层面出发，追求供应链弹性的协调性、稳定性和均 衡性；供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑开始， 尽管不能以提高每一个供应链成员的主体弹性为目标，但 是应该以具有一定水平的供应链主体弹性为基础，提高整 个供应链网络弹性水平；供应链网络弹性塑造应有系统的 观点，从系统论的角度来分析、解决供应链网络弹性塑 过程中遇

60、到的问题，站在供应链全局的高度寻找约束消 除约束寻找约束，实施供应链网络弹性水平的整理体提 高）第8章供应链绩效评价1 .有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在 的以下四方面问题：1 ）评价企业原有供应链，发现原有 供应链的缺陷和不足，并提出相应的改进措施；2）评价 新构造的供应链，监督和控制供应链运营效率，充分发挥 供应链管理的作用；3）作为供卑微如螃蚁、坚强似大象应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本和绩 效的供应链优化体系；4）寻找供应链约束和建立有效激 励机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆成员和标 杆供应链的基准。总之，科学合理的供应链绩效体系作为 供应链评价的

61、标准，能够准确地描述供应链运营状况，为 供应链管理体系的建立和优化提供科学的依据。同时，科 学合理的供应链绩效体系也能够提供标杆，为保障供应链 管理体系正常运营提供科学依据和保障措施。共享知识分享快乐2 .绩效评价指标的选取。A传统绩效评价指标的缺陷： 1 ）鼓励短期行为；2）缺乏战略性考虑，无法提供产品质 量、客户响应度和柔性等方面的信息；3）鼓励局部优 化，而不是全局最优化，为了使员工和设备一直处于工作 状态而设置生产缓冲库存；4 ）鼓励管理人员千方百计地最小化标准偏差，而不是寻求持续 改进的方案；5）无法提供有关客户需求、竞争对手的运 营方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业决策提供的

62、支持十分有限；6）只能提供历史绩效信息，无法预测未来的绩效发展趋势，应用的范围受 到限制。正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评 价指标体系的建立和完善，形成了一个多尺度、全方位的 标准体系。B现代绩效评价指标的特征：1 ）直接与生产 战略相关联；2）主要应用非财务指标；3）这些指标在 不同的应用环境有所不同；4）可以在需要变化时，随时 间而改变；5）简单易用；6）为操作者和管理者提供快速反馈；7）相对于监视绩效的变化，它们更倾向于激励绩效的改善。 现代绩效评价指标的牲，综合反映了一个多维的、动态 的、具有创新的价值模型。C理想的评价指标的原则：1 ）能够反映客户、企业和供应链自身的需 求

63、；2）易于理解；3）应用广泛；4）使用成本低； 5）能够做出前后一致的解释；6）能综合反映评价对象的 真实价值；7）可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。D现代绩效评价指标选取方法：1）根据Pawar和Driva 的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完 成时间与预定完成时间之比、市场提前期和生产前的试验 领域，已经成为 企业目前在产品开发和设计中最常用的五 项评价指标。2） Bond通过分析发现，目前中小企业采用 的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、客户 满意度、成本、安全和土气；3） Medori和Steeple按 照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标：质量、 成本

64、、柔性、时间、交货和未来成长。4）Lynch和Cross则提出了一个层次模型，其目标层是 企 业形象，该指标通过市场指标和财务指标来描述。3 .绩效评价体系的构架。A企业绩效评价体系模型（Sink&Tuttle模型、绩效改进度量方法模 型；评价指标家族模型；均衡记分卡模型）。B绩效评价 体系构架建立的步骤。1）外部环境控制子系统；2）内 部环境控制子系统；3）反馈控制机制；4）配置子 系统；5）简化子系统和保障子系统。C供应链绩效评价 体系模型：1）供应链关键绩效指标模型；2）基于客户服务质量的供应链绩效模型（着手：有形体的外 在绩效；可靠性；响应速度：能力；服务态度；可信性； 安全性；可接近性；沟通能力；理解卑微如蟋蚁、坚强似 大象客户能力）；3）供应链参考模型；4）供应链绩效评价体系的难点和不足（缺乏统一的、明确的供应链绩效定 义，难以产生一致的研究成果共应链绩效评价体系缺乏 系统性，大部分以成本或者客户满意度作为供应链绩效评 价指标，却忽略了诸如产品质量等重要指标；对供应链绩 效的研究大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构建供 应链时供应链成员选择对供应链绩效的影响问题；面向复 杂的集成化供应链，