客户价值文献综述

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1、客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品 和服务承担合适价格的客户中获得的利润， 也即顾客为企业的利润贡献。 追 溯客户价值理论发展的渊源， 主要基于新兴的关系营销理论。 在客户价值理论发 展过程中，出现了大量的研究成果，例如：1）发展一个新客户的成本，是保留一个老客户的数倍；2）老客户的重复购买能够缩短购买周期，有利于企业制定生产计划，提高 企业决策效率。3）维护老客户并提高其满意度，企业可以建立相应的口碑效应，并对老客 户进行交叉销售和追加销售； 同时老客户的口碑传播， 也成为吸引新客户的重要 途径。现在提起“客户价值”， 一般来说有两个层面的意思， 一是企业为客户带来

2、 的价值；一是客户为企业带来的价值。 这两个层面具有很强的关联性， 只有企业 为客户提供的价值得以提升， 客户为企业带来的价值才能得到持续的实现； 只有 客户的成长才会带来企业的持续发展。本文论述的是现在国内比较流行的几种客户价值的观点。对客户进行价值化研究 以客户价值为基准进行客户管理 并不是所有的客户都是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些正在“坑 害”你， 如果一个客户持续不能创造价值， 相反地却在增加企业的成本、 吞噬企 业的利润， 就可以放弃这些小而杂的“鸡肋客户”， 因为那些有规模的客户就足 以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。 也就是说， 企业要对客户实施动态 化、差异化管理

3、，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本， 提升客户利润， 也有利于企业把优势资源集中在那 20%能给企业带来核心利益的 关键客户企业研究客户、 分析客户，不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的 需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户 群、潜力型客户群、 过度服务客户群及潜在客户群， 这对企业的客户管理决策会 产生重要影响。企业要“研究”的就是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理企业必须明确哪些人群才有资格成为企业的目标客户，对客户进行精准定 位，然后企业坚定不移地为这一部分客户服务， 至于如何进行划分与企业规模与 客户规模有关。 这样做

4、不但降低了客户管理成本， 更重要的是提高了客户管理的 效率，更有利于提升客户价值。对客户实施差异化管理 满足不同客户的需求 企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提， 这是双向利益 驱动：从企业的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对 企业贡献的价值具有差异性，对于很多企业， 80%的利润往往是 20%的客户提供 的。在这种情况下， 企业就有必要对客户进行分类并区别对待， 采取不同的服务 政策与管理策略， 使企业有限的资源进行优化配置， 以实现高产出； 从客户的角 度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求， 那就是客户需求呈现出日益多样化、 差异化和个性化的特点，

5、客户希望自己的个性化需求能够得到满足， 而不仅是希 望能够满足自己基本的需求， 并认为这是企业对自己的一种尊重。 因此，客户会 努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关 系。另外， 不同客户对增值服务的需求也不同， 对于与企业建立深层次合作关系 的客户来说， 客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务， 而客户个性化需 求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户， 还要针对不同的客户级别采取不同的管理， 尤其在服务政策方面。 其实，这不仅 是企业向管理要效益的需要， 也是客户的需要。

6、 企业不妨从这个角度来考虑， 如 果企业采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视， 并且也没得到相应回报， 使这些客户就容易失去积极性。 另外， 把用于高价值客 户身上的资源同样用于中低价值客户身上， 这也容易造成企业资源的浪费， 使企 业有限的资源不能用在“刀刃”上。 如果从客户的角度来说， 客户需求越来越个 性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务， 客户喜欢通过差异来“显示” 他们与其他人群的区别。 因此，企业在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”， 并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。注重客户个性化需求 努力提升企业服务质量水平从一个企业

7、运行的表面上看， 大家首先看到是节省成本， 包括实际运作的成 本，原材料成本和时间成本， 但是从本质上， 客户依然是我们要最先考虑的因素， 客户的需要， 客户的价值是设计一个公司战略的出发点。 创新客户价值不仅不是 增加企业的成本，恰恰相反，是增加了企业的获利价值。在开发和创造服务价值方面， 有一项重要的工作就是要对自己的产品和服务 清晰定位。这其中首先要打造完整的产品， 不仅仅是为客户提供一个简单的产品， 而是要由此提供一系列完整的产品和服务系统，要为客户进行有效提升销售的 “打包服务”。作好产品与服务定位的另一个重要方面， 是要有自己独特的销售主张。 首先， 企业要努力为客户找到他的利益点

8、。 客户购买某项服务是为了获得某种利益， 企 业的最根本目的就是要为客户有效提升销售。 只有通过企业的服务， 提高了客户 的销售，为他们创造了最好的利益价值， 形成了首先是客户赢， 其次是企业赢的 双赢局面，企业才能够获得客户，获得订单。其次，要与竞争对手，也包括客户 的竞争对手形成独特的差异， 找到独特的卖点， 也就是最大化地找到自己的亮点 和优势，形成强大的市场吸引力。第三，要通过优秀创意、设计、制作、发布以 及一系列完整完善的服务，形成巨大的优势，形成业务上的强有力的支持点。因为客户价值具有双重性：一方面，服务组织给客户创造价值；另一方面， 服务组织在创造客户价值过程中创造自己的价值。

9、因此，了解客户价值的内生特 点、规律和过程，在此基础上， 向客户提供可以满足其价值生成过程的服务产品 组合，这是提升企业竞争力的必然选择。创新客户价值的同时也在创造着企业的价值 首先，企业与客户之间的长期消费关系给企业带来了价值。 其次，客户口碑 的作用。如果说客户关系价值是一种直接的客户价值， 那么客户消费之后的口碑 作用则是间接价值。研究表明，满意的客户会把这种快乐与25个人分享，然而1个不满意的客户会对715个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。可见，一次服务失败不仅仅是丢失一个客户的问题， 而是可以引起连锁反应 的客户口碑问题。反之亦然。最后，通过减少质量低劣问题所导致的成本增加来创

10、造价值。 优质服务质量 必然导致企业成本增加， 这种认识是不全面的， 因为它忽略了低质量所要支付的 成本更大、后果更严重的问题。质量是无成本的。企业中有 20的销售收入用在错误的用途上，他们不得 不花更多的钱来改进这种错误。另一项类似的研究发现，在服务企业中35的成本是质量低下、重复工作和改正错误所消耗的。改进质量不但没有增加企业运作成本， 相反可以省下不少成本， 进而达到为 企业创造价值的目的。综上, 如果企业希望能够体现市场精细化的客户运作，就必须要考虑区分客 户价值，而且一定是要融合了企业的战略发展规划。 这样， 企业宏观层面的战略 规划、机制和策略与微观层面的业务执行和操作是协调统一的

11、， 否则，必然发生 上下制肘的情形。 而且，当企业缺乏一个体系化的系统运营， 企业的决策者必然 会缺乏清晰量化的判断标准， 为每一个看起来都比较重要的客户陷入无休止的事 务性工作的漩涡中而难以自拔。 企业不能奢望让所有客户满意，这是由企业赢利的本质所决定。企业资源有限， 必须要把有限的资源进行合理分配， 达到最佳投入产出比。 所以对客户的价值进 行分类, 是我们区分企业的客户价值并提供与之匹配的差异化的客户策略，以达 到有效配置企业资源的目的的最佳手段。【参考文献】：1 林丙强如何抓住有价值的客户 J. 价值中国2 建立客户价值 J.CARNOC 人3 苏尼尔 ?古普塔 关键价值链 M. 中国人民大学出版社， 20064 客户价值的开发要靠服务 N. 中国证券报， 2007-10-305 从客户价值到公司价值 N. 中国证券报， 2006-06-246 顾明毅面向客户全程价值的营销研究 D. 同济大学， 20077 常桦大客户销售与管理 M. 中国纺织出版社， 20058 胡夏阳 客户价值：供应链管理的核心目标 J. 北大纵横 2010 -04-28