卷烟公司薪酬管理分析参考

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1、卷烟公司薪酬管理分析目录第一章 项目背景分析4第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 绩效管理系统9一、 绩效管理的直接理论基础9二、 绩效管理系统的含义20第四章 绩效管理概述24一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩24二、 绩效管理的重要作用24第五章 绩效辅导28一、 绩效辅导的流程28二、 绩效辅导及其意义30第六章 绩效执行概述32一、 绩效执行及其责任分工32二、 绩效执行的内容及其关键点33第七章 薪酬战略的演进与发展35一、 全面薪酬战略35二、 传统的薪酬战略44第八章 战略性薪酬管理50一、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别50二、 战略性薪酬

2、管理的原则及内容54第九章 市场薪酬调查58一、 薪酬调查的概念及类型58二、 薪酬调查的目的61第十章 薪酬水平及其外部竞争性65一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用65二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择66第十一章 薪酬制度设计概述71一、 薪酬制度体系设计的流程71二、 薪酬制度设计的依据74第十二章 职位薪酬制度体系设计78一、 技能薪酬制度体系的设计流程78二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点79第十三章 员工福利设计与管理83一、 非法定福利83二、 法定福利84第十四章 员工福利概述90一、 员工福利的作用90二、 员工福利的定义92第一章 项目背景分析烟草原产于南美洲。中国南北

3、各省区广为栽培。烟草是喜温作物，对温度的反应比较敏感，不同的温度条件对烟草的品质、产量影响比较大。优质烟草在生育期内对温度的要求是前期较低、后期较高。2020年，印尼卷烟销量539.7万箱，同比下降12%，位居全球首位；美国卷烟销量447.7万箱，同比下降0.8%，位居全球第二；俄罗斯卷烟销量414.2万箱，同比下降5.2%，位居全球第三；其余伊拉克、德国、韩国、巴西、巴基斯坦、阿尔及利亚、叙利亚是同比增速均上涨的国家。2020年，美国卷烟销售额900亿美元，同比下降4.1%，位居全球首位；印尼卷烟销售额273.7亿美元，同比增长2.3%，位居全球第二；日本卷烟销售额259.2亿美元，同比下降

4、4.7%，位居全球第三；其余德国、俄罗斯、法国、韩国、印度、澳大利亚、加拿大、波兰、巴西同比增速均上涨。在世界性反吸烟运动日趋高涨的压力下，卷烟的安全性显得尤其重要，重视基础研究和科研开发，降低卷烟有害成分，已成为烟草行业持续发展的必然要求;采用新技术、新工艺已成为提高产品水平、增强产品竞争力的重要手段。烟草产业的发展已越来越依赖于科技进步。从国内看，经济长期向好的基本面没有改变，发展前景依然广阔，但提质增效、转型升级的要求更加紧迫。经济发展进入新常态，向形态更高级、分工更优化、结构更合理阶段演化的趋势更加明显。消费升级加快，市场空间广阔，物质基础雄厚，产业体系完备，资金供给充裕，人力资本丰富

5、，创新累积效应正在显现，综合优势依然显著。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入发展，新的增长动力正在孕育形成，新的增长点、增长极、增长带不断成长壮大。全面深化改革和全面推进依法治国正释放新的动力、激发新的活力。同时，必须清醒认识到，发展方式粗放，不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，经济增速换挡、结构调整阵痛、动能转换困难相互交织，面临稳增长、调结构、防风险、惠民生等多重挑战。有效需求乏力和有效供给不足并存，结构性矛盾更加凸显，传统比较优势减弱，创新能力不强，经济下行压力加大，财政收支矛盾更加突出，金融风险隐患增大。农业基础依然薄弱，部分行业产能过剩严重，商品房库存过高，企业效益下滑，债

6、务水平持续上升。城乡区域发展不平衡，空间开发粗放低效，资源约束趋紧，生态环境恶化趋势尚未得到根本扭转。基本公共服务供给仍然不足，收入差距较大，人口老龄化加快，消除贫困任务艰巨。重大安全事故频发，影响社会稳定因素增多，国民文明素质和社会文明程度有待提高，法治建设有待加强，维护社会和谐稳定难度加大。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：郝xx3、注册资本：1110万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-4-47、营业期限：2015-4-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二

7、、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1487.571190.061115.68负债总额491.23392.98368.42股东权益合计996.34797.07747.25表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入3943.013154.412957.26营业利润820.95656.76615.71利润总额690.33552.26517.75净利润517.75403.85372.78归属于母公司所有者的净利润517.75403.85372.78第三章 绩效管理系统一、 绩效管理的直接

8、理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求

9、的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能

10、会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的

11、倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。（三）成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把

12、握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明，决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期，这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且，在这种行为结果的预期中，经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性，成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。

13、成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用，而不是他人的效用，行为者这种自利的动机，总是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求，必然要对自己的投入与产出进行计算。因此，成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性，没有这种精打细算的计算，经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见，成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段，也是保证行为者行为自利目的的基本工具。（四）目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义，是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性，这三者之间的关系。（1）绩效

14、评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的，是帮助评价对象实现系统运行的最终目标，因此，绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面：一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出，促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的，而是根据系统运行的总目标进行科学分析，建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多

15、层次的、有机联系的绩效评价指标体系。（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关，并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素，而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此，绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择，评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。（3）绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致，又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则，设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境，导致绩效评价工

16、作的失败。另外，系统运行目标决定了切活动；绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只是一种手段，而不是目的，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。（五）组织公平感理论组织公平感（perceivedorganizationaljustice）是一种心理建构，是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨，始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平，提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验）的比率与选作参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生

17、公平感；反之，则会产生不公平感。决策控制：即个体在对分配程序获得控制权之后，不论结果如何也能引发公平感。1980年，莱文赛尔（Leventhal）等人把程序公平的观点应用到组织情境中，为了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准：一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；准确性规则，即决策应该依据正确的信息；可修正规则，即决策应有可修正的机会；代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准，涉及分配制度的制定（如代表

18、性规则、道德与伦理规则）、分配制度的执行（如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等）和分配制度的完善（如可修正性规则），是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为互动公平（interactionaljustice）。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量，不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格（Greenberg）进一步把互动公平分为人际公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljusti

19、ce）两种，人际公平主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅，都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此，应以组织公平感理论为指导，建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度，加强绩效管理过程中的双向沟通，重视员工的参与，完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。（

20、六）权变管理理论权变管理理论（contingencymanagementtheory）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论，其主要来源于两大领域，一是组织结构研究领域：二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究，形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论：走出丛林的道路”（1973）和著作管理导论：一种权变学说，对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变管理理论的规范化和体系化做出了关键性的贡献，从而标志着权变管理理论的

21、正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价，指出权变学说作为管理理论的最新发展，将最有希望融合其他主要学说，从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”，走向融合。卢散斯认为，所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系，从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础，将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得发展的开放系统，组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识，系统观是权变理论的出发点。其次，由于现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某

22、种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变，这是权变方法的基本原则。另外，权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定，但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系，实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下，存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。（七）利益相关者理论利益相关者（stakeholder）这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20世纪80年代以来，随着人们对企业的性质和使命有了新的认识，企业的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管

23、理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等，广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资，并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益，应该将剩余索取权和剩余

24、控制权在主要利益相关者之中进行分配，不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此，利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识，其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。从20世纪80年代末至今，美国已有29个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责任问题，也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任，企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满

25、足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者（而不仅仅是投资者）的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中，诸如谁来评价、评价什么、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题，实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前，源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下三种企业绩效评价的方法：第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础，认为企业绩效指的就是企业社会绩效（GeneralPerformancendcaor-an

26、ce.CSP），着重从企业处理社会问题和承担社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中，美国学者索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的RDAP模式产生了广泛的影响（陈维政，2002）。第二种方法认为，企业绩效不仅包括企业的财务绩效，还包括许多非财务绩效，对企业绩效的评价必须将财务绩效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争优势结合在一起进行分析的方法，集中体现在罗伯特.s.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维.P.诺顿（DavidP.Norton）提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了影响企业的内外因素及重要的利益相关者，把投资者、顾客、员

27、工三方的利益有机地结合起来，同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结合了起来，通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成部分，认为它们分别都受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响，只有将任务绩效和周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。二、 绩效管理系统的含义系统（system）是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统，除了具有整

28、体性、有序性和相关性等系统的一般特征外，还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标，而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致，构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标，进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中，作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统，它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous）特征。企业外部环境的这

29、种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。因此，要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成部分，绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。将绩效管理作为系统工具，目前具有代表性的观点主要有以下三类：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统；观点二：绩效管理

30、是管理员工绩效的系统；观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效，组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效，彼此之间相互影响、相互依赖，有着密切的联系。事实上，绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，从系统论的角度出发，绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一

31、起的综合管理系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是个封闭循环系统，就一般的控制系统而言，主要有三个基本思想：控制或限制：指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成（1）预先（前馈）控制预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等（2）指导（过程）控制同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制对关键点的控制，决定是否继续运行；（4）事后（反馈）控制通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制，绩效执行和督导属于过程控制，而绩效

32、的评估与改进则属于反馈控制。管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时，它才是可控的和可靠的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，进而才能保证连续不断的提升。第四章 绩效管理概述一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩在微软公司，基本工资、奖金、股票都和员工的绩效评分有着直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。微软有好几层的接班人计划，有初级员工的，有中级员工的，还有更高一层的。员工的业绩好坏都会直接影响到他是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里去。即便进入了发展计划也不代表员工就一定能晋升

33、，他还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样员工才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。二、 绩效管理的重要作用（一）绩效管理对组织的贡献对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用。（1）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效。（

34、2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任。（3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个

35、组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。（4）便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题（5）使组织变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来，就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起，从而使组织变革

36、成为可能。事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。（二）糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时，就会给组织带来不利后果和危害，这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬（如加薪）或无形报酬（如对个人工作的认可），这无疑将使员工的工作动力受到削弱。（1）使用错误的或者带有误导性的信息。如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的。（2）损伤员工的自尊心，损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受

37、到损伤，也会导致涉及的各方之间的关系受到损害。（3）浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就被浪费掉了。同时，当员工感受到了不公平的绩效评价时，组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。（4）员工生产工作倦怠感，工作满意度下降，流动率上升。当员工认为绩效评价根据并不有效，绩效管理体系也不公平时，他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这种情况下，员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离刀组织。他们可能选择身体上的离开（如辞职），也可能选择心理上的离开（如努力程度降至最低）。（5）绩效标准和评价

38、结果不稳定、不公平，绩效评价等级体系不清楚。在糟糕的绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的，同时也是不公平的。此外，由于缺乏有效的沟通，员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的，也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬。第五章 绩效辅导一、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效

39、诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工给予及时

40、反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采

41、取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传

42、授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。（5）实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可

43、给予再辅导，直到满意为止。二、 绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际

44、权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，

45、使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。第六章 绩效执行概述一、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行，采取恰当的领

46、导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中，员工则必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时

47、才准备接受绩效反馈，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。二、 绩效执行的内容及其关键点绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的

48、领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理就不能称得上真正意义上的绩效

49、管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动组织整体战略目标的达成。收集绩效评价信息并确保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价信息的有效收集以及所收集信

50、息的有效性，那么绩效评价将无法真正客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。第七章 薪酬战略的演进与发展一、 全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompensationstrategy），也

51、叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，

52、这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬

53、一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替

54、代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。

55、薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及团队绩效提

56、供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能

57、是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬

58、激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工

59、及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者

60、可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能

61、力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交

62、通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿，因此

63、也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业

64、的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到