执行不力的十个原因

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1、宁夏力成电气集团公司执行力执行不力的十个原因一、管理者没有常抓不懈分析：企业各级管理者对执行力的影响主要有两个方面：大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。 在我们公司每个方案出台时并没有引起各级管理者的高度重视，各级管理者没有率先示范，做出表率。措施：各级管理者的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。1、提高管理者的执行表率作用管理人员往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各

2、个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理人员意志的体现，倘若管理人员自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如管理人员怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了； 假如管理人员的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如管理人员走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。我们应该清楚管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此在2007年必须建立起一个优秀的管理团

3、队，这个优秀的管理团队成员必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，才能有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。2、建设优秀的管理团队各级管理人员要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。要专注，抓住重点。要以身作则，亲自参与，亲力亲为。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。二、管理制度不严谨，朝令夕改分析：力成集团发展至今近十年时间，曾经制定的管理制度、规范很多，但至今执行的各部门不一致，长久执行的管理制度不全面。各级管理人员和员工对管理制度的严肃性和规范性认识不够，所以基本上谈不上执行，因为，我们的制度没有

4、一定时间的连贯性和科学严密性。措施：1、制定科学、严密、合理的管理制度由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。制度不仅规范集团中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；制度是一种标签或符号，它将集团中人的行为区分为“符合集团利益的行为”和“不符合集团利益的行为”。在企业管理中可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎集团利益的行为”，惩罚“不合乎集团利益的行为”，从而有效地刺激集团中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，集团的各项规章制度也可以推行和巩固。三、制度本身不合理分析：文学大师郭沫若有句话：

5、吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。所以我们在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。我们有些制度和规定确实存在本身不合理，例如：公司办公室的宿舍检查卫生的考核，最后的结果是受到考核的员工在外面租房子住，问人力资源部长为什么考核员工金额这么大？有何依据？其回答是李总监说的，我们就按领导说的执行！措施：由企管部在2007年4月份前全面建立起适合力成集团公司未来十年的管理制度。四、执行过程过于繁琐或囿于条款分析：介于集团

6、公司的组织结构复杂，工作汇报、沟通阶层多，主管人员经常不在公司等原因。 措施：优化执行过程的利器业务流程重组。1、由企管部在2007年3月份完成科学、严谨、合理的工作流程，执行默契：配合集团公司ERP信息化工程运行。2、有效运行集团公司新组建的管理结构。五、缺少将工作分解和汇总的好方法分析： 目前，我们集团公司的管理团队干部的工作分解、受权和工作汇总的方法执行效果不佳，这直接决定了下属员工的工作执行力的效果。措施：1、工作分解的重要作用要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性

7、导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。2 、制定工作分解结构的方法在2007年，各部门、各级人员和管理人员全面实施绩效考核管理制度。将各项工作目标、指标分解，管理干部在给下属或协办部门的工作指标直接纳入绩效考核中以来监控执行的效果和力度。 六、没有人监督，也没有

8、监督的方法分析：集团公司在2006年成立企管部来监控集团公司的管理工作，在2006年执行的效果比较良好，但存在的问题是各部门又是认为自己部门的问题自己解决，这直接进入企业管理的误区中。企管部是集团公司的管理部门，他的职责是监控、监督和规范企业运行的管理行为和业务行为。所以，个别部门的主管人员的思想、意识直接决定这公司执行力的效果。同时，各级管理干部是主管部门的监督人员，有时，其主管直接放弃其监督职责和作用；有时，其主管的简单方法不当和没有科学、有效的方法直接导致部门工作执行力的低下。 监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面

9、，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，监督和控制若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持。1 监督对于执行的作用监督是执行力的灵魂。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。2 缺乏监督对执行的影响工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。

10、这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。3 监督结果的处理好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；二是依情轻重给予适当的处分。对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处

11、扩散传播和复制。这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。措施：1、培训管理干部的管理能力和技巧。2、制定可行的绩效考核制度。3、严肃制度的管理职责和考核作用。七、没有坚决的执行力决心分析：公司在实际的执行考核中，为了减小运营分险和妥协某些利益平衡，直接将公司的管理制度的严肃性和权威性降低，归根到底是我们的执行力的决心不够。措施：为了集团公司长久的科学、持续发展，我们应该认识到这种做法的长久的负面影响和潜在的隐患。1、严肃制度的权威性，发现不利集团公司利益的行为应坚决处理考核。2、制度面前一视同仁，公平合理的及时处理考核。八、培训的浪费分析：1、对培训的重视程度和认识程度我们认

12、为培训很重要，但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用，如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强，员工工作热情的激发等等的认识不足，这就我们现在只重视技能培训，而忽视态度的培训。一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神，最终的结果是员工离职率居高不下，因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费。从而形成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越多，员工走得越快，如果在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加。2、培训的目的不明确培训不同于教青，培训的最终目的是为了集团公司现在和将来的经营目标，如果不抓住这点，培训最终变成无的之矢，其效果也就可想而

13、知了。培训目的没有对培训需求进行分析。3、培训的计划性和系统性差培训的计划性差，培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，东一锤子，西一棒子。另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，如员工的职业生涯规划、员工的报酬系统、企业人力资源的调配等等，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。4、错误选择参加培训的人员影响员工培训效果的因素包括三个方面，即员工的学习能力、员工的工作态度以及员工个人技能与工作岗位要求之间的差距。如果员工的技能不足，培训会增强他对于技能学习的兴趣和热情；如果员工的工作态度不端正，对他的培训只会对企业造成更大的危害，

14、犹如培训一个高智商的破坏者；如果员工的工作态度好，也知道自己的差距，但没有一定的学习能力也无法达到培训的目的。5、培训方法选择不当我们培训的对象是成年人，成年人的学习与青少年的学习特点有很大的不同。成人的逻辑记忆力较强而机械记忆力较弱；成年人在学习过程中如果能联系过去的经验、未来的情景和实践活动则可以带来好的培训效果。因此，我们在培训时采用千篇一律的讲授方法往往达不到预期的效果。6、培训效果缺乏监督和评估我们目前对于培训的效果评估都处于一个基本的层次上反应层次，也就是说只是对于当时培训的现场状况，如培训的组织、培训讲师的表现等最为表面的东西进行考评，而该培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩

15、效的影响不去跟进。外派培训则更是简单，只是看培训者是否有培训的合格证书，而这个合格证书的含金量大家应该心知肚明。没有对培训效果的监督和评估，培训甚至演化成变相的员工游乐活动措施： 杜绝培训浪费的方案根据以上培训出现的问题，可以采用以下的解决方案，当然这些解决方案在实际操作中要灵活应用方能达到真正的效果。1、重新认识培训培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。提高员工的能力和改善员工的态度都可以通过培训来达到。通过培训来传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用。另一方面对于员工来说，如果有良好的发展机会，没有谁愿

16、意跳来跳去。我们在2007年制定员工培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免我们成为竞争对手培养人才的学校。在新员工培训基本上不要涉及技术方面的内容，而很大部分是讲我们力成的文化，详细介绍力成的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。（2）紧扣企业目标任何一项工作任务都是为了完成某一个目标，培训也是一样。作为培训，它最终的目的是为了实现企业的经营目标，因此在培训前有必要对集团公司的战略和经营目标有一个清晰的认识。战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标

17、则是制定短期培训计划的基础。如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。（3）强化其他人力资源管理活动的支持培训活动的对象是员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。使集团公同的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。（4）选择正确的人参与培训影响员工培训效果的因素是三维的：员工的态度、学习能力和

18、技能差距，那么我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将集团公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等，有了这样的指导，就可以避免培训资源的浪费，提高培训的效果。（5）监控培训结果在进行培训时，人力资源部门对于培训结果的监控只是放在反应层次和学习层次上，这样的评估在某种程度上可以了解整个培训过程的进行情况，对改进培训方式方法，选择培训讲师和提高培训的组织工作可提供进一步的改进意见。但我们更多关心的是员工所学的知识有没有在实际工作中发挥作用，发挥的作用是

19、大是小，因此对于培训结果的监控应更多地放在行为层次和效果层次上。如何进行行为层次和效果层次的评估呢?比较有效的做法是在每次的培训结束时，要求参训的员工根据培训时所学习的内容，制定下一阶段的行动方案，并将员工的行动方案与该员工的直接上司沟通，以便在一段时间后对员工进行评估。对于效果层次的培训则可以从两方面进行，一方面是从员工的工作完成情况、准确度和工作或项目被接受和采用的程度来评价，另一方面是从整个的培训产出方面来评估，如通过员工满意度或敬业度的改进情况、企业凝聚力或员工精神面貌的情况、对员工整体素质和能力提高情况的评价等等来进行。从以上几点的培训方法和措施可以直接调动、激励执行力的效果。九、没

20、有有效的反馈意识分析: 目前，集团公司的执行力的效果反馈没有一个有效的渠道，在各级管理人员和企管部作为执行力的稽查领导和部门的渠道。我们看到的只是企管部的主动检查出来的考核处理，但其他部门和员工反映、反馈的不符合集团公司经营利益的几乎没有。措施：1、加强教育训练和培训，改变员工和管理人员的固有意识，让其主动反馈执行力的执行效果。2、建立、健全执行力的反馈渠道。3、加大执行力的考核力度。十、缺乏形成凝聚力企业文化分析：如何更有效的提高执行力，企业文化是很好的催化剂，因为，企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。企业文化的作用

21、企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。企业文化对人的行为也就是执行力的影响，要强化执行力，必须从制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地

22、贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。措施：为了使集团公司造2007年达成和提升执行力，将我们的集团公司塑造成一个执行力组织，就必须首先在集团公司内建立起一种执行力文化。基于此，我们从三个方面培育企业的执行力文化。（1）倡树理念理念已经成为企业人格化的一种根本体现；就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是企业员工共同信守的企业皙学，没有理念，企业的员工队伍就只能是乌合之众、散兵游勇。从这一点上说，没有灵魂的企业是没有灵魂的企业。自然，我们也无法期待一个没有灵魂

23、的企业会产生强大的凝聚力，会集合众多员工的能量变成无坚不摧的激光束。也许我们会看到一个员工就是一只灯泡，成千上万的员工只是一片巨大的灯泡群而已，虽然灿烂，但缺乏力量。倡树理念着眼于思维定式与行为规范的养成，着力培育执行力文化氛围。倡树了“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”的工作行为理念，着力营造出“全心全意、立即行动、雷厉风行，负责到底”的工作作风。并以此不断强化企业的准军事化管理，使思想更加坚定、风格更加务实、执行更加顺畅、落实更加有力、合力更加强劲。（2）关注细节中国伟大的思想家老子曾言：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们

24、对各级业务工作的头头面面、条条线线、角角落落进行全过程剖解，对影响的各级业务工作各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。（3）过程与目标控制我们着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出“一把手”在本部门的工作责任。“联责联保、责任连带、双包五连”等一系列的链式考核管理办法，使各级管理者不断的转变观念，身体力行，直接参与到各级工作、业务的每一个环节中，参与过程、分析目标，控制结果。领导者以身作则的工作行为方式成为打造卓越执行力的助推器。除以上十点的分析措施外，重点建设以下三点：一、建设执行力的团队和人员1、培训、培养具有以下特点的工作人员（1）、 自动

25、自发一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。现在的我们，生活在高速发展的现代社会，每时每刻都会接受一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些小风小浪。在这些小风小浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚或开始怨天尤人；当然，也有人在同样的环境中脱颖而出，成为了强人或名人。其实，这一切的一切，就在于那一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度。面对生活，面对工作，面对人生的态度。仔细想来，“自动自发”就是一种可以帮助你扫平一切

26、挫折的积极健康的人生态度。管理人员不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是别人要求的。如果你对自己的期望比管理人员对你的期许更高，那么你就无需担心会不会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么升迁晋级也将指日可待。自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡事得过且过的人之间的最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有人能促使你成功，也没有人能阻挠你达成自己的目标。（2）、 注重细节应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节

27、，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。（3）、 诚信，敢于负责诚信是立身处世的准则, 是人格的体现,是衡量个人品行优劣的道德标准之一

28、。正如孔子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺而积极肯干；一个真正注重诚信的人或组织，在履约不能的时候，必定会慷慨的对由于自己失信的行为负责，及时的采取必要的措施弥补自己的失信造成受诺主体的损失。（4）、 善于分析判断，应变力强（5）、 乐于学习，追求新知，具有创意一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具体执行。（6）、 对工作投入全力投入工作的热忱不仅仅

29、是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力。（7）、 有韧性韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方面计完成。克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到

30、一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现坚韧。当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可并不是人人都能做到的。（8）、 团队精神团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前

31、，孤军深入，而是带领下属共同前进。组织的团队精神包括四个方面：同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。（9）、 求胜的欲望强烈欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。没有欲望，任何事情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞平淡、没

32、有人性的魅力。当然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。克制蠢欲的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入事业的追求。这种欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。2、培育管理团队决定个人执行力人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。（1）、如何管好自己的工作大多数管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。其实有效的管理者不是像“奴隶”一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系

33、统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。A、时间与日程管理各级管理人员应围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）的；很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急-重要但不急-不重要但较急-不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。B、授权与任务管理各级管理人员应该明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作一定要让其自己完成。从而让

34、自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。C、抗干扰管理D、会议与报告管理各级管理人员应该利用会议与工作报告来布置工作、了解情况。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。E、备忘录各级管理人员应随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去。F、记忆系统G、检查清单各级管理人员应针对重复性的、规律性的工作设计一份程序清单，到再次做这件事时，

35、则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。（2）、 如何管好下属管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备

36、，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。人员的管理，除了上述方法让下属利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的，在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，

37、最终都无法把管理工作做好。建议用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。工作日程：通过下属员工的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与下属员工的工作职责和工作性质及规律是分不开的。工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。工作表报：一是下属员工的工作结果的反映，二是下属员工执行工作的证明。工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。检查与稽查：百闻不如一

38、见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。 周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取下属员工意见、想法、要求等。（3）、 管事的方法不同的事情有不同的完成方法，要用到不同

39、的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理流程，我们统称为5W3H：工作任务：工作内容与工作量及工作要求与目标。做事的目的：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。 组织分工：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。工作切入点：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。工作进程：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。方法工具：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。工作资源：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。工作结果：工作

40、结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。3、提高下属的执行力（1）、明确负责人，并授权他调度一切我们日常的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到

41、重重困难。（2）、 将目标分解成每个人的任务要提高下属的执行力，首先各级管理干部要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“切香肠”的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对集团公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。（3）、 盯紧每件事，关注“回报”在下属完成任务的整个过程中，各级管理人员应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回报”并不是报答，而是“回去报告”

42、的意思。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。（4）、 杜绝下属只报喜不报忧的行为一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给集团公司造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。 在2007年将以上的方法、措施结合起来可以有效的起到监控执行力的效果，其执行力包括制度的、业务的、工作流程的、工作计划的等等。第 20 页 共 20 页