培训模块全解(共31页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源模块（3）- 培训模块 蔡明亮培训需求分析与培训评估本套方案力求以简捷、明了的方式，为培训工作者提供最急需的资讯和较系统的培训知识。这将是一套极具操作性的方案和工作手册，能为企业人力资源部经理、培训经理、培训讲师和对培训感兴趣或有志于从事培训工作的读者们带来福音和收益。之所以写这套学习之案，是因为现代企业对培训的需求越来越强烈，赋予培训的责任和要求也越来越多。内容简介培训前期的需求分析与后期的评估工作，是决定培训成败的关键性工作，却又是企业培训中经常忽略或是感觉无从下手的两个环节。本方案针对这两个问题，结合实际工作的经验，着重介绍了业内备受推崇、认可的分析与评

2、估方法，用最简单、最具条理性的文字，让读者一看就懂、一学就会。中国企业的培训事业刚刚起步，培训变得时髦是这两年的事情，而中国的培训经理几乎都面临着从零开始学习培训理论、培训操作和培训组织等等所有关于培训的知识。培训管理（组织）者和被培训者处在同一条水平线上，其面临的工作难度可想而知。作者简介众行管理顾问有限公司，众行取自论语尔雅“三人行，必有我师”之意，并赋予新的含义“我们与您同行”。作为一家专业的顾问公司。国内最大的培训产品开发商之一，拥有专职的资讯研发队伍和音像制作室，首创互动式、情景式培训VCD制作模式。目录第1章 你有效分析与评估了吗1.1 培训的基本流程1.2 培训怪现象第2章 培训

3、需求分析7问2.1 为什么要进行培训需求分析2.2 怎么进行分析2.3 员工培训需求都要得到满足吗2.4 培训能解决问题吗2.5 所有人都需要培训吗2.6 需要怎样的培训2.7 培训要花多少钱第3章 培训需求分析的三个层面3.1 组织层面3.2 职务层面3.3 员工个人层面第4章 培训评估5问4.1 评估为了什么4.2 评估什么4.3 评估什么时候做4.4 怎么评估4.5 评估完了怎么做第5章 培训的四级评估5.1 一级评估5.2 二级评估5.3 三级评估5.4 四级评估tttTTT是国际职业训练协会（IPTA-International Professional Training Assoc

4、iation）的培训师认证课程【国际标准教程】（Training the Trainer to Train）的英文缩写。职业培训师教程TTT释义该课程自1995年起在中国大陆地区开办认证课程，受训学员考核通过后可获得由IPTA颁发的【国际职业培训师证书】。TTT还是另外一个词的缩写，即教师培训计划（Training the Teacher Trainers）是以应对多元文化为背景的对教师培训者的培训。课程简介TTT系列课程，最大的目的是为想要走进培训行业的朋友们提供实战、实效的培训工具及发展平台。通过TTT培训的课程带您走进培训这座神圣的殿堂，为有志成为优秀培训师、高级管理人才、卓越的店面经营

5、者朋友们提供最直接、最有效的培训课程！升级版本PTTTTT（企业内训师）的升级版本是PTT（职业培训师），升级后，主要有三个方面发生了改变：1.受众范围。TTT主要是为企业自身服务，培训范围也只限于是在职企业的内部人员；升级为PTT后，则可以为所有社会对象服务，可以给所有企业和社会学员做知识培训。举个例子，如果你想成为一名企业内训师，然后去参加相关的课程培训，那么给你讲课的老师就是一名职业培训师，比如讲授TTT课程的刘子熙老师，自身就是一名职业培训师，他是在成为PTT认证培训师后，才开始开办讲授TTT课程。2.成长速度。在努力程度相同的情况下，TTT的成长主要取决于企业领导的认可程度，PTT则

6、取决于所有的企业客户和学员,TTT没有相关的课程推广人员和推广机构，PTT则有。二者相比，TTT的收入浮动较小，但成长速度慢，PTT的收入浮动较大，但成长速度快。3.课程内容。由于TTT的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容都得受公司领导管理，而且课程主要是针对自己企业的状况而开发，所以有着很强的针对性和保密性，一般不允许随意向外泄露，严重的会被追究法律责任；而PTT则比较自由，所以相对而言，课程开发和培训内容就显得较为广阔，即可针对企业的培训需求开设专门的课程，又可针对某个行业和受众范围开设相关的课程，知识版权属于自身掌管。PTT批踢踢 (Ptt) 是以学术性质为目的，提供各专业

7、学生实习的平台，而以(BBS, Bulletin Board System) 为主的一系列服务。概述期许在上建立起一个快速、即时、平等、免费，开放且自由的言论空间。同时承诺永久学术中立，绝不商业化、绝不营利。批踢踢相关服务由电子布告栏系统研究社维护运作，大部份的程式码由就读或已毕业于资讯工程学系的学生进行维护，并邀请法律背景的朋友作为本站法律顾问。在 Ptt/Ptt2 注册的人数超过六十万人，尖峰时段两站容纳超过七万名使用者同时上线，拥有超过两万个不同主题的看板，每日有上万篇的新文章被发表以及阅读，并且拥有前辈朋友留下数量可观的资料文件。并时常与 教育界 、 公益界 、 各大媒体 、 政府机关

8、 、以及 Open Source Software 等等各界的朋友合作。服务Ptt BBS 电子布告栏系统 (BBS, Bulletin Board System) 最初仅是用来提供一个资讯公告交流的空间，功能就如同其他各式的线上论坛一般；批踢踢提供更甚於论坛的功能，包括线上交谈、小游戏.有批踢踢实业坊 ， 批踢踢兔 ，以及批踢踢参。Ptt Source 批踢踢将所有的程式码透过 subversion 管理，放置於 OpenSVN 上的 pttbbs project 内；批踢踢并将所有的程式码以 GPL 的方式授权散布，任何人都可以自由的下载使用，以及查看相关修正，并欢迎各界提供修正改进与指教

9、。Ptt Blog 一种叫做Blog的系统，一直潜藏於网路世界的幽暗面；如今这套系统逐渐在正式场合露脸。它让个人出版、个人新闻报导变得真实而容易，同时也让网页内容的提供者，能够轻易地维系著整个页面的枝干架构。它让文字的内容更能够贴近读者的目光，它唤起了网路王国中的新脉动；无论你想要观察这个世界的心跳，或参与其中、或带头发难，你都不该忽略了这个新玩意儿。而这个称做Blog的工具，也就是这份文件里所要加以阐述、剖析的。我们不但要告诉你它的惊人威力，更要揭露箇中密辛；甚至，我们还要告诉你，你该如何将这份力量化为己用。Ptt Wiki 在 wiki 的世界里，只要用很简单的语法，就可以轻松的建立页面，

10、排出合适的版型。网路创作将不再需要记诵复杂的 HTML 语法，不需要花时间处理样式，只需要专注於想要发表的内容，而且还可以许多人一起工作。Ptt Video 您是否苦於在社团或系所举办大型活动所拍摄下来的数位影音资料，找不到地方放置供大家下载？或是虽然找到空间，却来下载的全是自己人，没有办法让其他的人一同来分享您的成果呢？PTT 胖头拖的简称（一种渔具）医学上用来测定血液凝固功能的四项指标之一，全称为Partial-thromboplastin time ，即部分促。培训体系为实现一定的，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。通常一个完整的培训体

11、系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和、相配合。培训体系是动态平衡的体系。包括培训和调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为和规范化的操作文件等等，这些都是要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。培训体系建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、办法及内部讲师制度。课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。培训制度

12、的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分，培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。建立培训体系首要工作就是建立，设计培训，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计

13、划进行课程设计。课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和对现有岗位进行有效的，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进工作为目标的课程设计方式。课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个，对该项目有充分的了解，培

14、训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是。培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用的方式。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。最后是培训的形式和内部讲师

15、建设。培训形式培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的，情景演示，。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析把握人的

16、核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和来解决。组成要素是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体。体系效用培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些

17、不适当的工作表现及行为。培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。培训原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和原则。（一） 系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿始终的系统工程。（二） 制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。（三） 主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。（四） 多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。（五）员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出

18、和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。搭建思考基本介绍根据企业不同的、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，BOTE认为对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。有供应商认为，不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内

19、容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训策略（一）长期培养VS短期培养高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训

20、，例如全员的职业素养、或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与。因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来，使企业的优良文化、精神面貌、技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境

21、变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。(二)由上而下VS由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难

22、度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育，

23、可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。培训类型（一）学分制：必修课、选修课某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于

24、侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。（二）认证制：专业类、资格类对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选

25、择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！（三）其他形式1.

26、根据：内部培训、自主学习这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目

27、标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。2.根据岗位需求：、在岗培训岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培

28、训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！老师建议，企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。建立前提（一）建立

29、有效的培训体系，得了解企业的与；（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；（三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；（四）建立有效的培训体系，得设法通过培训关；（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；（六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式。闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣；心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，

30、从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用；比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。培训体系成熟度5段位优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不断完善迭代升级而来的，可以说培训

31、体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，BOTE认为培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为“初始级”、“管理级”、“专业级”、“变革级”、“优化级”。初始级企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。管理级企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训工作以及培训员工达到岗位的工作要求。专业级企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工发展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以便支持员工更好的应对业务问题。变革级企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，充分授

32、权各级团队独立开展业务。此时培训升华为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平的。优化级企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能持续优化改善。1推动技巧企业建立一个培训体系并不难，请个专业的很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”， 这是培训体系成功运作的“秘

33、诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：1、 按月召开培训座谈会，2、 设计“内部讲师荣誉榜”，3、 定期举办培训征文活动：然后公开 评选，选出前三名进行表彰。4、 举办“心得报告评选”：5、 实施“月度优秀讲师”奖励：6、 实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、 实施“月度优秀学员”评选奖励：8、 制定“行动计划”：9、 与外部培训机构合作，10、 结合培训工作的实际，八大误区当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区一、培训体系定位过低有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和等

34、三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于层面，低于培训体系一个层次。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。二、培训体系中的概念层次错位 有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。 “课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重

35、点课程项目设计分析（入司培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的。三、培训体系中的概念定义混乱”这个看法是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。四、无法体现培训体系的作用“员工培训体系

36、包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（Onthejob Training）和职外培训（Offthejob Training ），职内教育指工作教导、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。五、无法明确责任义务有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出

37、谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、日常管理等却没有谈到。六、弱化或否定培训体系的管理职能“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一

38、个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括开发与管理、等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。七、忽视了与人力的关系“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管

39、理其它职能模块与培训管理模块的关系是？个人认为，培训体系的概念应该基于提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。八、忽视过程管理有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确。总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训.结构构建现状1、 盲目跟风,为赶时髦做培训,为培训而培训,流行什么培训课程

40、,企业就组织员工参加什么培训.2、 培训工作的理解存在偏差很多企业认为培训是人力资源部的工作,培训需求分析自然也是人力资源部的事.其实不然,一个企业有上百个岗位,涉及几十门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企业每个部门都参与,相互协作,正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置.3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师,教材开发力量不足.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要.由于企业内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结,培训时教材东拼西凑,难以保证培训效果.4、培训与

41、企业的管理体系脱节培训与企业的的管理体系脱节,没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望,引导员工培训目标,以及没有相应的处罚制度.构建体系培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.1、 如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上,员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、历史等.固定培训课程是基础性培训.是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能,岗位调动、晋升、反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等

42、发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持.2、 培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏.培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师.限于篇幅,本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍.3、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系.包括培训课程体系和培训讲师调整,及如何激励学员培训意愿?如何开发和管理培训供应商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加以落实.培训课程培训课程设置是建立在基础之上，根据的普及型、基础型和提

43、高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，会同各级部门，从入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定

44、义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，的改造及涉及新的技

45、术领域、，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。根据企业为他们制定的发展计划和的结果，由和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。讲师队伍讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请

46、；二是企业内部讲师。限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订讲师资格认证制度，可以从、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训

47、讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。建设技巧1、按月召开培训座谈会，将统计

48、的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范

49、、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗)，7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。10、结合培

50、训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！建设阶段第一阶段1、制订并完善培训专业管理制度2、建设培训专业管理团队3、组建内部专业的培训师团队第二阶段1、完善培训重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训3、做好培训项目的策划和宣传工作任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。第三阶段做好培训效果评估改进工作为保证培训工作的效果，将通过

51、满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。学习路径图为了完成工作任务而学习，学习了就要能完成工作任务！学习路径图秉承用以致学的原则，是企业研发、生产、运营、销售、职能等部门培训体系规划的首要工具。只有在对技能发展路径进行科学规划的前提下，各种培训或学习的手段才能充分地发挥作用。中出现的典型问题，比如培训课程与业务不衔接、教练活动不即时、在岗练习活动无序、电子课件不受欢迎、的内容跑题等等表象，都是缺乏培训规划的结果。学习路径图方法论是培训体系

52、规划的工具，是的首要技能！做培训，必须首先路径图方法论！概念学习路径图，是以加速职业技能成长为目标而设计的综合学习方案，是对员工在组织内学习成长过程的科学规划。学习路径图是培训体系规划工具，包括了工作任务分析、学习内容分析、综合学习设计、课程设计与开发技术、教练技术、引导技术、绩效改进技术以及变革管理等一系列的内容，此外，学习路径图还具备科学的测量功能，即能够测算出培训的贡献值。在组织中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如技术研发人员学习路径图、销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等。三大功能 “高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要

53、功能。高度有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道;有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。 其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课

54、堂培训;在岗培训;阅读专业书籍和刊物;参加专业会议;运用学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务, 比如说领导一个项目组;在岗实践或自我练习;使用工作手册;接受教练, 辅导, 环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享;担任讲师或教练。在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。角度角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。在许多企业中，培训部门往往需要应对

55、来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：分析。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。确定培训策略。学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只

56、是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。开发。无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。担任讲师和教练。根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自

57、己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。评估。根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：观察对象，观察工具和观察方法。只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。尺度德鲁克说:“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，

58、他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。学习路径图可以作为企业 选、任、用、留、培的标尺。选拔 招聘和甄选新员工时，和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。任命 学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。使用 学习路径图为员工指出

59、了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。保留 学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。培养。拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。四个步骤学习路径图的绘制流程包括四个步骤：分析工作任务、分析学习任务、设计学习方案以及绘制路径图。分析工作任务 又称工作流程分析

60、，其区分的依据不是两个专业所需的有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘

61、制学习路径的依据。分析学习任务 根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。设计学习方案 把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。比如，针对的学习方案：2天演讲技巧课堂

62、培训，5次自我练习;10次部门会议发言;2次公司大型正式会议的发言;订阅演讲与口才杂志;定期在公司演讲学会论坛上分享读后感;担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计培训课程，指定阅读专刊，为教练设计演讲任务观察表和评估工具，并把该项内容设计在学习护照中供学员进行自我管理等。绘制路径图 根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。同时，制作员工版的学习地图学习护照。至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。学习路径图的绘制技术并不复杂

63、，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。NLP教练技术NLP教练技术也是两套课程的结合体，为：NLP教练技术=NLP+教练技术（Coaching），教练技术添高威的发现引起了美国一批研究心理学的学者的兴趣，心理学NLP（神经语言程式学）流派的权威人士TimHallbom、JanElfline、NickLeForce等人将心理学的学问对教练技术不断丰富，通过10多年的发展，NLP教练技术目

64、前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于、等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。NLP篇“NLP”翻译成中文叫“神经语言程序学”，这三个英文字母的意思是：N-neuro（神经），L-linguistic（语言），P-programming（程式）。NLP源自三门学问：1、；2、完形治疗；3、催眠学派。更多内容可以到“”的百度百科阅读教练技术篇提起教练（COACHING），人们可能立即会联想到，如网球教练、篮球教练、足球教练、体操教练等等，教练概念被引入商界出现企业教练却是近30年的事。关于它的起源，一个众口流传的故事的主角是一个叫添高威的美国人，是他率先将教练技术引入了企业界。1971年，美国中西部自由艺术学院的创始人之一添高威在暑期开设了网球和滑雪训练课