员工培训培训讲学

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1、单选： 外包式培训 即企业根据自身的需求，在社会上选择合适的培训机构对企业 员工开展培训活动。 培训与开发 是企业提升现有员工素质和能力的 主要手段 人力资源规划 是员工培训的 基础和前提条件。 对企业来说， 人力资源是最重 要的资源 。 员工培训的全员化 是指培训对象包括一线生产工人、 上层管理人 员、合作厂商、顾客等。19世纪末至20世纪初，美国弗雷德里克泰罗和 弗兰克吉尔布雷斯 等，最先强调对员工培训的重要意义。1943年，马斯洛提 出“需求层次理论”。20世纪50年代道格拉斯麦格雷戈，X-Y理论。彼得圣 吉-“学习型组织”理论。行为主义心理学，华生和斯金纳，早期行为主义由华 生在巴甫洛

2、夫条件反射理论基础提出。 班杜拉的社会学习理论，阿尔伯特班杜 拉，1977年。大卫奥苏伯尔，对有意义学习理论 的表述有杰出贡献，大卫奥苏伯尔学习理论的核心是有意义学习，将学习分为四种类型：接受学习、 发现学习、机械学习和意义学习 。 “成人教育之父”，诺尔斯， 1967 年提出 “成人教育学” 概念，诺尔斯的学习理论首次明确划分出 现代成人教育和普通学 校教育（青年教育） 的区别。 培训迁移的概念 ：接受培训者将在培训的环境中 学习到的知识、技能、态度等有效地应用到工作中去的程度。期望理论，弗鲁姆， 工作与激励 。 目标设置理论， 洛克 。 按培训迁移理论分为 近迁移和 远迁移，近迁移指将学习

3、应用于相似的情境中，远迁移指将学习应用于不相似的 情境中。 威廉 配第，政治算术 提出“土地是财富之母， 劳动是财富之父 ”， 充分肯定了人的经济价值 。 最早大胆 提出把人的能力划归为固定资本的是 亚 当斯密，国富论。“人力资本理论之父”，舒尔茨 。 加里贝克尔，人力资本 ，“经济思想中人力资本投资革命的起点” 。 培训需求分析是现 代培训活动的 首要环节 。 培训需求分析的 Goldstein 模型:20 世纪 80年代， 有学者经过长期的研究，将培训需求评价方法系统化，指出了培训需求评价应从 三个方面着手，即 组织分析、任务分析和人员分析 ，构建了最广泛流行 的循环评 估模型。 部门经理

4、沟通 适用于企业供应型培训 。 企业领导决策 适用于存在 争议、分歧的培训计划，彼此都不认同对方的意见。比较预算法 最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据 。人均预算法 预先确定企业内人均培训经费 预算额再乘以职员数 。需求预算法 g 根据企业的培训需求来确定一定时限内必须 开展的培训活动 。 员工培训内容确定的原则： 1、超前性原则（培训内容必须 对企业未来经济发展趋势，企业人才做出准确分析和预测） 2、多元化原则（考 虑到心理健康培训的必要性如自我认识，人际交往、压力缓解等）3、技能性原则4、实践性原则5、灵活性原则（注重专业知识技能操作，结构比重也突出客观实际需要， 纵向上要能组合出

5、不同层次职业人才培养的方案） 。 人际能力 是指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他 人共事的能力。 技术技能 是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和 具体方法。 “创新之父” 熊彼特。 经营哲学： 也称企业哲学，是一个企业 特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。 企业价值观 是企业职工对企业存 在的意义，经营目的、经营宗旨的价值评价为之追求的整体化、个异化的群体意 识，是企业全体职工共同的价值准则。企业制度 是在生产经营时间活动中形成的，对人的行为带有强制性，并能保障权利的规定。 团体意识 指的是组织成员 的集体观念，是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。彼得德

6、鲁克，现代管理学之父，提出知识已经成为真正的资本和首要财富， 阿尔弗雷德马歇尔认为对人的投资是最有价值的 。 计算机辅助培训： 借助计算机设备和计算机上 安装的应用软件与受训者问答培训者（培训讲师）：是指在培训过程中具体承担培训任务，向受训者传授知识与技能的人。 培训管理者 负责本企业员工培训 的计划、组织控制指挥等管理工作 。 卓越型培训师：丰富的理论知识和实践经 验，有个人魅力。专业培训师： 扎实的理论功底和丰富的时间经验，缺乏个人魅 力 。 机会成本 ：当受训者参与培训，在培训时间内，可能成为企业创造的价值 和收益。沉没成本：在培训时间内，企业为受训者群体支付的工资、 福利等 。 同 因

7、素理论， 桑代克、伍德沃斯提出，特别饿适用于 模拟培训 认知转化理论强调 培训结果能否转化取决于受训者 “回忆”所学的技能。SWO分析，莱克认为，培训成果转化可分为近距离转化和远距离转化。近距离转化指可以将所学内 容运用于与培训环境相类似的实际工作环境中去，培训对象的确定 是培训成果转化的首要条件。 培训项目设计 - 培训成果转化的中间环节。营造工作氛围 - 培训成果转化的最 终途径 。 阐明评估结果 是评估报告的主要部分。 讨论、 分析评估结果 是报告中最关键的部分。 结论是报告正文的最后一部分 。 培训 投资的原始开发成本 就是在定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系 列费用 。 员

8、工离职产生的重置成本 指由于替换目前正在使用的人员所必须付 出的代价 。 绩效效果 绩效效果是员工个人阶段性工作成效的行为评估和结果 评估的具体表现 投资回报率 指培训的货币收益和培训成本的比较 。 培训数据 分类： 硬性数据的主要类型： 产出、质量、成本、时间。 软性数据： 组织氛围、 满意度、新技能、工作习惯、发展、创造性 。 评估效果方案的设计方案： 1、 仅有后测，无对照组的设计 ：只收集培训后的成果，即在受训者参加培训后对其 进行测量，可以了解受训者的学习效果。 2、有前测又有后测的设计 在培训前对 受训者在某些方面进行测量，培训后再对其进行测量，很难排除经营条件或其他 因素对变化的

9、影响。 3、时间序列设计 培训前后每隔一段时间就检测一次培训成 果 。 工作绩效考核法 隔一段时间对员工的工作绩效进行评估以了解培训效果。 工作态度调查表 培训期间和培训结束后用同样的调查表调查培训对象的工作态 度，两次对比， 工作标准评价法 了解受训者在工作数量、工作质量和工作态度等 方面能否达到工作标准多选： 培训部门的组建方式划分员工培训方式有： 学院模式、客户模式、矩阵模 式、企业办学模式和虚拟培训组织模式这五种模式。 按培训内容可分： 技能培训、 知识与企业文化培训、态度与思维培训等多种形式。 按培训实施者不同可分 ; 企 业内部培训和外包式培训两种 。 绩效管理包括制定绩效计划、绩

10、效考核、绩 效反馈等环节， 绩效考核与绩效改进 与员工培训相对接 。 奥苏伯尔提出人类 存在三种主要有意义的学习： 1、表征学习。 2、概念学习。 3、命题学习（最高 级的学习） 。 培训需求产生的原因： （一）由于工作变化而产生的培训需求。（二）由于人员变化而产生的培训需求。 （三）由于绩效变化而产生的培训需求 。 c 产生培训需求的原因： 企业经营方向的变化、工作环境和岗位的变化、企业员 工的人员变化以及企业绩效低下 。 新兴的培训需求分析方法 ： 1 、基于胜任 力的培训需求分析方法。 2、任务和技能分析方法（针对具体任务确定任务所需 技能的一种分析方法） 。 3、关键时间法。 4、缺口

11、分析（名考虑如何通过培训来弥补缺口的分析方法，及通过发现缺口来确定培训需求） 。 员工培训计划 制定的影响因素： 1、培训的范围。 2、受训者的工作类型。 3、培训的规模。 4、 培训场所 。5、培训时间。 6、培训方案的重复使用率。 7、培训费用。 8、培训 人员 。 员工培训计划的内容（ 6W1H）： 1、培训的目的。 2、培训的负责人 和培训师。 3、培训的对象。 4、培训的内容。 5、培训的时间和期限。 6、培训 的场地。 7、培训的方法。 直接培训费用的构成： 1、场地费。 2、食宿费。3、培训器材、教材费。 4、培训相关人员工资以及外聘教师讲课费。 5、交通差 旅费。间接培训费用的

12、构成： 受训 人员的工 资外还包括由于培训而带来的 机会成 本和生产力浪费 。 制定培训预算的原则 ：1、速度性。 2、准确性。 3、合作性。 创新的形态大致包括： 发展战略创新、产品服务创新、技术创新、组织与制度创 新、管理创新（因环境状况和被管理者的改变而改变的管理方法） 、营销创新、 文化创新（使企业文化与时俱进，适时创新，以维系企业的发展） 。 团队精神 的作用 ： 1、目标导向功能。 2、凝聚功能。 3、激励功能。 4、控制功能 。 员 工培训课程设计的要素： 课程目标、课程内容、教材、模式、策略、评价、组织、 时间、空间 。 企业 培训的直接间接参与者： 培训管理者、培训者、接受培

13、训 者、企业高层管理者 。 培训成果转化的基本形式 ：1、依样画瓢 。2、举一反 三。 3、融会贯通。 4、自我管理 。 培训评估报告应传递到： 受训者、培训主 管、培训讲师、受训者的直接上级、企业高层 。 营造有利于培训转化的工作 氛围的途径： 1、对实践机会进行测量。 2、提高管理者的支持程度。 3、人力资 源管理部门的督导。 4、建立受训员工联系网络。 5、创建学习型组织。填空： 根据不同的培训对象划分员工培训的形式： 新员工培训、管理人员培训、 基层员工培训、专业技术人员培训等（单、多、填） 。 合理的薪酬体系需要考 虑四个方面： 薪酬的内部公平性、 外部竞争性、 激励性和管理的可行性

14、 （多，填） 绩效管理 是管理者和员工双方就企业的目标及如何达到目标所达成共识， 并促使 员工成功达到目标的管理办法。 “学习型组织”理论的五项修炼： 自我超越、 改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 斯金纳 在巴甫洛夫的基 础上提出了操作性条件反射，并提出了强化。大卫奥苏伯尔学习理论的 基础是同化。提出三种 同化方式：下位学习、上位学习、并列结合学习 /大卫奥 苏伯尔在有意义学习和同化理论的基础上提出 学习的原则和策略 ，其中原则有逐 渐分化原则、综合贯通原则和序列巩固原则 。 成人学习生活情境理论 是西方 成人教育研究中有代表性的学习理论，有两个理论模式： 麦克卢斯基的余力理论

15、 和诺克斯的熟练理论 。 培训迁移过程的四个关键阶段 ：培训前动机、学习、 培训绩效、迁移结果。 影响培训迁移的三种主要变量 ：迁移动机、培训迁移设 计、培训迁移气氛 。 培训需求的三个层次：组织层次 的培训需求、任务层次 的培训需求和人员层次的培训需求 。 企业培训的目标： 增加知识、 熟练技能、 善于处世 岗位能力的构成要素： 1、个性特征要素。 2、专业知识要素。 3、工 作技能和综合能力要素。 4、工作经历。 5、工作经验。 6、工作成果 。 人的 素质包含四个方面 ：政治思想素质、科学文化素质、心理品格素质和 身体素质。 知识结构的三种类型： 1 、宝塔型 知识结构； 2、蜘蛛网型知

16、识结构。 （以所学 专业知识为中心，与其他专业相近的、有较大相互作用的知识形成网状连接）3、幕帘型知识结构。 企业文化的内容 ：经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、企业形象、企业制度、团体意识 。 影响和制约职业素质的因素 ：主要包 括受教育程度、实践经验、社会环境、工作经历以及自身的一些基本情况。 员 工职业素质的构成要素 ：1、思想素养。 2、专业素养 。3、行为素养 。 团队 精神构成： 1、团队的凝聚力。 2、团队的合作意识。 3、团队士气的高昂 。 课 程设计的任务 ：1、课程形式的确定。 2、课程结构的确定。 直接讲授型培训方法： 1、课堂讲授法（最基本、最传统的培训方法，适用

17、于讲授相关学科知 识，对行业领域的前言理论进行系统了解的培训） 。2、专题讲座法（适合于管理 人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题） 。3、视听教学法（是通 过向受训者展示与播放图片、音频、影像、幻灯片等视听资料进行培训的一种方 法）现场实践型培训方法： 1、工作轮换法（ p210）: 指受训者需要在规定的一段 时间内变换工作岗位，从而获得不同岗位的工作经验的培训方法。 2、考察法: 通 过实地考察，受训者直接观察客观事物，得到相关知识和信息的一种培训方法。 3、工作指导法（师傅带徒弟） 参与互动型培训方法： 培训对象通过积极参与培 训活动，与培训者相互交流沟通，从亲身参与中获得知

18、识和技能，掌握正确的行 为方式，开拓思维，转变观念，实现培训目标的一种培训方法。 1、头脑风暴法 : 即一定数量的受训者通过集体讨论，对于培训讲师提出的话题各抒已见，尽可能 多的发现问题、思考问题并提出不同的解决方案的过程。 2、角色扮演法 : 是在一 个模拟真实的工作环境中，让受训者扮演情景中的角色，担任某一职位，以这个 角色身份模拟性地处理工作事务，尝试用各种不同的方法解决问题，从而提高处 理各种实际问题的能力。3 、 拓展训练法 : 指受训者在事先设计好的户外环境中进行各种情景式训练，以开发综合素质与技能的培训方法。 4、讨论法。 5、案 例分析法： 围绕一定的主题，通过向受训者讲授某个

19、特定的案例，引导受训者对 其进行讨论、思考和分析，共同探求解决问题的方案的一种培训方法。6、模拟法。 7、游戏法（加粗名词解释） 。 培训过程中的风险 ：成本风险、质量风险、 服务风险。 培训成果转化的气氛 ：是指能够影响培训转化的所有工作上的 因素。包括 管理者的支持、同事支持网络、执行机会、技术支持系统、应用所学 技能的结果、企业的学习氛围等 。 人的认知能力： 语言理解能力、数量能力 和推理能力 培训效果评估的层次 ：1、反应层次。 2 、学习层次。 3、行为层 次。 4 、结果层次（最重要也是最困难的评估）。员工培训的基本制度： 1、培训服务制度（培训管理的首要制度） 。2、培训保证制

20、度。 3、培训激励制度。 4、 培训考核评估制度。 5、培训质量跟踪制度。 6、培训档案管理制度。 7、培训风 险管理制度 企业的具体培训制度主要有 基本的培训制度、岗前职前培训制 度、培训奖惩制度 投资成本 为了获得某种预期的收益和服务而必须付出的代 价。培训投资成本指 培训项目开发和由于员工的离职所发生的重新获得该类员工 所需要付出的代价 培训项目的效果可分为 培训有效性和培训效益型 五 种类型的培训效果： 1、认知效果 （用来衡量受训者从培训中学到了什么，一般 用笔试来测评认知效果）。2、技能效果（可以用来评价受训者对培训项目中所强 调的操作技巧、 技术或技能）。3、情感效果（用来测量受

21、训者对具体培训的态度、 动机以及行为等特征） 。4、绩效效果（员工个人阶段性工作成效的行为评估和结 果评估的具体表现） 名词解释： 员工培训的含义： 员工培训就是组织为实现组织目标，通过有计划、 系统的教学和指导活动，使组织成员的知识水平、劳动技能、心理素质得到提高 并深入了解组织文化，树立价值观念的人力资本投资过程。 员工培训的特点： 1、目的性。 2、针对性。 3、层次性。 4、灵活性。 5、系统性 。 半脱产培训 是指参加培训的员工在参加培训的过程中，并不完全与工作岗位脱离，只需要每 个培训周期拿出一部分工作时间来参与学习的培训形式。 人力资源规划的概 念：是指根据企业的发展规划和发展战

22、略，通过对企业未来的人力资源的需求和 供给状况的分析及评估，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行 职能型策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资 源的规划。 薪酬管理的概念 ：是根据企业的战略目标，对员工的薪酬支付原 则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构进行确定、分配、调整的过程。 员工关 系管理的概念 ：是指企业人力资源管理过程中，管理人员通过制定相关政策，调 节企业与员工、员工之间的相互关系，在员工之间营造良好的合作氛围，创造一 种积极的工作环境。 下位学习指 学习者将概括程度处在较低水平的概念或命 题，纳入自身认知结构中原有概括程度较高水平的概念或命题之中

23、，从而掌握新 学习的有关概念或命题 ；上位学习 指在学习者已经掌握几个概念或命题的基础 上，进一步学习一个概括或包容水平更高的概念或命题 ； 迁移指已获得 的知 识、技能、学习方法或学习态度，对学习新知识、新技能和解决新问题所产生的 一种影响，分为正迁移和负迁移 ；培训迁移气氛 指阻碍或促进成员将其在培训 中的所学运用到实际工作中的组织环境 ； 人力资本 指凝集在劳动者本身的知 识、技能及其所表现出来的劳动能力。 人力， 包括知识和技能的形成，是投资的 结果，掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源 ； 培 训需求分析 是指在规划和设计每项培训活动之前， 由培训管理部门采取各种方

24、法 和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而 确定培训的必要性及培训内容的过程。换句话说，培训需求分析就是采用科学的 方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究 的过程。 培训需求分析的胜任力特征模型： 是指担任某一特定的任务角色所需要 具备的胜任特征的总和。 前瞻性培训需求分析模型： 随着技术的不断进步和员工 在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因 为需要为工作调动做准备、 为员工职位晋升做准备或者适应工作内容的变化等原 因，提出培训的要求； 传统预算法： 承袭上一年度的经费预算，再加上一定 比例的变动

25、的预算方法。 零基预算法： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行 的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动 对实现组织目标的意义和效果。 岗位能力的概念 : 指在一个组织中绩效优异的 员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、态度和经验。 管理技能培 训的概念： 是指用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的 能力。 文化素质的含义 ：是指人们在文化方面所具备的较为稳定的，内在的 基本品质，表明人们在这些知识及与之相适应的能力行为、情感等综合方面的质 量、水平和个性特点。 知识结构： 为了某种目的需要，按一定的组合方式和 比例关系所建构的，由各类

26、知识所组成的，具有开放、动态、通用和多层次特点 的知识构架 企业精神； 是企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展 方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌 ； 职业素质的含义 ： 是指从业者在一定的生理和心理条件基础上，通过教育培训、职业实践、自我修 炼等途径形成和发展起来的，在职业活动中起决定性作用的、内在的、相对稳定 的基本品质。 先天素质 ：通过父母遗传因素而获得的素质，包括感觉器官神经 系统等； 后天素质： 通过环境影响和教育而获得的 ； 课程设计的含义 : 是将要培训的课程主题、内容、形式风格及主要授课的方法，根据培训对象特点、目标 计划做预先的设计，形成既定思路并

27、落实到文案上，由培训师在培训授课的过程 中坚决贯彻实施。 远程培训是 指通过卫星、有线电视和光纤网络等设备，运 用多媒体技术和远程视频传输技术，在不同地点进行文字、声音、高清影像的实 时传输与沟通互动的远距离教学活动。网络培训 : 是指通过企业内部的局域网或因特网进行知识的储存和传递，再经由浏览器对受训者进行声音、图像、视 频等培训内容展示的培训方法。 虚拟现实培训 ：是一种利用三位体验技术来进 行的培训方法。 员工培训风险： 界定为培训收益的不确定性或是培训后发生损 失的可能性 员工培训风险的防范： （一）培训达不到应有效果的风险防范策 略 1、做好培训需求分析，合理制定员工培训计划； 2、

28、选择或培养合适的培训师； 3、做好培训的转化工作； 4、做好培训效果评估工作； 5、建立绩效考核制度； （二）人才流失风险防范策略：1、做好人力资源规划； 2、谨慎选择培训对象 ；3、签订劳动合同 ；（ 三）专有技术泄密风险的防范策略 ； （四）为竞争对手培养人才的风险的防范策略； （五）知识更新及战略风险的防 范策略 ； 新员工入职培训： 企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企 业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本 的工作技能，使之尽快适应工作环境 培训成果转化的含义 ：是指受训者持续 而有效地将其在培训中获得的知识、技能和态度等运用于工作中，从而使培训

29、项 目发挥最大价值的过程 ； 培训效果评估的含义 ：培训效果评估是一个运用科 学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，了解企业和受训者从培训当中 取得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程，其目的是为选择、购买、评价和 调整各种培训项目，提供科学的决策依据， 并为未来举办培训活动提供参考。 定 量评估法： 对培训作用的大小、受训者行为方式改变的程度以及企业受益的多少 给出数据解析，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律 定性评估法： 指评 估者在调查研究、了解实际情况的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训 效果做出评价。 培训项目的效果： 是指培训以后所达到的状态，以及企业和受 训者从中获

30、得的收益。 员工培训制度 直接影响与作用于培训系统及其活动的 各种法律、规章、制度和政策的总和 ； 第五层次评估是投资回报率 ROI简答： 员工培训的目的： 1、提高员工的综合素质； 2、使企业适应外部环境的发 展变化 ； 3、塑造企业文化； 4、改善企业绩效，提高企业竞争力；员工培训的原则 ：（1）服务于企业战略规划原则； （2）与实践相结合的原则； （3）按 需培训的原则； 员工培训的内容形式应结合员工的年龄、知识储备等实际情 况考虑个人的工作性质、职务等特点根据员工的不同需求来培训；（4）目标导向原则（ 5）长期性原则 企业的发展是一个长久的过程，应当具有战略性眼光， 认识到人力资本投资

31、的长期性、持续性，将员工培训纳入长期规划之中 （ 6）注 重培训效果评估和转化原则； 员工培训在人力资源管理中的地位和作用： （1）、 与人力资源其他部门相互配合，共同促进企业战略目标的实现（2）、员工培训能够促进人力资源的升级（ 3）、员工培训能够促进企业员工职业生涯的发展 多、简 员工培训管理的流程 ： 1、员工培训需求分析（流程的第一 步） 2、员工培训计划的制定（第二步） 3、员工培训的实施（计划到实践的重要 环节） 4、员工培训效果的评估（简，多）国内企业员工培训存在的主要问题：（1）员工培训的理念存在偏差（ 2）培训缺乏针对性， 培训项目脱离实际 （3）培训工作缺乏系统性 （4）培

32、训效果转化程度低（ 5）培训方法简单，员工积极 性不高（6）忽视员工的综合素质培训现代企业员工培训的发展趋势： （1）员工培训的全员化、规范化、社会化 2）员工培训的内容更加全面深入（ 3）新 技术广泛应用，培训方法多样化4）员工培训在企业战略规划中的地位不断提升 布鲁纳的认知结构学习理论的主要内容 ： 1、重视科学基本结构的掌握。 2、 提倡有效学习方法的形成。 3、强调基础学科的早期教学。 4、主张学生的发现学 习。 人力资本理论的贡献： 第一，人力资本理论把消费真正纳入了生产过程。 第二，人力资本理论带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。 第三，人力资本理论使人在物质生产中

33、的决定性作用得到归复。第四，人力资本 理论作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的产生。培训需求分析的特点 :1 、需求分析主体的多样性 2、需求分析客体的多层次性 3、 需求分析的核心在于从差距中确定培训的必要性及培训的内容4、需求分析的方法具有多样性 5、需求分析结果具有指导性培训需求分析的一般流程：（一）做好培训需求分析的前期准备工作1、收集员工资料，建立员工培训档案。 2、同各部门保持密切联系，及时掌握员工现状。3、建立培训需求信息收集的通道。（二）制定培训需求分析调查计划 1 、制定培训需求调查分析工作的行动 计划2、确定培训需求分析调查工作的目标3、选择适当的培训

34、需求分析调查方法 （三）确定培训需求分析调查的内容（四）培训需求分析调查的实施 1 、了解员工的现状 2、寻找受训员工存在的问题 3 、了解受训员工的期望 和“隐藏” 想法 4、总结分析调查结果 （五）分析与输出培训需求结果 ； 培训需求分析的途径和方法 ：（ 1）传统培训需求分析方法： 1、观察法；2、问卷调查法 ；3、面谈法； 4、资料分析法 ；5、经验判断法 ；6、业绩分析 法 ； 培训计划给管理和控制带来的好处： 首先，不会遗忘主要任务。其次， 清楚地说明了培训由谁负责、培训责任的大小以及所拥有的职权。第三，预先设 定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关 系

35、。 第四，是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后用于判断项目、管理 者及各成员获得的成效。 第五，是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一 种交流和管理的工具。 员工培训计划制定的原则： 1、培训计划制定以培训发 展需要为依据。 2、培训计划制定以企业发展计划为依据。 3、培训计划制定以各 部门的工作计划为依据。 4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。 企业文 化的功能： 导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能 职业素质 的主要特征 ：1、职业性； 2、稳定性； 3、内在性； 4、整体性； 5、发展性 ； 员工职业素质培训的内容： 1、现代职业观念； 2、现代职业意识； 3、现代

36、 职业能力； 4、现代职业礼仪； 5、现代职业道德 ；6、现代职业精神 ； 团 队士气高昂的影响因素： 1、对团队目标认同与否。 2、利益分配是否合理； 3、 团队成员对工作的满足感； 4、优秀的领导者； 5、团队内部的和谐程度。 6、良 好的信息沟通； 员工培训课程设计的基本要点 ： 1、满足现代科学、现代社 会和现代人的需要； 2、要符合成人学习的知识规律； 3、本职目标为了进行人力 资源开发 ； 选择员工培训方法的原则 ：（一）目标导向原则 （二）因材施 教原则 （进行培训方法选择是，应考虑到培训对象的自身特点）三）多元化原 则（将几种培训方法相互结合） （四）以人为本原则五）科学性原则

37、（应遵循科 学的程序， 循序渐进）六）可行性原则 ； 影响员工培训方法选择的因素 ：（一） 时间安排（二）培训预算 三）培训对象 四）企业文化（五）师资力量 六）硬件支持 ； 课堂讲授法的优缺点：优点 ：1、对培训环境要求不高，组织相 对容易，易于操作。 2、性价比比较高； 3、有利于教师发挥主导作用缺点： 1、 单向教学，不利于调动受训者的学习热情和积极性。 2、不能提供实际的直观体 验 ； 3、针对性不强；培训师的基本要求 ：1、有取得良好培训效果的强烈欲望 ； 2、具有广博的知识和丰富的阅历； 3 、具有极强的表达能力； 4、有足够的耐心；5、具有幽默感 ； 6、具有较强的人格魅力； 7

38、、具有培训的热情； 建立内部培训师队伍的必要性： 1、建立内部培训师队伍是人 力资源培训和开发体系的重要组成部分。 2 、充分利用内部培训力量能够有效的 降低培训成本。 3、能够有效地加强开发和培训的效果。培训后的风险 ：1、培训达不到应有效果的风险2、人才流失风险； 3 、为竞争对手培养人才的风险；4、专有技术泄密风险；5、知识更新风险 ；6、企业战略风险 ；员工培训风险的防范：（一） 培训达不到应有效果的风险防范策 略（简） 1、做好培训需求分析，合理制定员工培训计划；2、选择或培养合适的培训师 ； 3、做好培训的转化工作； 4、做好培训效果评估工作； 5、 建立绩效考核制度 ；（二）（多

39、） 人才流失风险防范策略1、做好人力资源规划 ； 2、谨慎选择培训对象 ；3、签订劳动合同 ；（三）专有技术泄密风险 的防范策略 ；（四）为竞争对手培养人才的风险的防范策略； （五）知识更新及 战略风险的防范策略； 新 员工入职培训的目的 ：1、消除疑虑 ；2、了解企业； 3、适应环境 ； 4、顺利工作 ；5、信息反馈 ； 企业精神的表现形式： 企业 目标、企业宗旨、企业信念、企业经营方针、企业作风新员工入职培训存在的问题 ：（一）培训内容简单；二）培训观念出现偏差（三）没有严格遵守培训 程序（四）培训缺乏相应的规范（五）培训的执行力欠缺 （六）缺乏相应的 评估机制（七）监督机制缺失 ； 职业

40、导师制在新入职员工培训中的应用应遵 循的原则： 1、职业导师制应该与企业其他的培训项目相互配合，形成统一的培 训体系，从多个角度促进员工工作能力的提升。 2、在新员工导师制辅导结束以 后，员工可以根据自身的需要选择继续由导师进行对其辅导。3、新员工的导师由企业指定，而一个辅导期结束后，要有员工自行选择导师。4、员工发展的不同阶段，要配备不同层级的导师。 5 、企业应扩宽职业导师制的思路，构建 双向的职业导师制。 影响培训成果转化的因素 : 1、培训成果转化的气氛； 2、 培训课程的设计； 3 、受训者的特征； 4、培训的时效性； 5 、激励机制 ； 培 训成果转化的方法：（一）建立学习小组 （

41、二）行动计划（三）多阶段培训方案 四）应用表单五）营造支持性的工作环境 培训效果评估的内容： 1、受训者反 应评估 2、受训者学习成效的评估（目前最常见、最常用的一种评估方式） 3、受 训者行为的评估 4、组织绩效的评估培训效果评估的流程： （一）收集评估所需的信息资料 （二）做出评估决策并进行评估规划 （）三）制定评估方案 （四） 实施评估方案 （五）编写评估报告（六）培训效果评估的反馈 培训评估信息 收集的方法 ：1、通过资料收集评估信息 ；2、通过观察收集评估信息； 3、通过 面谈访问收集评估信息； 4、通过问卷调查收集评估信息； 5 、测验和模拟法员工培训制度的制定原则： 1、保证企业

42、培训正常进行 ； 2、保证培训资源； 3、 激励员工； 4、约束员工 ； 培训效果评估报告撰写的要求主要有： 1、调查培 训结果是必须保证受调查者具有足够的代表性； 2、评估者在撰写报告时要尽量 实事求是； 3、评估者必须全面、公正的分析培训的整体效果； 4、评估者必须以 一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面； 5、当评估方案持续一年以上的时间时要做中期评估报告； 6、注意报告的格式、文字表示和修饰培训效果评估信息收集的方法： 1、通过资料收集评估信息； 2、通过观察收集评估信息； 3、 通过面谈访问收集评估信息； 4、通过调查问卷收集评估信息； 5、测验和模拟法 培训对象确定应注意的几个问

43、题： 1 应对培训对象已有知识、 技能基础划分等次；2、要考察受训者是否具备学习培训项目内容所需要的基本技能； 3、要求受训者 做好受训准备，端正学习态度和学习动机； 4、明确告知培训后对学习结果和应 用情况进行考核； 5、培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工；论述： 员工培训的意义： 1、能够给企业带来直接、间接的经济利益； 2、有利于 企业保持竞争优势； 3、有利于提高员工的综合素质； 4、有利于提高员工的满意 度和忠诚度； 5、有利于传播企业文化 ； 舒尔茨人力资本理论的主要观点 ： 第一，人力资本对经济正常起重要作用， 人力资本的积累是社会经济增长的源泉。 第二，人力资本投资

44、的内容或范围分为医疗保健、在职培训、正式教育、成人学 习项目以及就业迁移等五大类。第三，人力资本最为重要的部分是教育投资。第 四，摆脱一切贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量。第五，人类 时间是人力资本的组成部分，有效、合理地使用与分配时间的能力，也是人力资 本的构成部分。 培训需求分析的目的： 1、确认差距（这个是培训需求分析 的基本目标）；2、改变原有分析，从而适应内外环境的变化； 3、促进人事分类系统向人事开发系统转换 4；、提供可供选择的解决问题的方法；5 、形成一个信息资料库，为培训后的效果评估做准备；6、决定培训的成本与价值 ；7、了解员工个人需求，为获得组织对培训的支持

45、创造有利条件； 培训需求分析的作用： 1、能够帮助组织寻找问题和问题产生的原因； 2、能够帮助组织了 解员工个人需求； 3、能够帮助组织了解员工的培训态度； 4、能够确定培训的 内容； 5 、能够提供培训素材； 6、能够使培训做到量体裁衣； 7、能够获得各 个方面的协助 ；8、有利于培训成本的预算与控制； 9、能够帮助组织建立信息 资料库，为培训效果评估做准备 ； 培训需求分析的途径 ：1、战略分析； 2、 主要任务、目标分析； 3、职务分析； 4、业绩分析； 5、现存问题分析； 6、 重大事件分析； 7、职业发展前瞻性培训需求分析； 制定员工培训计划的步骤： 1、分析确定培训需求 （培训需求

46、是确定培训计划的最重要的依据） 2、 明确培训目的和目标； 3、确定培训对象； 4、确定培训内容； 5、确定培训方式； 6、选择培训师； 7、选择培训时间、地点；8、明确培训组织人； 9、确定考评方式； 10、培训费用预算； 11、明确后勤保障工作； 12、编写培训计划；制定培训计划要注意的问题： 1、培训计划要有针对性； 2、培训计划要有全面性；3、计划要有层级性； 4、计划要有完整性； 5、注意投入与产出的分析； 6、获得 高层管理层对培训的支持； ；7、直线管理层对培训计划制定的参与 ； 角色扮 演法的优缺点： 优点；参与性强、有利于增强培训效果是受训者较快的适应环境、 有利于受训者相互

47、间的沟通交流、 能让管理者发现不同受训者解决问题的能力和 交往合作能力。缺点：模拟的工作场景具有局限性，不能代表工作环境、培训效 果因人而异、会限制受训者的发挥空间和创新行为； 网络培训的优缺点：优 点：方便灵活，不受时间空间限制、内容可以及时更新、能够有效的提高培训效 率，促进培训成果的转化、给受训者与培训教师之间、受训者相互之间信息的传 递与共享提供了便利。 缺点：对硬件设备要求比较高、 更适用与专业知识的学习、 往往占用受训员工的业余时间 培训效果评估的原则 ：1、方向性原则； 2、相符性原则（评估活动要与组织目标相符） ；3、可靠性原则 ；4、实用性原则（评 估方法要操作方便，降低成本，切实可行）；5 、连续性原则； 6 、客观性原则 （最 重要的原则）；7、可行性原则 ；8、突出能力原则 ；9、重视培训效果原则；在组织中营造有利于培训成果转化的工作环境应包括：1、高层管理人员和部门管理人员的支持； 2、直接主管的支持； 3、同事的支持； 4、下属的支持； 5、人 力资源部门的支持； 6、培训师的督导和支持； 7、受训同伴的支持； 8、成果转 化小组的支持