物流管理系毕业论文范本 厦门太古可口可乐公司供应链管理下的库存优化

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1、本科生毕业论文题目：厦门太古可口可乐公司供应链管理下的库存优化姓名：张三系别：物流管理系专业：物流管理专业年级：xxxxM学号：XXXXXXXX指导教师：李四职称：XXXXXX#XX月XX日原创性声明兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。除文中已经明确标明引用或参考的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。声明人（签名）：日期：年月厦门太古可口可乐公司供应链管理下的库存优化摘要从20世纪90年代开始，整个世界全球化的特征越来越明显。在全球化的压力下使企业不得不在新产品研发、库存管理、企业间的合作等方面加强

2、改善力度，从而适应更加激烈的竞争。在这种竞争局面下，作为生产和经营饮料产品的厦门太古可口可乐饮料公司在物流成本不断攀升，竞争者众多的条件下，如何在不大幅涨价的前提下减少企业运营成本成为了企业不得不必须面对的问题，而占物流成本最多的库存成本，自然成为企业关注的重点。本文希望通过对厦门太古可口可乐公司储运部的实地调研，找到库存管理中存在的问题，运用相关供应链及库存管理策略和方法，从内部供应链和外部供应链两个方面进行库存的优化。帮助该公司优化仓储状况。同时也为其他类似企业提供借鉴意义。关键词仓储管理VMI（供应商管理库存）库存控制可口可乐Inventoryoptimizationbasedonsup

3、plychainmanagementofXiamenSwireCoca-ColacompanyAbstractFromthe1990s,itisobviousthatthecharacteristicofglobalizationisallovertheworld.Underthepressureofglobalization,companieshavetopaymoreattentiononnewproductsdevelopment,inventorymanagementandcooperationamongcompaniestosurviveinthefiercecompetition.

4、Inthissituation,asasodadrinksmanufacturerandoperator,facingwiththeraisinglogisticscostandplentycompetitors,XiamenCoca-Colacompanyhastocutdowntheoperationcostwithoutincreasingthepriceimmediately.Whatsmore,theinventorycostoccupiesmuchinlogisticscost,whichisfocusedbythecompany.Inthisreport,throughthein

5、vestigationandstudyonthespotofwarehousingandtransportationdepartment,theproblemexistingintheinventorymanagementwouldbefoundandappliedrelevantsupplychain,inventorymanagementstrategiesaswellasmethodsintobothinnerandexternalsupplychaintooptimizetheinventory.Itisoptimistictogiveafavortooptimizewarehousi

6、ngtothiscompanyandoffermorevaluablereferencetoothersimilarcompaniesinthelongrun.KeywordWarehouseManagement,VMI,Inventorycontrol,Coca-Cola引言进入新世纪以来，越来越快的技术进步和用户越来越苛刻的要求使市场竞争日益激烈。产品研发也越来越困难，如何才能快速的满足顾客需求，并且实现企业低成本的运营，是企业面临的最主要问题之一。在这样的背景下，供应链管理就成为提升企业核心竞争力的关键措施，而库存管理在供应链管理中有着非常重要的地位。尤其是在制造型企业中，库存以原材料、

7、在制品、半成品、成品的形式存在于企业的各个环节，实践表明，产品在生产、供应环节发生的各种库存费用，如存储费用、物耗费用，在总成本中所的比重居高不下，因此库存管理显得越来越重要，是企业获取利润新的增长点，加强制造业的物流管理和库存控制就显得尤为重要。本文研究遵循“前沿理论介绍现状问题及其分析解决问题”的思路。本文以厦门太古可口可乐饮料有限公司为主要研究对象，该企业为可口可乐在华的装瓶厂，负责福建地区的可口可乐碳酸饮料的装瓶与销售，厦门太古可口可乐饮料有限公司，成立于1996年1月1日，公司投资总额为万美元，注册资本万美元，并由太古饮料有限公司控股管理。公司主要生产、销售世界第一品牌-可口可乐系列

8、饮料，其中碳酸饮料包括：“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“健怡可口可乐”、“零度可口可乐”及“醒目”系列；非碳酸饮料包括：“原叶”茶系列、美汁源果粒橙系列、“酷儿”果汁系列、“水森活”纯净水、“冰露”矿物质水、及“雀巢”茶系列。产品在福建省销售。公司厂房占地面积7万多平方米，厂区绿化面积达3万平方米。公司拥有世界一流的生产设备：每分钟灌装1100罐的易拉罐；1250ml每分钟灌装280瓶和600ml每分钟灌装375瓶的聚酯瓶；每分钟灌装600瓶的玻璃瓶三条灌装线及最先进的糖浆制造连续溶糖系统、配料系统、水处理系统、二氧化碳净化装置等世界的前卫设备.600ml饮料产量为51000并/小时，12

9、50ml饮料产量为36000瓶/小时。虽然，企业管理制度健全，机制完善，但是，由于饮料的淡旺季明显，但企业的库存管理依然沿用日常的管理方法和理念，只是一手抓，统一管理不进行区分对待，由于淡旺季差异巨大造成了相关资源利用不当已经影响到了企业的正常经营。基此，本文通过对厦门太古可口可乐饮料有限公司在销售高峰期库存管理现状的介绍和分析，从供应链管理的角度，对厦门太古可口可乐饮料有限公司库存管理中存在的问题，提出针对性的改进措施和建议，期望对厦门太古可口可乐饮料有限公司在旺季的日常运作进行相应的改善，同时对相关类型企业库存管理具有一定的参考和借鉴价值。一、库存优化的理论与方法概述（一）供应链管理的思想

10、供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）就是指在为了满足一定的水平，但同时要使整个成本最优，而把、和渠道商等有效地在一起来进行的产品制造、及的1。现代商业环境给企业带来了很大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户提供更满意的服务，从而提高客户2。表示：“就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行3。”要赢得上的客户，使企业能够快速稳定的发展。那企业就必须要能够敏捷、快速、和灵活地响应客户各种各样的。（二）传统库存控制的方法库存控制是为了实现对企业整体经营进行有利的监控和管理，从而维持一定的服务水平和库存成本。所以，要想以相对较小的库存

11、成本获得相对较高的客户服务水平，就必须运用科学的库存管理方法。以下介绍几种传统的库存管理方法。1. 60天订货法则这个法则认为销售量的变化对企业产生的影响将会放大6-8倍左右。其主要内容是:每次重新订货时，要使现有库存量加上已订货量要等于满足60天的销售量。这方法一法在分销仓库管理中运用比较多。2. ABC分类法GE公司创建了库存ABC分类法，把存货分为ABC三类：A类，少数存货的价值占整个库存量总价值的比例特别高，通常为10%20%的存货约占70%80%的总价值；B类，即数量相对多而总价值并不高，通常只有30%40%的存货只占15%的总价值；C类，即数量非常多而价值占总量很少，通常为40%6

12、0%的项目仅占5%10%勺总价值。ABC分类法是库存控制的基本方法之一，它被应用于生产控制和库存控制等其他管理问题。ABC分类法可以帮人们找出主要因素和次要因素，从而可以有针对性地采取相应的对策。目前有很多的企业应用ABC分类法来进行库存控制。3. 订货点法当客户的需求不确定时，需求预测不准确。但同时还要保证一定的客户服务水平。在这样的情况下，运用订货点法，就能够的较好地确定出订货数量和订货时间。该方法是建立在统计学的基础上的。它是指现有库存降到一定量水平就进行订货的方法。订货点法适用于具有相对比较稳定、连续需求的存货，而且可以利用经济批量来算出每次订货的产品。4. 经济订货批量法订货批量是由

13、订货成本和库存持有成本来算出的。众所周知订货批量越大，库存量就越大，库存持有成本也就越大。但是，订货批量越大，相对而言订货次数就越少，订货成本也就越低。为了平衡订货成本和库存持有成本，就延伸出了经济订货批量法。经济订货批量（如下：Economic Order Quantity , EOQ 的标准公式EOQ2CoDC1U(1)G-每次订货发生的费用；C -每年库存成本;公式中，EOQ经济订货批量；D-每年需求量；U-每年单位成本。（三）VMI（供应商管理库存）零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，

14、因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：（1）合作精神；（2）双方成本最小；（3）目标一致性原则；（4）连续改进原则。（四）货位管理方法1 .什么是货位管理货位管理是指对仓库存故的进行的、使用、调整等项工作。货位管理是为仓管人员提供便捷的，从而加强在仓库中具体位置的。分为：出库货位分配单、入库货

15、位分配单、货位调拨单、查询、货位单据查询、货位分布表。通过货位单据，可统计物流单据的商品的货位分布情况，查询关联的物流单据。也可以通过所有物流单据查询货位单据，并且支持一个中货位之间的调拨，商品在仓库中的具体位置。货位管理主要是一种思想：不少管理者以不大，硬件设施不全等原因，没有推行货位的管理，其实货位管理是一种运作思想，以物流中心自有的定义，统一不同货品的属性，方便基层人员的具体操作，以此提高库房工作效率。2 .货位管理的目标对于货位管理的目标，主要有如下几点：（1）充分有效地利用空间；（2）尽可能提高及设备的利用率；（3）有效地保护好物料的质量和数量；（4）维护良好的储存环境；（4）使所有

16、在储物料处于随存随取状态。3 .货位管理的基本原则货位管理的基本原则主要包括：（1）货位明确化：在仓库中所储存的物料应有明确的存放位置；（2）存放物料合理化：每一物料的存放是遵循一定的规则精细指定的管理；（3）货位上物料存放状况明确化。当物料存放于货位后，物料的数量、品种、位置、拣取等变化情况都必须正确记录，对物料的存放情况明确清晰。二、库存现状及问题分析（一）库存现状该公司成品仓仓储面积约有12000平方米，主要是存放产成品，和全福建的大商家的直发，全福建产品的调拨，及其厦门地区的配送，成品仓区域布局图如下：主要区域有发货区，进货区，储存区，拣货区，办公区，堆垛区。1. 储位现状公司储位按照

17、英文字母进行区分，从A一直到N区，另外还有WXI区，主要为主。仓外还有搭建的简易库。从生产线上下来的产品，经品控检验合格，确认可以作为成品入库后，跟线叉车司机自行进行堆垛的成品摆放，然后叉车司机开出入库清单，交给仓库统计员，统计员再根据入库清单上的库位和数量进行清点，并在清点完后给相应的库位贴上入库单，最后再把相应的数量录入ERP（统。该公司库位设计情况是分类库位储存，如上图的具体摆放情况，按生产线进行分类，主要库存类型有500PET。330CAN.200RB。,2LPET.茶类，水类等。图2-1仓库布局平面图资料来源：根据厦门太古可口可乐公司内部资料整理得到。但目前实行主要是随机库位，生产入

18、库以就近原则来进行堆放，按照叉车工人对片区库位的了解，自行进行安排堆放，并没有对库位没有进行详细的安排，也没有严格执行之前分类储存。影响出库效率。甚至搬运成本。2. 库存控制现状在夏季高峰期时库位严重不足，租用两个仓库仍然不够货物的存放，夏季高峰期时库存压力非常大，经常占用仓库通道，并且有时还堆放在仓库外，虽然库存的平均货龄在13天左右，也就是13天的库存，但是有些货物的库存过长过多，比如说255ml的瓶装饮料，就有将近2个月的库存，这样的货物对我们的紧张的库位利用无异于雪上加霜。3. 仓库布局现状厦门太古可口可乐公司主要区域有成品储存区，拣货区，流通加工区，原材料卸货区，成品卸货区，玻璃空瓶

19、暂存区，发货区办公室，客户物流部办公室，部分生产线和堆垛区。该公司本身生产碳酸饮料但是同时还要从另外的厂调拨来其他非碳酸饮料，以供发货。并且还有一部分气罐，和原浆的生产和储存。厦门太古可口可乐公司在厦门的工厂，它负责整个福建地区的销售以及生产，这样就要求在全福建建立多个分拨中心，现在厦门太古可口可乐在福建设有53个销售网点，10多个分拨中心。而且在厦门也有一个分拨中心，即厦门DC（distributioncenter）。但是目前的现状是厦门DC并没有和工厂的总仓进行区分，而是直接从总仓出货，并且厦门总仓与厦门DC的货物也不进行区分存放，但是账务上却要分开来做，这就造成了很多账务上的不便，和实际

20、库存盘点的困难.（二）库存主要问题1. 仓库管理混乱厦门太古可口可乐公司夏季销售高峰期，因为负责整个厦门地区的配送和全省的碳酸饮料的生产，每天的出货量达到16万件，每天有几十上百次的出入库，因库管人员无法及时、准确处理如此大量的有关信息，使得BACIS系统数据和实际库存数量不相符，经常有较大的出入。经常会出现这样的情况:系统中明明还有非常多的库存，但到仓库取货时却发现库存数量已不足;系统中无库存，盘点的时候却发现还有不少。这造成了客户的订单处理人员不相信系统中的数据，时常和仓库管理人员直接联系，延缓的反应时间，降低了工作效率。盘点任务繁重，耗时多近3-4个小时，并且差错率高，如：盘点差异在这个

21、月就有将近800件的货物，货值高达近万元。差错率估计在千分之一，有很大的问题。2. 库存水平居高不下厦门太古可口可乐公司为了满足客户需求，在库存管理上采用传统的“应付情况”的态度，即通过大量存贮降低风险和不确定性带来的副作用，这与现代学派认为库存增加成本的“准时生产”的观念大相径庭。从而使成品库存越来越高，并且面积己经不够，需要在外租库房，成品库存更是有些产品的库存甚至达到了3个月。3. 缺货投诉率增加随着公司的快速发展，虽然公司为满足客户需求致使库存水平居高不下，但客户满意度仍然越来越低。尤其是在夏季高峰期，经常会出现客户没收到货进行投诉的情况，虽说有客户要求提高的因素，但大部份原因还是在随

22、着企业的快速发展，公司仍采用原有的库存控制方法，无法满足顾客要求快速反应的需要。致使客户满意度越来越低，公司的形象受到了影响。（三）库存问题原因分析1.库存管理混乱原因分析（1）库存产品品种及库存数量不合理对于产成品，可口可乐公司没有进行详细的区分，而是一刀切的，不对产品的类型和产品的销售量进行必要的区分对待，往往出现订购需求量大产品时没有货，而需求量少的，货物堆积了大量的库存，甚至有效期11个月的产品，3-4个月了还没有出厂。从而引起客户的投诉，甚至失去客户。随着公司在各地区业务的快速增长，公司发现在日常的运作过程中，库存产品的缺货情况日益严重。怎样才能设置合理的库存产品数量，己经成为影响服

23、务水平和提高客户满意度的瓶颈问题。（2）库存空间利用不合理随着销售的日益增长，同时为了提高订单满足率，开始不断地加大库存产品的库存数量。仓储部门发现库房空间变得越来越紧张。储位管理的混乱，没有按照原来货位图所进行安排和执行，有很多库位利用不当，库位控制不合，很多时候在货物还没完全堆放出来就，再次进行挤压，堆放，最后使货物达不到先进先出，并且造成存储空间的浪费。（3）库存产品代码不合理厦门太古可口可乐产品种类达90多种，并且库存代码经常发生变动，使记忆和盘点时经常出错造成库存管理困难。2.库存居高不下原因分析（1）仓库设置不合理公司采用三级库存设置，厦门为总部，是第一级仓库，另四个大区仓库是第二

24、级，而各办事处仓库作为第三级仓库，各大区所需产品从厦门调货，而各办事处从所属大区的大仓库调货。遇到紧急要货，如果大区仓库无库存或库存不足，可从厦门总部直接调拨。在日常销售中，销售人员为了保证产品供应的及时性，要求各办事处都备有一定量的库存，各地区仓库为了满足办事处的调货需求，保证不因季节性或顾客需求的不确定性而导致缺货，加大了备货库存。厦门总部为了保证各区仓库的需货，虽然明知其中有夸大成份，但并不知道具体情况，于是不得不至少备有各区仓库预调货的总和，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，至少又加一定比例数量生产或订购，这样一层一层地增加，导致“牛鞭效应”，造成总体库存水平居高不下，库存周

25、转率低，资金积压，库存成本高。（2）传统的库存控制方式缺乏供应链的整体意识，每个单位均从自己的利益出发，采取各自的库存控制策略。没有把整个库存系统看成是一个大仓库，没有把它当作一个有机的整体去进行优化和控制，使得整个仓库系统的总的成本和绩效可能没有达到预期的目标。通过以上分析，归结起来主要有三点原因:一方面是仓库货位管理的混乱，没有合理的设计与安排，并且还的不到有力的执行。另一方面就是公司缺乏一套行之有效的库存控制策略。其次，没有合理的绩效考核体系来对库存运作情况进行监督和控制三、库存优化方案（一）基于AB8类的品类管理在厦门太古可口可乐公司中，库存物料和成品种类很多，很多品种的价格不同，且库

26、存量也不同，有些物资也会随着不同的时间价值也不同，有些物资品种很多，但价值不高，因此对所有的库存单位均给予相同的关注和管理是不可能的，也是不切实际的，为了把有限的人力、物力、财力能得到更有效的利用，必须对库存单位进行分类，根据库存物质的重要程度的不同，分别进行不同的管理：根据公司中成品库存的不同特性我们进行不同的分类.。为增强存货管理引入了ABC分类，分类过程并不把所有的产品看作同等重要，而是参照80/20法则，按销售量来进行分类的。80/20规则是基于对行业的大量观察，发现一个典型企业80%的销售量一般来自20%的产品，而大部分的销售量产生于相对较少的产品或顾客。将厦门太古可口可乐公司各成品

27、的销量作A、B、C排名是以标准箱来进行的，按标准箱进行排名是因为包装及换算比例（自然箱与标准箱的换算）的不同，会影响判断各库存单位的真正销量贡献。比如：某一个成品按自然箱的销量可能不多，若换算为标箱，它就有可能进入全年销量排名的前面。我们把销量大的产品归为A类产品，销量适中的产品归类为B类产品，销量低的产品称为C类产品。虽然品种分类通常使用三种类别，也可以进一步细化分类。对于不同的产品类别，应给予不同的关注程度，销量大或周转快的产品要确定在较高的服务水平，并提供更加安全的库存。反之，周转慢的产品可以使用较低的安全库存，服务水平也较低。A类产品：占销量总量的60%-80%右，B类产品：占销量总量

28、的25%-15%右；C类产品：占销量总量的15%-5%左右。具体步骤如下：第一，收集数据。因为手头数据有限，根据8月一个月份的进销存报名来进行商品的销售统计，统计得到总体销量为8817370标箱等。第二，数据处理。对收集的数据资料进行从大到小的排列。第三，制作ABS析表。制作的表格如表3-1所示。表3-1ABC分类表编R产品八月销量（件）量比品种分类标箱系数13451.25L雪碧塑料瓶13534641353464%A类2692可口PJ乐塑料11810542534517%2693雪碧塑料500m1*1210910033625521%13421.25L可口可乐塑料7864754411996%134

29、4可乐塑料瓶500m1*245925825004578%1347雪碧塑料瓶装5518755556452%2351可乐易拉罐(半纸箱4832556039707%2356雪碧易拉罐(半纸箱4804316520138%11912L雪碧塑料瓶4093806929518%B类11902LPJ口PJ乐塑料瓶3523097281827%2287可口可乐糖浆20加仑2517727533599%10711.25L果粒橙+1.25L雪碧1209067654505%10561.25L果粒橙+1.25L1122937766798%1369芬达橙7f塑料500毫1056567872454%1436芬达苹果塑料10515

30、37977607%1993雪碧轻量瓶装1035468081154%2252PJ口PJ乐塑料瓶*6994408180594%C类2251雪碧塑料瓶*6851888265782%2168可乐/雪碧2升(4x2P)770338342815%2682可乐7/芬达橙1拉罐686628411477%2352可乐易拉罐(半纸箱装)330(4*6)624558473932%2528可乐塑料355m1*15515118525444%续上表2683雪碧7/芬达橙1拉罐330(3*8P)513038576747%C类2529雪碧塑料355m1*15493588626105%2360芬达易拉罐（半纸箱装）330460

31、608672165%1995芬达橙轻量瓶装200m1*24414638713628%2357雪碧易拉罐（半纸箱装）330（4*6）327908746418%2556零度可乐500ml*12239808770398%2380醒目苹果330ml*24190308789428%2359芬达苹果易拉罐330122488801676%2361零度可乐易拉罐（半纸箱装）33097558811431%1994芬达苹果轻量瓶装200ml*2459398817370%资料来源：根据厦门太古可口可乐公司内部资料整理得到。由表可见我们计算，A类产品为：1.25L雪碧塑料瓶、可口可乐塑料500ml、雪碧塑料500ml

32、、1.25L可口可乐塑料瓶、可乐易拉罐（半纸箱装）330、2L雪碧塑料瓶、雪碧易拉罐（半纸箱装）330。占总体销量的73%而其数量只占总体比重的23%表3-2ABC分类管理表产品类型周转周期安全库存量关注程度检查周期A类产品每天大优先每日B类产品每周中正常C类产品双周小较低双周资料来源：作者整理得到。A类物品管理对策：应尽可能严密的控制，要有最完整、精确的一记录；最高的作业优先权：保证顾客的高可得性；高层管理人员经常检查；小心精确地确定订货量和订货点；紧密的跟踪措施以使库存时间最短。B类物品管理对策：正常的控制，包括做一记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下才赋予较高的优先权：可按经济批量订货

33、。C类物品管理对策：一般控制，尽量减少缺货，进行简单的记录。（二）储位优化策略目前厦门太古可口可乐对货位有实际的规定，分类进行储存，但实际上却是随机库位，同时对库位不进行控制由于产品数量的众多我们把库位管理的重点集中在了A类产品上，从而给我们带来更大的利益。1 .货位利用现状分析首先我们对这些产品的货位进行分析，货位情况。这里我们用了八月一号到八月二十号的先进先出发货报表，进行了统计分析每个库位，和我们的并且对我们A类产品进行分析。我们把这20天内储存日期达5天以上的货位为该产品的常用库位。然后根据统计面积来对这些A类产品的库位利用情况进行分析。表3-3可口可乐五天以上的库位利用表行标签B1B

34、3B通H11K7L8N5N6N81.25L可口可乐塑料瓶71425766878资料来源：根据厦门太古可口可乐公司内部资料整理得到。同理我们可得：雪碧、可乐塑料瓶500m1*24五天以上库位利用图和可乐、雪碧易拉罐（半纸箱装）330五天以上库位利用图，如图3-1所示。图3-1可乐、雪碧五天以上库位利用图资料来源：根据厦门太古可口可乐公司内部资料整理得到。由上述图形可见货位管理的混乱，并没有按照要求进行执行，甚至也没有按照A,类货物存放在靠近通道，出口的地方来执行。2 .生产入库一出库路线规划我们先定义一个最优的货位，最优货位就是从生产线搬运到库位。再由库位搬运到发货区搬运距离最小的货位是最佳货位

35、。红色起点为一号生产线，绿色为二号生产线，黄色为三号生产线，我们先对各个生产线的生产产品的总类及类型，进行分析以方便下面产品库位分析，红色Can线250瓶/分钟。绿色为玻璃瓶线600瓶/分钟，黄色Pet线1100瓶/分钟。我们先绘制出由生产线到卸货区的路线图，如不考虑出入库方向一致，就以直线距离来进行布置。3 .储位设计方案由上图所示那么被直线所穿过的库位，为最佳库位，优先安排A类产品。综合这些因素，就近原则堆垛入库和先进先出原则，我们进行了A类产品基本库位分配。这些库位一般情况下要放置相关产品，从而达到预期目的，但特殊情况也是可以接受的，但是必须尽早腾出这些A类货物的库位，来给相关A类产品使

36、用，以方便提高出库效率。4 .储位管理建议我们根据ABS类法，根据不同类型的产品进行不同的储位管理，从而提高利用效率，具体建议如表3-4所示11。表3-4ABC分类储位管理建议表类别ABC搬运量大中小管理重点1 .固定库位，安排最便捷出入库的库位；2 .库位进行每日统计，以周报表的形式汇报，对于占用优质货位的进行快速处理；3 .以快捷出入库为主要目的进行管理。1 .分类库位管理策略2 .对库位进行简要的分析，1 .随机库位管理策略；2 .以提高仓库利用率为主要目的、减少空闲库位。检查方式每日进行检查和盘存循环盘点三天一循环循环盘点每周一循环记录最准确、最完整正常记录简单记录资料来源：李群彩：B

37、公司库存管理优化研究，广州：中山大学硕士学位论文，2008年。5.厦门总仓与厦门分拨中心的分离厦门太古可口可乐公司在厦门的工厂，它负责整个福建地区的销售以及生产，这样就要求在全福建建立多个分拨中心，现在厦门太古可口可乐在福建设有53个销售网点，10多个分拨中心。而且在厦门也有一个分拨中心，即厦门DC(distributioncenter)。但是目前的现状是厦门DC并没有和工厂的总仓进行区分，而是直接从总仓出货，并且厦门总仓与厦门DC的货物也不进行区分存放，但是账务上却要分开来做，这就造成了很多账务上的不便，和实际库存盘点的困难，同时再加之公司要新上SAP系统，这对系统的操作上也发生了不便。这就

38、要求我们必须对厦门总仓和厦门DS?进行分离。那我这里把各种总仓和厦门DC仓在系统上分离，和在物理仓上进行分离的各种方面进行考虑。(三)内部库存优化公司产品销售有明显的季节差异，一年又明显的两个高峰期，一个是夏季销售高峰期69月，一个是冬季高峰期也就是春节期间，但是在高峰期时明显遇到了很严重的仓储问题，厦门总仓库位严重不足，很多货物堆在库外，挤占仓库通道，但依然面临储位不足的问题，所以这里的库存控制就由为重要了。公司对这样的问题解决方案是租用外部仓库，以缓解总仓压力，但这个问题指标不治本，只是增加了储位面积，而不从需求预测，内部生产控制，库存周转率来控制，这样的问题是得不到根本的解决的。那我这里

39、就从内部库存控制，需求预测，综合控制等角度来降低库存水平并且加之外在的库位的租赁，从而达到库存的合理控制。1 .基于季节因子的需求预测需求预测是为企业给出了其产品在未来时间里的需求期望，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向社会提供产品或服务，其生产决策自然会很大程度地受到需求预测的影响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。一个准确的需求预测才能更好的合理安排生产，提供服务。由于可乐的销售呈明显的季节趋势，我们就引入季节因子来进行控制。季节变动预测法方的基本思路是：首先找到描述整个时序总体发展趋势的数学模型即分离趋势的趋势方程；其次找出季节变动对预测对象的影响，即分离季节

40、影响；最后将趋势方程与季节影响因素合并，得到能够描述时间序列总体发展规律的预测模型，并用于预测。在此我给出一个带有季节因子的移动加权平均的预测方式，以供参考：据此，我们可以统计出每个月的季节因子。据此，可以基于季节因子的加权平均法预测下个月的销量，假设前三个连续月份销量分别为,m1、m2、m3,权重分别为k1、k2、k3,这三个月及后一个月的季节因子分别为1、 2、3、4,则下个月的库存预测值为：(2)m1m21m3m4(k1k2k3-3-)123权重依次选择、。这样就可以计算季节因子，那我们以总体的销量来做出一个季节因子表格。这样我们就有了每个月的季节因子，从而对下个月进行预测和计算。如表3

41、-5所示。表3-5雪碧6、7、8月雪碧销售量物料名称2010年6月销售量2010年7月销售量2010年8月销售量1.25L雪碧塑料瓶80294810348221353464资料来源：厦门太古可口可乐进销存报表。运算公式如下:九月预测值1.790(0. 513534641. 627c c 1034822 c C 8029480. 3 0. 2 1. 2411.003(3)证明这个预测方法基本符合实际，但是必须要对每个月的季节因子不断更新，才能得出更准确的预测。有了准确的预测就为我们的生产，和库存控制有了好的保障，从而制定出更合理的生产，储存方案，从而达到资源的有效利用，和总体物流成本的降低。但是

42、，只是预测是不够的准确的预测只是给了我们一个未来企业需求的概况，但面对目前日益激烈的市场竞争，和变幻莫测的市场行情，就要求企业必须有一定的应变能力，从而才这样的市场环境中求的发展，所以在我们日常预测的同时，要对市场行情，国家政策，做出正确的判断，所以还要加以宏观战略预测，及分析从而使企业可以利于不败之地。2 .制定完善的库存计划库存计划要以需求为基础，以销售为中心，以过去的销售数据和将要去完成的销售预估，来推算出近期的库存计划。库存计划制定要达到以下几点目标：（1）用适当的储备库存量来满足未来销售；（2）降低运输和储存成本，减少库存；（3）加速库存周转，缩短库存周期。根据不同类型的产品制定不同

43、的库存计划，如A保证客户供给就必须用高的服务水平，而B,C类只是销售很少的一部分，这样可以相对较低的服务水平，以减轻库存压力。（1）首先确定安全库存根据过去一年的用量，计算各个产品的月平均值和标准方差，然后根据安全库存计算公式，计算出部安全库存，安全库存的计算公式为：安全库存安全系数V最大订货提前期需求变动值（4）需求变动值（YiYa）2（5）n例如此处以1.25L雪碧塑料瓶为例进行计算：1.25L雪碧塑料瓶的年销售量如表3-6所示。年销售量经过运算后，得到表3-7所示的安全库存量计算表。在此基础上得到安全系数表如表3-8所示。表3-61.25L雪碧年销售量表75131954802961507

44、3395468904091802948934822125346414227356636603625694883494资料来源：作者整理得到。经过运算得：表3-71.25L雪碧安全库存计算表合计平均标准差服务水平安全系数提前期安土库存106673398%2天资料来源：作者自己整理得到。表3-8安全系数表缺货概率（%安全系数值缺货概率（%安全系数值缺货概率（%安全系数值资料来源：作者整理得到。（2）确立最高库存水平最高库存是在正常销售情况下所拥有的库存保有量的最大量。最高库存二日平均销量x（平均到货提前期+补货周期）+安全库存（6）假设：日预计销量=35557箱（7）补货周期=5天（8）安全库存=

45、箱（9）则最高库存=35557X5+=611113箱（10）安全库存和最高库存分别标志着库存量的下限和上限，在正常情况下，当库存量低于安全库存时，就意味着有可能性断货，应当补充库存，当库存量达到最高库存水平时，就标志着库存量在没有突变的情形下，已经可以满足销售的需求，再补充货物就可能造成货物周转慢，货龄结构不合理等情况。（3）确定库存批量，制定库存计划但制定库存计划，不能只是以自己部门为核心来建立的，更重要的是库存计划的具体制定要和销售计划联系起来的，应为生产计划是根据销售计划制定的。所以制定这样的计划，就综合了销售，生产，与库存，从而使整个内部供应链成本降低。不过这两种计划不是直接联系在一起

46、的。具原因是销售计划要溯本求源的话是从预测一切开始的。而预测中误差是难免的，要靠安全库存来补救。另一方面，制定计划时，要考虑销售预测，预测误差等因素，的生产计划公式如下：生产计划=销售计划+库存计划-结余库存（7）以上公式反应出，在需求预测的计算时，能事先算出预测误差的程度，通过这个预测的误差程度来制定相应的安全库存，来保证不断货，同时能结合销售计划部门所设定的服务水平。从而使库存量保存在合理的水平。由此可见，在制定销售计划和生产计划的同时，必须制定完善的库存计划。(四)外部库存控制1 .基于VMI的外部库存控制VMI(VendorManagedInventory)中文称为供应商管理库存，其主

47、要思想是供应商在用户的容许下帮助零售商设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存的决策权，以此帮助零售商改进库存状况，降低供应链上的牛鞭效应。由于饮料行业中季节因素影响较大，销售量大，目前科学技术水平上预测精度与现实有一定差距，所以供应链各个节点为防止缺货而对需求放大的情况十分严重。所以事实VMI对于公司内部库存的降低以及整个供应链库存的降低有至关重要的作用。厦门太古可口可乐公司，现有客户几万家，由于饮料的销售特征，不可能为所有零售商都为其做VMI,所有我们集中在KA客户上面。其中KA客户有几十家，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、夏商百货，永辉超市等。其每年饮料的需求量占到公司出货量的70%左右，因

48、此对KA客户的库存进行有效管理，关系到双方的整体利益。这个流程使供需双方都没有达到共赢的效果。由于厦门太古可口可乐公司与其他商家是相对独立的个体，一方面：对于销售分公司已经总公司而言为了降低库存成本，必须压缩库存保有量，这样就容易造成服务水平的下降，缺货成本的上升。降低供应链的响应能力。反之，为了保证高的产品可得性和客户满意率，销售公司又必须保有大量库存，导致库存成本居高不下。而销售公司由于无法确切的知道用户的需求与供应的匹配情况，只有选择了设置大量库存以规避缺货的风险。并且总公司在给各个销售分公司制定库存分配计划时，为了预防突发事件，保证销售分公司的突发需求，也要保存一定量的安全库存。这种做

49、法导致供应链上各节点企业为了寻求保护自身的利益，而影响了整个供应链的有效运作，最终导致库存的重复设置以及需求的人为放大。形成了牛鞭效应。高额的库存必然带来高支出，还占用了自己大量的流动资金。使整个供应链举步维艰。所以这里必须要引入VMI来解决整个供应链上产生的人为需求放大所产生的牛鞭效应。由此可见引入VMI的重要性。我们的主要思想是由总公司来进行统一的库存管理，卖场上报每天的销售情况，并且更具卖场的销售情况制定相应的补货和库存分配策略给分公司，由销售分公司负责执行补货。具体的方案如下：（1）VMI的目标和VMI策略内容的制定，取得零售商的认同，并签订合作协议；（2）进行信息网络的组建和IT技术

50、的准备。建立供应商管理库存信息决策支持系统；（3）在KA客户中选取VMI试点客户，通过对试点客户VMI策略实施，为在KA客户中广泛采用起到指导作用；（4）供应商与零售商在合作框架协议的基础上，共享零售数据，并确定最优补货数量。对整个VMI绩效进行考核评估，VMI的实施过程中，并且在零售商处设立VMI项目专员，以掌握零售商的库存、销售等实时数据，并依据数据及相关指标对实施效果进行评估，对不完善的地方提出改进的措施。供应商能实时跟踪和检查零售商库存的状态，从而能快速响应市场的需求变化，对企业采购计划作出相应调整，有效的降低供应链上的库存，对于零售商可以集中精力做好销售工作，不用在花费精力放在自己的

51、非核心业务上。2 .基于VMI的中央库存管理库存分配计划传统独立订货系统是由单个控制它的库存，通常是按照预定的订货规律及订货量进行的。厦门太古可口可乐所启动的中央管理库存是按照整个系统及每一个级别仓库的成品库存（销售覆盖天数）统筹库存计划，从而达到：减少生产线转换频率、避免过早生产、让生产出来的产品数量能够在价值链上停留最短的天数。厦门太古可口可乐现行的中央库存分配计划是由各地的物流仓库，自行确定的库存计划，总部负责将其数据集中起来。并且和总部的总体库存计划进行比较。当汇总的结果与本部的值不一致时，要进行调整，这样就形成了以下的库存分配计划。由图可见，中央仓库只是一个合计调整的情况，这样就把销

52、售计划和库存计划的实际安排就放到了各个网点，这样就没有形成一体化的销售计划，及库存计划体系，这样可能造成的后果就是，总仓不能根据自身生产，采购，配送等来考虑，就不能站在全局的角度来优化运营情况来进行调整，并且由于单个库存点来做预测，这样有可能造成整体误差的偏大。不利于预测精度的提高。并且由于VMI的实行，目前的中央仓库分配计划已经不能满足需求。并且完全无法适应VMI的运营。所以我建议采用以中央仓库来进行总体预测的方式，把销售计划和库存计划集中到中央仓库来制定，而且由销售点直接提供销售数据，从而把整个链条供应链库存水平控制在最佳水平，这样可以减少各个仓库的预测成本，同时有助于总部的综合计划控制以

53、及零售商的长远发展，从而降低整个供应链物流总成本。由于目前电子信息技术的发展，可以在短时间内处理和传输大量数据，我们把所有外部零售商的数据汇总到总公司，由总公司对其库存点做出详细的计划，统筹管理。然后各个库存点再根据具体情况，对其计划进行小幅度的改动，从而达到供应链总成本最优。结论日前饮料行业竞争日趋激烈，只是靠单独一个企业是无法在这样的竞争环境中生存，只有依靠供应链链条上的各个企业的联合，供应链与供应链之间的竞争，才能在市场取得有利的地位。可口可乐公司在供应链运行方面一直是世界前列，但下属装瓶厂也难免会有些问题。本文针对厦门太古可口可乐公司库存管理中存在的问题，进行问题的分析，并给出解决问题

54、的参考方案。通过分析，厦门太古可口可乐公司库存管理方面的问题。其问题的根源主要在于对库存管理模式陈旧，没站在现代供应链管理的模式上来进行管理，造成库存水平、服务满意率以及物流成本三者之间不能达到良好状态。因此，基于供应链环境下库存管理的角度提出了以上改进方案。本文通过研究得到以下结论:（1）确立强有力的制度。保证供应链上的企业的共同利益完善公司的各项管理制度是保证库存管理水平和效率的基础。同样供应链上的企业必须要做到信息共享，协同发展，一定要依靠制度的保障。要降低整个供应链上的牛鞭效应和降低市场需求的不确定性，就必须要加强库存需求的预测，并且要在供应链各节点企业内部建立绩效考评制度，培训制度，

55、激励制度，等提高销售人员和库存管理人员的库存控制意识。（2）销售预测不在复杂于否而在于适用。销售预测方法的选用在于是否能够精确预测出需求的发展趋势，并不要求要多复杂，只有能正确反映出产品需求的规律即可。可口可乐公司产品主要为饮料，饮料受季节因素影响又比较大，所以我们选用了带有季节因子的预测方法。（3）库存优化要在企业内部与外部同时优化，协调。库存管理的优化不能只是从内部的库存方面进行优化，同时也要占在供应链的角度进行优化管理，但是，更加需要注意的是，不能只是站在供应链上来进行优化，同时也要必须注意内部的协调控制，否则会得不偿失。参考文献1 朱宏,郭海峰,黄小原.供应商管理库存的利润模型及其优化

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