加快构建集团一体化财务管理体系

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1、加快构建集团一体化财务管理体系在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上,总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策.一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来.2016年战略重构以来,旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”,形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。（一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的转变,基本形成了“支持战略,追求卓

2、越”的财务管理理念。战略引领发展,发展成就未来.战略是企业发展的灵魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分,是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化,开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点,逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体

3、系,基本确立了集团总部委派财务总监-直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。（二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程,特别是2016年战略重构以来，从单纯的财务预算,逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实

4、现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见，进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化.在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基预算的预算编制方法。在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。-在预算控制上，强化了预算事前

5、控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经营者业绩考核办法，形成了战略、预算、执行、考核和薪酬一体化的业绩管理机制。（三）实现了由粗放分散的资金管理向集中统一的资金管理的转变,基本形成了集团一体化的资金集中管理模式。旅游集团自2012年3月组建运行后，随着重组发展进程的不断深入，资金粗放分散管理的弊端逐渐凸现,资金存放零散，缺乏规模效益和谈判优势;资金信息获取困难，资金无法及时监控；存贷双高现象突出。为适应集团一体化战略发展的需要,逐步扭转资金分散管理的不利局面，集团审时度势，于20

6、16年初成立了集团财务结算中心，以“总体规划，分步实施”的原则，在全集团范围内逐步推进实施资金集中管理和融资一体化管理,并随着旅游集团新战略体系的确立而不断强化深化资金一体化管理，积极探索出一条适应旅游集团发展战略并服务于旅游战略的集团一体化资金集中管理模式。集团财务结算中心成立运行、推动实施资金一体化和融资一体化管理以来，在支持主业发展、提升资金使用效益、形成资金规模效应、强化融资一体化、增强融资谈判能力、降低融资成本等方面发挥了积极作用,取得了较好的经营绩效和管理绩效，基本形成了旅游集团一体化的资金集中管理模式。（四）实现了由绩效考核向绩效管理的转变,基本形成了以战略为导向、预算为龙头、业

7、务为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制。绩效管理是推动落实旅游集团发展战略、促进一体化分层次管理的重要抓手.2016年集团实施了战略重构，加快推进了绩效管理制度体系研究，由原先的事后的绩效考核，逐渐转变为事前、事中、事后的控制运营全过程的绩效管理，基本形成了战略、预算、执行、控制、考核、薪酬一体化的绩效管理机制。-在制度完善上，2012年上半年出台了旅游集团企业经营者薪酬管理与绩效考核暂行办法，以战略为导向，以预算为基础，从经营者薪酬管理、考核指标设计、经营者激励与约束机制等方面设计形成了一套较为完备的绩效管理体系，实现了绩效管理与旅游集团战略部署、年度预算、人工成本管理约束下的

8、工资总额紧密挂钩，开始引入了EVA要素，并在实践中不断总结经验、完善流程、丰富指标；2013年在原有指标体系的基础上引入了旨在贯彻落实集团战略与规划的专项重点工作指标。-在管理流程上，采取了聘请负责年度决算审计的会计师事务所作为第三方复核（审计）的方式对企业绩效进行复核（审计），为科学客观评价直属企业经营者年度绩效完成情况提供公允、客观的参考依据。在管理工具上，2016年开始着力构建业绩导向型组织，以“战略单元、预算管理、运营报告、内部审计、业绩考核、经理评估”六个制度控制集团绩效，实现对运营的全过程控制。在绩效保障上，通过预算管理、收益管理等管理手段和工具,实现了近三年来集团经营业绩的平稳增

9、长。（五）实现了由单纯财务分析向综合运营分析的转变，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系。运营报告制度作为旅游集团业绩导向型管理框架六维度之一，是评估、控制战略业务单元、战略方向和业绩的信息来源和重要基础.2016年战略重构以来，集团不断强化深化了财务与运营分析,基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系，在规范企业经营管理行为、共享企业运营信息、提升企业运营质量、防范和控制企业经营与财务风险、深化一体化运营管控、强化绩效导向和预算控制、促进企业绩效增长等方面发挥了重要作用，取得了显著成效。在制度规范上，先后出台了关于关于加强企业财务快报分析工作的通知、关于报送成员企业运营管理报

10、告的通知和关于执行新成员企业运营管理报告（指引）的通知,从制度上对财务报表、报告类型、报告内容、报告要求进行了规范和不断完善，强调了财务分析与运营报告时效的刚性,报告时效性显著增强。在报告内容上，紧紧抓住影响旅游集团战略和业绩的关键指标，从过去单纯的财务指标分析，转变为集财务、资本、运营为一体的综合运营分析，并重点扩展到品牌管理、知识产权管理、食品安全管理、客户关系管理等与财务指标同等重要的非财务指标。-在报告形式上，形成了以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系。在管理框架

11、上，基本形成了以总部财务部门为主导、业务部门为支撑、直属企业和战略业务单元为基础的一体化分层次的报告管理模式。（六）实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变,基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系。强化风险管理和内部控制是实现企业健康、可持续发展的重要保障。2016年战略重构以来，集团以企业内部控制基本规范和企业内部控制规范为准绳，不断强化风险管理和内部控制建设，逐步实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系.在制度建设上，科学严密的制度体系是规范业务、强化管理和防范风险的基础。几年来集团在财务管理制度建设上作了大量卓有成效的工作，

12、在原有财务管理制度的基础上，从基本性制度、管理性制度、指引性制度三个层级进一步强化了会计基础和财务管理制度建设，先后出台了旅游集团统一会计核算办法、旅游集团税务管理暂行办法、旅游集团总部固定资产管理办法、关于进一步发挥和提升集团化财务管理效能的意见、旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见等财务管理制度，经过不断的细化的完善,已形成了较为完备的财务管理制度框架，由两个基本制度（财务管理暂行办法和统一会计核算办法）、18个办法和4个指引、2个意见、2个细则、1个规程三个层级组成，涵盖财务管理、会计核算、预算管理、委派财务总监管理、资产管理、投资管理、资金管理、税务管理、统计管理、产权管理、收益管

13、理等多个方面,基本形成了适应旅游集团战略发展需要、全面完整的制度体系。-在内控建设上，在完善制度体系的基础上，近几年推行和实施了一系列的管理措施，初步建立起了上下结合、全方位、立体化的内控监管体系,有效地防范和化解了各类风险。一是落实规范了集团总部15亿元注册资本金，在全集团范围内推动实施了新企业会计准则，并计提了大量减值准备，保持了集团合理的负债规模和财务结构,为集团后续发展奠定了坚实基础;二是稳步推进了集团一体化资金集中管理，加强了以资金集中运用和结算监控为重点的现金流一体化统筹管理;三是推行财务总监委派制度，基本实现了委派财务总监全覆盖,强化了集团委派财务总监对企业的监管和服务，使委派财

14、务总监成为集团总部与直属企业之间执行、沟通、信息、监督的重要环节，使风险防范关口前移，提高了财务管理执行力；四是建立完善了财务分析与运营报告制度,形成了现金日报、财务快报、运营快报、会计月报、会计季报、会计年报等报表体系,和以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系;五是强化了风险预警、识别和评估，在全系统直属企业开展了五个关键环节（战略、资金、销售、采购和存货、工程）的内部控制测试，包括问卷调查、企业自查评价、重点抽查测试、抽查结果反馈并整改,收到了良好效果，提高了成员企业内

15、部控制和风险防范意识，改进了成员企业风险防范措施。二、旅游集团财务管理存在的主要问题（一）财务信息化程度不高.虽然集团95的直属企业使用了财务软件，实行了会计电算化,但各企业的财务软件与集团总部没有直接关联，总部对下属企业的数据采集合并均为手工操作，容易造成数据的不及时、不真实、不透明、不准确、不可控和费时费力,无法实现集团自下而上的会计核算信息化，缺乏财务集中管控的基础；集团总部没有预算管理工具、财务分析决策系统,也没有与其他业务系统的协同,相关的经营数据无法快速地形成财务报表，财务信息化的程度不高，严重阻碍了集团一体化的纵深发展。(二)预算管理不够精细，刚性不足。虽然近几年来集团预算管理水

16、平取得了长足的进展,但随着旅游集团全面推进实施“十二五”发展规划，更高的规划目标对预算管理的资源配置作用提出了更高的要求.（三）财务管理人员素质不高，在人才培训培养上有等加强。据统计，集团现有的财务管理人员年龄和学历结构不太合理,年龄偏大、学历偏低、知识结构老化;特别是大多是会计人员,掌握了基本的财会知识，但在实际工作中缺乏财务管理方面的知识，难以适应集团科学发展的需要。三、构建旅游集团一体化分层次财务管理体系2016年，是实施“十三五发展规划承上启下的重要一年，旅游集团的发展战略已经清晰，规划目标已经明确，年度任务已经分解，如何贯彻落实集团战略规划和年度工作部署，要在全面总结旅游集团战略重构

17、以来财务管理发展实践经验、巩固和稳定现有管理成果的基础上，坚定不移地坚持新发展战略,始终坚守“支持战略，追求卓越”的财务管理理念,以着力打造旅游集团财务管理六个中心为主要内容，加快构建旅游集团一体化分层次的财务管理体系,不断提升财务支撑战略能力和价值创造能力，促进实现旅游集团加快科学发展。2016年及今后一段时期财务管理工作重点是：围绕集团战略、规划和年度主题,打造“六个中心，构建“一个体系”,实现“七个提升”，创造财务价值,支持战略发展。(一）加快构建一体化分层次财务管理体系,不断提升财务管理水平和价值创造能力。旅游集团“十二五”发展规划目标，到2020年总营收要实现500亿元以上的规模，旅

18、游集团转入快速发展壮大的重要阶段，在未来几年必须实施大投资大项目带动大发展的扩张战略,这必然需要与战略相适应的更加先进的财务管理体系的坚实支撑。1、一体化分层次财务管理体系诠释。一体化分层次财务管理体系的核心内容，是实行“战略决策支持、核算集中与运营支持”三足鼎立，在组织结构上进行财务职能的分离和战略财务管理职能的强化,从财务管理支持战略发展的需求出发,在建立会计核算中心的基础上，分设战略财务和运营财务两个层面,形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的先进的一体化分层次的财务管理模式。其中：战略财务，主要指集团总部财务层面，支持公司战略决策.服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，

19、其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略决策支持，策划战略的推进和落实，进行预算资源管理和绩效控制。主要职能包括财务会计政策制定、资源配置、预算管理、业绩考核、成本管理、会计信息质量管理、投融资管理、税收筹划。运营财务，主要指在直属企业和战略业务单元财务层面，支持推进战略决策落实.支持集团成员企业和战略业务单元的业务价值评价，深入一线提供培训、咨询、财务分析和预算管理等经营决策支持服务,协助其提升经营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成.主要职能包括业绩管理、成本管理、资金管理、项目过程管理。-核算集中，主要指通过中央财务系统实现会计集中核算，提供财务数据支撑。整合企业分散重复

20、业务、采用会计工厂的运营模式，通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本高效率地为公司的决策和运营提供财务数据支撑.2、目标和计划。通过构建一体化分层次财务管理体系，降低财务管理成本,提升服务质量和效率,提高资源配置能力，加速企业的标准化进程，促进核心主业的发展,增强集团扩张发展的潜力,提升财务管理对战略的服务能力，从而促进集团企业财务价值的提升。鉴于信息化是构建一体化分层次财务管理体系的重要基础,按照旅游集团信息化规划纲要确立的“一年打基础,两年见成效，三年上水平，四年重优化，五年达目标”的工作部署，构建旅游集团一体化分层次财务管理体系，遵循“总体规划，分步实施”的原则，计划1-2年内实现

21、全集团财务核算集中化，34年内实现全集团财务业务一体化；“十二五”规划期末，力争实现在相应层面从事决策、分析的财务人员占财务人员的比例达到50以上.3、2017年主要工作措施。一是扎实推进财务管理制度建设和创新,实现财务制度标准化。财务管理制度的标准化，是构建一体化分层次财务管理体系的基础。2017年将按照集团战略发展要求和主业发展特点，对集团现有财务管理制度体系进一步进行梳理、修订、完善、细化和统一，实现财务制度的标准化。二是扎实推进财务管理技术创新，实现财务管理网络化。一体化分层次财务管理体系需要强大的信息系统来支持，信息化是构建一体化分层次财务管理体系的载体。2017年将按照集团信息化建

22、设部署，重点配合集团信息中心推进中央财务系统的建设，确保在年内上线运行,初步建立起集团的财务数据中心。三是扎实推进财务组织建设和创新，实现财务管理集中化。财务组织从分散式组织形式到集中式组织形式的转变，是一体化分层次财务管理体系成功的关键.2017年，视中央财务系统建设进度，俟机设立集团会计集中核算中心，按照“总体规划,分步实施的原则，先筛选若干直属企业或战略业务单元试点，实施会计核算集中处理.同时,将由于会计集中核算而释放出来的财务人员，归属到战略财务和运营财务，初步搭建起来战略财务、运营财务和会计核算中心这个三角结构的财务管理组织框架.四是扎实推进流程优化和创新，实现财务管理流程化。 构建

23、一体化分层次财务管理体系的过程实质就是财务流程再造的过程。2017年，按照集团“优化流程”的年度部署，推进集团财务管理向流程化和业务化分工的转变，重点实施费用报销流程、资金收付流程、应付流程、预算管理流程的流程再造。（二）着力打造融资与资金管理中心，不断提升金融服务水平和投融资能力。强化融资与资金管理，是集团实施并购扩张战略，推进集团规模化发展、实现规划目标的必然要求。1、加大融资力度，拓宽融资渠道，提升投融资能力.-挖掘内部资金潜力。一是持续强化资金一体化管理，以集团财务结算中心为平台，扩大资金集中管理覆盖面，力争2017年实现集团企业资金集中管理全覆盖，将资金归集工作纳入企业经营者绩效考核

24、范围，提高资金归集率，通过内部挖潜，提高资金使用效益；二是持续强化成员企业国有收益全额收缴工作，将国有收益收缴工作纳入企业经营者绩效考核范围，充分发挥国有收益一体化优势;三是持续加强现金流管理和资金预算管理，强化企业资金流向监控，将管理控制关口前移，提高资金使用效率,形成企业强大的资产流动性优势.拓宽外部融资渠道。一是完成中期票据首期发行工作，做好募集资金的统筹管理,完善发行主体的定期信息披露工作;二是股权融资,考虑在集团下属企业或新项目中引入战略或财务投资者，筹措企业发展所需资金；三是资产处置与销售，出售非主业或不能控制的股权和闲置或效益低下的物业，收回资金支持主业发展；四是申请国资收益对集

25、团“退二进三”、“三旧”改造和省市重点建设项目等政策性项目的支持.2、强化金融服务创新，提升金融服务水平。-创新融资服务，为企业和客户创造价值。一是在结合国家宏观金融环境和货币政策的基础上，尝试推出适合集团的融资产品，如发行以出租物业租金为指向的信托产品或房地产信托基金，为集团产业链延伸、战略业务发展提供低成本的资金支持；二是通过与各家合作银行较深的合作关系，依托旅游集团在广州地区金融界良好声誉等有利条件，为集团产业链上下游大客户在银行融资上提供服务和支持,为大客户创造价值，促进产业链上大客户获得质优价低的原材料或扩大销售规模;三是细分客户，凭借与合作银行的良好合作，达到与合作银行共享优质客户

26、，扩大集团酒店旅游板块的目标客户群，从而有针对性地推出定向产品,扩大整体营收规模；四是积极主动调查企业资金需求和融资安排，研究分析有关企业债务重组和调整的可行性方案和途径。开展筹建金融服务公司的前期论证。开展对筹建集团财务公司或小额贷款公司、担保公司的前期论证,为创建促进企业跨越式发展和提升集团整体资金融通能力的金融平台作前期的筹划和准备。加强对宏观经济政策和信贷市场行情的研判.针对国内外金融市场动荡、资金风险进一步加剧的情况，加强对宏观货币政策和微观融资市场的信息采集和分析，为集团战略投资决策和融资工具的运作提供决策参考。3、强化资金管理创新,提升资金管理精细化程度。强化资金预算管理和流程控

27、制。结合财务信息化进程,拓宽财务结算中心的资金管理范畴，在逐步完善下属企业周预算和月预算资金报表的基础上，积极推动资金预算控制与资金日常收付的有机结合，建立资金计划管理制度，今年起要求各直属企业每月报送资金使用计划表，强化资金管理的流程控制，提高资金监控的时效性和资金管理水平。-尽快搭建集团酒店业资金集中管理平台。结合集团酒店业资产证券化的进程，针对证监会对母子公司关联交易的特殊监管要求，尽快研究出台财务结算中心资金分类管控和投融资操作的具体方案,积极筹划建立上市公司平台和酒店业务平台财务结算中心，适应新的管理体制及上市监管要求。(三）着力打造预算管理与资源配置中心，不断提升预算管理水平和资源

28、配置能力。1、强化以全成本控制为重点的全面预算管理。全面预算管理是促进实现集团战略规划、加强内部管理控制的重要方法和工具.2017年，要以全成本控制为重点，全员、全面、全过程进一步深化和细化全面预算管理。进一步强化以成本控制为基础、以现金流控制为核心的预算控制。一是建立体现 “三全性”（全员、全面、全过程）的全面成本管理体系.以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让全体员工自主改善不断降低成本，谋求在最低成本状态下,进行生产管理与组织运营，实现优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险的目的；二是深化目标成本管理。要求

29、各企业从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键因素，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施,积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，力争全年全集团成本费用在预算基础上下降35；三是进一步强化现金流控制。充分发挥集团财务结算中心的功能，依托“收支两条线的资金结算体系,进一步强化资金运用的高度集中和预算控制,形成资金合力，提高资金使用效率,降低财务风险。-进一步落实管理制度、提高预算的控制和约束力。一是围绕实现规划目标和年度预算,落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。按“以月保季，以季保年”的原则，强化编制季、月滚动预算，并建立每月资金计划管理制度、每月

30、预算执行情况分析例会制度;二是进一步预算执行跟踪，发挥预算监控作用.不断完善预算执行分析、跟踪、监督体系，及时采取应对措施，降低运营风险，提高运营质量,确保年度预算指标的落实;三是进一步加强重大事项和关键指标预算控制,重点加强对债务、投资、存货、应收款项、担保、及金融衍生业务等重大事项和关键指标预算控制；四是进一步强化预算考核,实现预算执行结果与员工经济利益紧密挂钩。进一步细化预算编制管理。一是进一步提前做好年度预算编制工作安排，如资本性预算从上半年就开始启动预算编制程序,提高资本性预算的全面性、准确性和充分沟通；二是进一步细化预算编制表格,确保所有业务要素都有预算，所有预算科目都能打开，所有

31、人员都参与预算管理,体现全员、全面和全过程的全面预算管理要求。2、优化资源配置，集中优势资源，促进科学发展.以集团发展战略与规划目标为导向，以全面预算管理为手段,强化财务资源优化配置，促进企业科学发展。-强化财务管理对资源配置方案的预算、决策作用。一是加强会计核算管理,提高会计信息质量，奠定资源配置方案的编制基础；二是强化财务预算功能,提供资源配置方案的决策依据；三是增强会计咨询作用，为财务资源配置方案的决策提供专业服务。-强化成本控制，降低成本,提高资源配置项目的质量。企业资源配置行为就是通过资源的重新优化组合,以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源。降低成本的过程就是一种资源优化配置的过程

32、。一是优化岗位设置，提高工作效率，降低人工成本;二是合理选择融资方式，降低资金成本;三是优化业务和管理流程，降低营运成本。厘清资产边界,夯实资本运作和科学发展基础。计划年内在全集团范围内组织开展一次资产清查摸底工作，厘清主业资产与非主业资产、有效资产与无效和低效资产、账内资产与账外资产，为后续资产重组、资产清理退出、实现科学发展夯实基础。（四）着力打造内部控制与风险管理中心,不断提升风险控制水平和防范能力。1、进一步完善内控管理体系，构筑风险防范的“防火墙.-强化内控制度建设。计划在现有内控管理制度体系进行进一步梳理、修订和完善的基础上，制定财务管理部岗位职责说明、总部备用金管理制度、总部会计

33、档案管理办法、总部财务人员交接管理办法、支付流程、规范集团内部往来、内部交易的规定和费用分摊管理规定等内控制度。-强化一体化财务管理.一是进一步加强资金管理的一体化，按照“区别对待，分类管理”的原则正确处理好与集团上市公司的资金管理关系;二是积极配合集团信息中心推进财务信息化建设，提前做好中央财务系统上线运行的准备工作；三是结合中央财务系统的建设进度，有序推进财务管理大集中，到年底基本实现集团总部和试点企业集中财务核算。深化细化一体化集中采购。在总结保险、月饼集中采购的成功经验基础上，进一步扩大集中采购企业范围和产品种类，持续降低采购成本。强化贴近运营和靠前管理。一是组织开展财务管理专项检查活

34、动，充分利用审计结果，加大力度规范财务管理工作，降低企业运营风险;二是进一步强化委派财务总监的一线监管和靠前服务，实现靠前管理和事前控制。2、强化预算管理，充分发挥预算管理在内部控制中的作用。强化预算执行分析与经营预测。一是加强预算执行与财务分析.加强对宏观经济政策、行业发展状况的分析研究，做好定期财务分析和专项财务分析,包括月度财务快报分析，季度运营管理报告,年度、半年度预算执行与经营业绩分析，现金流分析，专项财务分析等，为集团领导决策提供支持;二是进一步强化运营管理报告的综合运用和信息反馈，不断提升企业运营质量和水平，控制和防范企业经营风险，促进集团企业持续健康发展。-强化预算考核。坚持“

35、以战略目标为先导、以预算目标为基准的业绩评价原则,在分析总结前两年取得的经验和成果基础上，进一步丰富和完善企业经营者绩效考核办法，促进实现战略、预算、执行、考核、薪酬管理一体化。3、加强税务统筹管理,防范和控制税务风险.-加强税务规范管理。一是持续抓好旅游集团税务管理暂行办法的贯彻执行，进一步规范集团总部及各直属企业和重点战略业务单元的税务管理工作，控制和防范税务风险；二是积极争取企业税收优惠政策，降低税务成本；三是加强税务信息工作，为企业税务筹划提供政策支持。加强税务筹划管理.加大对集团重大经营决策的涉税风险分析，充分研究国家省地有关税收政策，对集团任何一项大额投资、资产处置、资产及业务重组

36、均要纳入税务统筹及税务风险评估范围，及早筹划，提出涉税意见，尽量减少税务问题对资本运作造成的困难和障碍,为集团决策提供专业支持。（五)着力打造财务信息与绩效管理中心，不断提升财务共享服务水平和绩效管理能力.1、加强财务信息管理,提高财务信息化水平。-转变观念，提高认识.一是明确企业财务负责人是财务信息管理的第一责任人，对信息的真实性、完整性和合法性负责，逐步改变重核算、轻管理的现象；财务数据集中；二是加强财务信息管理的宣传力度，在全集团强化财务信息管理知识普及工作,纠正会计电算化就是财务信息化的错误观念，为财务信息化管理营造良好氛围.建立专业化的组织机构、管理制度。一是成立专业化的管理机构，适

37、时设立集团财务共享服务中心,定岗定责,提高组织保证力度；二是把在财务管理制度中的信息管理规定、办法提出来，重新整章建制，建立专门的财务信息管理流程、规范和制度。加快信息化建设,提高管理效率和风险控制力。一是在推进中央财务系统建设过程中，将企业的生产、供应、销售等信息纳入系统，拓展信息来源，丰富预测性财务信息的内容；二是加强对信息的收集、整理、分析和处置，实施流程化运作、标准化管理，消除信息传递不规则、不规范和“孤岛”现象，减少人为差错。2、加强绩效管理，推动业绩增长。-进一步完善企业经营者绩效考核制度。一是积极组织做好集团2016年度企业经营者绩效考核指标完成情况的审计（复核）工作，计划在6月

38、底前完成经营者绩效清算；二是强化对企业经营者绩效考核过程和结果进行评估分析,优化调整考核指标的设置和指标分值;三是研究制定企业经营者2017年度专项工作指标绩效考核方案。-引入平衡记分卡绩效管理工具。尝试建立以战略为导向、基于平衡记分卡的绩效管理系统，有效控制企业绩效，从而保证集团战略得到有效的执行。（六）着力打造财务政策与会计管理中心，不断提升制度供应能力和会计管理水平。1、加强财务政策管理，规范会计核算，打造旅游阳光财务。优化调整财务政策，适应集团发展之需.包括固定资产折旧政策、坏账准备计提政策、资产减值准备政策、利润分配政策等,将适应集团并购扩张的需要、资本运作的需要、品牌建设的需要和创

39、新发展的需要，及时研究制定集团财务政策，确保财务政策对集团战略部署的适应性和保障功能。-规范会计核算，提高会计信息质量。一是在科目设置上，结合集团中央财务系统的推进实施，设置兼容并包的统一会计科目体系，以适应集团一体化发展的需要；二是持续加强会计真实核算,杜绝操控报表产生虚假业绩现象，为战略管控和绩效管理提供真实依据。强化审计监督，提高财务决算效率和水平。积极组织做好2016年度财务决算审计工作,确保在2017年4月30日前完成。（七）着力打造财务精英团队建设与管理中心,落实人才强司战略,不断提升财务管理能力和服务水平。1、加强财务队伍建设，打造财务精英团队。加强会计人员队伍建设。一是组织做好

40、会计人员上岗培训和继续教育。定期对会计从业人员进行相关政策、知识的培训,加强知识的更新，提高转化执行集团发展战略的能力;二是加强会计管理人员队伍建设，着力培育一支素质高、观念新，能适应现实之需的会计管理专业队伍，以适应集团发展战略的需要；三是加快会计人员的新陈代谢，逐步淘汰年龄偏大、学历偏低、知识面单一的会计人员，不断引进年富力强、学历较高、知识面广的复合型“多面手”人才.-加强融资人才队伍建设.在融资规划、业务操作等方面中引进优秀人才,强化对现有从事融资业务人员的培训和技能提升，强化与同类型企业的横向沟通交流，加强对新的融资产品的学习和应用。2、强化财务人员的一体化管理和考核，不断提高财务执

41、行能力。强化企业财务机构负责人管理和考核。推出旅游集团企业财务机构负责人考核管理暂行办法,将集团各直属企业和重点战略业务单元财务机构负责人(包括在该等企业中任职的财务总监、财务经理、会计主管等财务会计方面的负责人),纳入集团统一管理和考核. -加大集团总部财务人员管理和考核力度.严格执行集团总部人员绩效考核办法，认真做好员工绩效考核结果反馈、绩效沟通,从而促进员工综合能力和绩效的不断提升.3、强化财务人员的培训和培养,不断提高财务人员的综合素质。加强财务管理人才的培养和引进。适时引进集团发展急需的、经验丰富的财务专业技术人才和管理人才，建立健全集团财务管理队伍梯队,建立健全财务人才库建设并实行动态管理。-进一步建立完善财务人员学习培训培养机制。一是采取“走出去、“请进来的方式，加强学习型组织建设,计划在3月份组织举办一次全集团财务系统的知识培训会议;二是强化全价值链的人才培养,强调财务人员不光要掌握财务知识，还要掌握从采购到研发、到营销、到销售、以及延伸到售后服务的全价值链上的专业知识;三是要求集团总部财务人员制定季度学习成长计划，加强系统性学习培训；四是强化财务人员的定期轮岗制度，不断拓宽财务人员的视野. 24