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1、PMC 管理培训培训对象 : 仓库、采购组长级或以上人员.培训地点 : 二楼大会议室培训时间 :2010 年 8 月晚 18:30-20:0培训讲师 : 宗天华1：PMC：“Product Material Control”的英文缩写形式，意思是：生产及物料控制。通常它分为两个部分：来自资料搜索网海量资料下载一、 PC：生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管” 。主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。二、 MC：物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。2 ： PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、
2、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、 经常性的停工待料： 因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、 生产上的顿饱来一顿饥： 因为经常停工待料， 等到一来物料， 交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，
3、没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.3 ：PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，1、订单执行、2、物料到位执行、3、生产指令执行、4、在线物料 / 半成品品质跟踪4 产能的分析主要针对以下几个方面：1、 做何种机型以及此机型的制造流程。2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、 材料的准备前置时间。5、
4、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。5：生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类， A 类客户应受到最优先的待遇， B类次之。 C 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。6：生产计划的要素。1 、生产周期：生产周期包括两部分：生产准
5、备期和生产实施期。（ 1）、生产准备期：生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等。（ 2）、生产实施期：生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期。2、 产能：产能就是产出能力， 是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准工时来计算 （即 8 小时 / 天）。产能分为最大产能和正常产能。（ 1）、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量。 最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量。（ 2）产能的计算公式如下：小时产量：每小时生产出来的产品数。设备的产能：日产能 =日开机小时 * 小时产量 / （ 1+时间宽松率）人的产能：日
6、产能 =日有效工作小时 * 每小时的产出量 / （1+时间宽松率）月产能 =月工作天数 * 日产能时间宽松率 =1- 工作时间目标百分比3、生产排期的原则。（ 1）、交货先后的原则。 （ 2）、客户分类的原则。 （3）、产能平衡的原则。 （4）工艺流程的原则。( 二）生产计划制定的方法：指定适宜的担当人识别订单 / 销售计识别工厂的产能状态按重要程度排列它们斟酌具体的单位产能细化这些排期确定适宜的生产场所把它们结合起来形成生产计划初稿检讨、确认形成正式文件7：生产进度控制（一）、进度控制的步骤：1 、销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门商量。2 、销售部
7、门接受订单后，计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划。3 、根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。4 、物料控制人员根据生产计划， BOM及库存状况分析物料需求。并提出请购计划。5 、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6 、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。7 、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理。8 、货仓在生产前及时务好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。9 、制造部门按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。8：计划类型产品计划月份一月二月三 月四月五 月六 月份份份份份份项目设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计
8、划资源管理计划日程计划缴交生产计划本月计划产制预客定批品数金造开完备NO.户出号名量额单工工注别称位货日周生产计划表No一二三四五六七品批客批交备.名号户量期注日日日日日日日生产计划变更通知单工 令号码生产线别原计划品数生 产名量日期变更后品数生产名量日期备注9 跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢10. 產能分析六个方面規格（ BOM）及流程（工序流程图 )設備人员總標準時間 和每個制程的標準時間材料場地11： 人力負荷1. 依據計划產量、標準
9、工時計算所需總工時项目零件一零件二零件三總計標準工時 5 分鐘10 分鐘12 分鐘計划產量 1800 個1200 個600個3600 個需要工時 150 小時200 小時120小時470 小時12： 生產能力人力負荷設定每周工作 6 天, 每天工作 時間為 10 小時, 則其人員需求為: 總需工時 ( 每人每天工作 時間 每周工作日 ) (1 時間損耗率)時間損耗率 = 1- 工作時間目標百分比 ( 假設為 90%) =10% 人員需求 = 470 (10 6) (1 10%) = 8.6 人5 生產能力13：機器負荷計算每種機器的產量負荷例:注塑机每 10 秒成型 1 次, 每次出 4 個
10、(1出 4模), 即每分鐘成型 6 次每分鐘生產 24PCS每天作業時間 = 24 小時 = 1440 分鐘工作時間目標百分比 = 90%時間損耗率 = 1 工作時間目標百分比 = 10%總机台數量 =5 台開機率 = 90%則 5 台機 24 小時總產量 = 每分鐘生產量 每天作 業時間 時間 目标百分比 機器台數 開機率=241440 90% 590%=139968 PCS即五台注塑机24 小時總產量為139968 PCS14 ：計划和生产控制八步骤協調銷貨計 划分析產能負荷制訂生產計划制定物料计划实施生产生产数据统计控制生产进度生產异常協調15：生产计划制定 - 各阶段时间因素考虑（ 1
11、）产品设计需要的时间（针对新款而言）（ 2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间（ 3）采购物料需要的时间（采购周期）4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间）5 生产需要的时间6 ）成品完成到出货准备时间16：生產排序优先五 規則、三标准考虑產品別或訂單別之間o 出貨順序o 訂單大小o 客戶等級生產排序优先五 規則先到先做 ( 最常用 )加工 時間最短 ( 能縮短平均滯留時間 )交期 寬裕最小 ( 货期急，使延 遲最少 )后 續加工時間最長( 減少延誤)后 續作業數最多 ( 減少制程干 擾)17 紧急订单防范处理与应对制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则检讨避免组织不协调造成
12、的紧急订单确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。预留 3 5的产能以应付急需。利用半成品、成品修改。采用分批交货方式。18：生產進度控制三方式事前控制方式利用前饋經驗實 施控制 , 重點放在事前 計划與決策事中控制方式利用反饋信息實施控制 , 通過作業核算和現場觀測獲取資訊 , 及時把生產情況進行比較分析 , 做出糾正偏差的控制措施 , 不斷消除由干 擾產生的不良后果 , 確保計划目標的實現事中控制活 動是經常性的 , 每時每刻都在 進行之中事后控制方式利用反饋信息和经验进行总结和检讨, 控制的重 點是今后的生 產活動19：生产过程中会出现如下异常情况：订单内容变更或交期提前生产进度慢，未能
13、按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题20：生产过程中会出现异常解决方法1 进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。2。设计异常表单以利管理3。 召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。4。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。21： 生產進度落后的七条改善措施及时、针对性解决问题增加人力或 設備延長工作時間改進制造流程外發加工協調出貨計划減少緊急加單22：管理钱先知先覺不知不覺后知后覺23 ：物料計划流程七步 驟依据订单和生 產
14、計划( 應含制單號碼 / 品名/ 數量/ 生產日期)計算標準用量查庫存量及調整查訂購方式收料進料控制仓库備料24： A 类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低楼上水平C 类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以采取 A 类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。B 类物资的重要程度及管理要求介于A、C 两类之间。25： 安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用
15、量26： 最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。最高存量 =一个生产周期的天数每天使用量 +安全存量27： 最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量 =购备时间每天使用量 +安全存量28： 物料控制（ Material Control）1、物料需求计划分析；2、库存管理模式之设定与管理；3、安全存量与订购点之设定与管理；4、物料申购及追踪；5、物料供应之协调；6、物料管理效率分析；生管论坛7、呆料处理。本文来自生管物控网29： 采购催货的方法1、了解自己；2、了解供应商；3、了解订单的急的程度；
16、4、了解与供应商各种联系方式；5、随时要知道自己催货的订单内容；6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉；7、做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担；8、说话时要讲究技巧，不要一张口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎；9、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的；10、催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理；11、你拿供应商没有办法时， 你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习；12、多多与生产部门和业务沟通。30： 采购跟催的方法有：1、按定单跟催：接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。联单法：将订购单按日期顺
17、序排列好，提前一定时间进行跟催。统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。跟催箱：制作一个30 个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。2、定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。31 物料短缺八大原因緊急訂單供應商脫期超出預算的損耗產品設計臨時 改變庫存記錄不正確資金流轉問題人為疏忽特發事件32： 物料短缺七种 預防對策了解物料 現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情 況庫存記錄必須正確和及時根據物料情況安排生產, 經常檢討調整定期審查每個物料的供求情 況, 采取适當行動與其他部門緊密聯系, 盡早察覺變動培訓員工33： 物
18、料进度督促技巧提前得到供应商或采购人员的承诺自己要清楚建立跟踪表分清轻重缓急考虑到异常留一手（保险起见）越级、跨环节跟踪34： 物料进度落后的对策1、同供应商或采购部协商, 并得到确定的进货时间2、通知相关部门、特别是生产/ 品质部门，告知准确的来料时间。3、与技术工程人员进行协商, 有无替代品4、在必要时变更生产计划， 并得到销售部门或客户的认可，同时知会相关部门35 在物料管理上要从以下方面着手：1：库存量降低。2：停工待料的排除。3：物料计划的有效性。4：采购的合理化。5：验收之高效性。6：仓储之合理化。7：领料之合理化。8：帐物卡一致性。9：呆废料之预防和处理。36： 企业管理的五大要
19、素：1：物料（ MATERIAL）2：人（ MANPOWER）3：机器（ MACHINE）4：管理（ MANAGEMENT）5；金钱（ MONEY）37： 降低物料成本从以下几方面着手：1：产品设计考量成本水准。2：物料标准化降低管理成本。3：交货期延误导致成本增高。4：物料采购单价5：合理的库存量6：ABC物料的管制。7：来料品质保证。8：物料包装，运输费用。9：复杂的管理手续。10；采购模式11：市场价值分析。40： 物料需求计划的好处增加产品的销售降低成本减少库存（ 40%）改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况可推延或取消订单更改订货数量辅助生产能力计划
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