剖析新华书店变革之路(共4页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上剖析新华书店变革之路最近一段时间关于出版发行行业的消息一直是国内新闻的热点。出版社从原来各自为政的事业单位转变成统一运作的出版集团；新华书店在各地大张旗鼓搞连锁经营；国家新闻出版总署打破新华书店对图书发行的垄断，授予山东世纪天鸿书业有限公司出版物国内总发行权和全国性连锁经营权许可等等。 然而这些恐怕仅仅只能算是中国出版发行领域竞争态势即将发生转变的一个前奏而已。根据中国加入WTO的承诺，今年12月1日以后，我国将对外资开放全国所有图书零售市场。2006年，开放将扩大到整个发行领域，外国资本投资国内书刊发行领域将不受任何限制，投资比例、经营项目等均由投资者自主选择。但是

2、，目前我国的图书发行流通领域的格局则是传统的新华书店占据了市场上60%左右的市场份额，其他部分则由出版社、民营书店所占据。 走出温室迎接竞争 尽管新华书店仍然占据了这个市场的最大份额，其面临的状况，却是大而不强.新华书店作为一个有过光辉历史的金字招牌，曾一统全国图书的发行和销售。但是随着近年来图书发行领域竞争不断加剧，民营书店异军突起，后者正在借助自己服务、效率和价格上的优势迅速蚕食新华书店原有的市场份额和客户群。与此同时，新华书店各自为政的经营格局不但限制了新华书店的扩张和发展，也直接导致了整体运营成本的居高不下。由于体制上的限制，各地新华书店虽然名称相同，但每一个都是单独的利益主体。各省有

3、省新华书店，市有市新华书店，直到县一级，也有独立核算的新华书店。它们在行政隶属关系上都直接归属当地政府，只在业务上进行相互间的协调和合作。而图书经销作为一项分销业务，同样应该遵循分销企业的价值规律，对它而言，核心竞争力并无例外，也在于成本领先。如何在商品的流转环节中尽可能地降低成本是企业在这个行业中获得竞争优势的关键。而长久以来新华书店的经营格局，却与这一标准背道而驰。 新华书店的经营现状也说明了这种情况：全国除了个别地区的新华书店外，基本上在一般图书的发行和销售方面都处于亏损状态。新华书店几乎完全依赖中小学教材发行得以生存。据统计，全国中小学教材出版的总量占据了中国出版业市场80的份额，教材

4、和教辅类书籍的销售利润为全行业平均利润的520，而全国的中小学教材发行基本上是由当地新华书店所垄断。这种政策保护使得新华书店在利润构成上显得非常单一。但近来，很多省份正在试行教材发行的招标，包括邮政、民营书店和物流公司等方面的力量都对这个市场跃跃欲试，新华书店传统的利润来源受到了极大的挑战。 挑战也早已不仅仅来源于国内。凡是谈论图书发行的人都不能不提及另外一个强大的竞争对手贝塔斯曼。1995年年初，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，这让这家德国企业成为了至今依然是惟一可以在国内开展图书零售业务的跨国公司。虽然贝塔斯曼现在仅依靠其书友会在开展零售业务，但是谁都清楚这位世界级图书销售巨

5、头背后的力量。此外，还有一些新闻不断触动着从事图书发行的人的神经：2003年12月，贝塔斯曼再次出击，宣布收购国内第一家民营全国图书连锁企业21世纪锦绣图书连锁公司40股份，新公司将成为国内第一家中外合资图书连锁企业。就在不久前贝塔斯曼已经向新闻出版总署递交了出版物总发权的申请。贝塔斯曼这些行为的用意自然是在未来能在中国图书出版发行市场大有一番作为。 体制转变不亚于一场革命 面对图书发行行业的内忧外患，新华书店作为这个市场的主角自然不会任凭市场不断流失。自2000年以来，全国各地的新华书店纷纷走了改制的道路。 改制的第一步，改变的是过去新华书店三权分割的情况，即市、县新华书店的产权和人事权归当

6、地政府，业务权则归省级新华书店的局面。很多省的新华书店改制是由省政府出面，协调各市级和县级政府，把全省的新华书店的国有资产统一委托给省级新华书店代为管理。一旦把产权拿到，人事权和业务权也自然而然地统一在一起。浙江新华书店在1999年12月28日组建了浙江新华发行集团、浙江省新华书店集团有限公司，完成了产权、人权、事权三权统一，为浙江新华书店的扩张奠定了基础。而四川、北京等地也基本上在2003年完成了各自地区的新华书店的授权经营。 不过授权经营只是改制过程中的第一步，真正的困难在于改变原来新华书店的事业单位身份。由于新华书店过去在图书发行业务上的特殊地位，全国的各地的新华书店基本都是事业单位编制

7、，很多员工在头脑中根深蒂固地认为，自己的工作属于国有事业单位编制，生活和工作都有保障。正是这种思想同样束缚了新华书店积极参与发行市场的竞争。改制中最为关键的一步就是打破员工终身聘用制，使新华书店真正成为一个企业。一时间，了断员工国有身份，重新竞聘上岗的工作在各地新华书店展开。 这一转变不亚于一场革命，改制对于新华书店发生的影响也是很深远的。改制过程中发生的各种问题，也深深地反映出转变的艰辛与困难。很多县市一级的新华书店人员大量流失、在改制的很多地方，新华书店的销售额不断下滑但是我们不得不承认，这些都是新华书店在自身变革过程中必须承担的阵痛. 很快，改制的下一步骤可能马上又会到来：全国范围内的新

8、华书店的整合。这一轮的整合很有可能会借鉴航空公司的整合方式：在全国范围内，以几家主要的省级新华书店为龙头逐步整合其他省份的新华书店，最终在全国范围内形成几个大型的图书发行集团。未来的竞争将是成本和效率的竞争 尽管新华书店解决了机制上的问题，但是经营中竞争仍然时时刻刻困扰着新华书店。众所周知，分销企业最大的核心竞争力就是来源于低成本运营。不论是像沃尔玛这样的大型连锁商业巨头，还是像国美这样的专业分销商，大家关注的要点都是相同的：如何更好地降低成本，如何更多地提高效率。 应该说成本和效率这两个关键点，对图书和音像产品的影响更胜于其他零售产品：图书和音像产品本身的价值不高、产品的生命周期很短、客户重

9、复购买的可能性不大、部分产品的季节性强、商品的逆向物流频繁等等。这些图书和音像商品的固有特点决定了如果要取得竞争优势，必须在成本和效率方面有新的突破。 新华书店也在不断探索如何在成本和效率方面寻求新的突破。在2001年四川新华书店开始尝试在全省范围内进行图书销售的连锁经营，迄今为止已经形成包括直营店和加盟店在内近200多家门店；浙江省新华书店集团有限公司也在2003年6月完成72家子公司244个网点的全部连锁经营。新华书店的连锁经营，将一改过去各地新华书店单点经营的局面，通过整个连锁公司的统一采购、统一配送、统一信息管理、统一市场策略，最大限度地降低企业的经营成本。 而新华书店进行连锁经营之后

10、，则对企业的信息系统和物流提出了新的挑战。保证连锁企业成本降低最为关键的因素就是信息系统和物流。沃尔玛的全球扩张脚步也在反复印证这些：为了保证总部能够了解每个门店的详细交易情况和库存情况，沃尔玛斥巨资开发了专用的信息系统，发射一颗通信卫星，专门传输总部与门店的数据。这样总部可以通过信息系统时时掌握其各个门店的销售和库存信息，总部甚至可以通过货架上的摄像机来了解门店商品的摆放的位置。沃尔玛的物流中心也必然伴随着门店进入其将要开疆拓土的市场。正是这些有力的支持，创造了沃尔玛公司骄人的销售业绩。 目前，大部分新华书店，不论是信息系统还是物流体系都停留在一个非常低的水平上。 回顾新华书店的信息系统发展

11、历史，大致经历这样三个阶段：第一阶段，发生于1990年代，一批大型书城的建立迫切需要新华书店通过一套信息系统对书店当天的进销存进行管理和分析，这一时期的信息化应用以满足门店的销售管理为主要特征。而第二个阶段，就迎来了业务的拓展应用，包括对新华书店的财务、采购和教材发行、物流环节等环节进行管理。但是这个阶段的应用还是以单个门店为基础的，系统和系统之间缺乏集成性。特别是新华书店进行连锁经营之后，企业的管理幅度和管理边界都骤然拉大，如何掌握门店的进货、销售和库存信息，同时又把这些信息同财务和物流部门共享，日益成为新华书店在系统应用方面的大问题。因此，一些新华书店一直在不断探索，以寻求更加完善的集成系

12、统来管理企业业务。这也就使得新华书店的信息化建设步入了第三个阶段：信息系统集成建设阶段。 然而这个阶段的建设也不是一帆风顺的，即使翻遍现有的国内外所有成熟商品化软件，都很难找到一套完全适合新华书店业务的系统。系统选型中的一些难点困扰着新华书店，同样也困扰着软件公司和咨询公司： 如何进行商品主档信息的维护和管理 如何在系统中保证商品主档信息的唯一性； 如何使系统满足不断变化的业务模式 如何使系统适应组织结构的不断变化 如何进行多维度财务分析 如何维护和管理海量业务数据 如何与第三方的物流控制系统进行集成 如何通过系统对商品进行预分 如何满足不同的客户类型，并能适应灵活的价格策略 太多的如何使得图

13、书发行行业在某种程度上成为系统应用的百慕大三角，很多非常著名的软件公司在实施过程中都遇到了非常大的困难。但不论怎样，选择一个适合的系统，已经成为新华书店适应管理和业务发展的当务之急。 不同的企业的做法也不近相同：浙江新华书店选择了系统的自主开发和完善，但是这样的系统仍然不能实现财务和业务的集成管理；四川新华书店目前正在开发物流系统，并在规划和构筑全面集成的业务系统；更多省级新华书店则在观望和准备。可以说信息系统的建设的重要，是图书业内人都有所了解的，但其困难却更为众所周知。 与信息系统相比，对于新华书店而言，物流体系就更为滞后了。事实上，新华书店对物流价值的认识，也就是最近两年间的事。虽然意识

14、到，马上行动，辽宁、北京、江西、浙江、四川等省的新华书店都已经纷纷开始筹建大型的物流中心，但是这些物流中心在建设的过程中往往缺乏系统规划，很多物流中心建成的效果差强人意。有的省级新华书店虽然建立了大型的物流中心，但是物流中心相配套的信息系统有效运行面临很多问题，有的虽然可以运作，但是处理的效率又不太高 内外兼修方为上策 面对着体制和管理基础的多重问题，背负着内忧和外扰的两面压力，新华书店坐实国内图书分销老大的目标，还有很长的路要走。而对付这一切，自己真正能做的，唯有内外兼修，方是上策。 对内要苦练内功，快速地借助先进管理模式和信息化实践，改进自己在成本和效率控制上的能力；对外，要积极应对市场变化，不断探索适合的经验模式，利用自己品种全、信誉高的特点，在服务上、价格上有所突破。 目前，包括陕西、四川、浙江等国内的一些新华书店已经开始在改制、管理提升、信息化建设和物流规划方面广泛的和咨询公司、软件公司进行了合作，而其他各个省的新华书店集团都在作自己的探索。因此我们有理由相信新华书店的金子招牌还会继续闪亮。专心-专注-专业