TPM的最新发展(共5页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上TPM的最新发展日本人在1971年提出TPM。这一整套理论和规则，其实是日本的企业在吸收了国际上的先进维修策略及自身的实践之后产生的新体会和新发展。TPM在国际维修界已不仅仅是某种做法，而且逐渐变成了一种维修文化。一、新一代TPM的基本原则日本在原有TPM的原则基础上，又提出了更高的目标。日本近年提出的TPM基本原则是：（l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司应该通过减少16大损失，优化质量、成本和交货期来最大限度地满足客户要求。（2）推进预防哲学(MPPMCM)。从维修预防到预防维修到改进维修，按照“现场-实物”原则防止损失，达到损失为零。（3）全体员工参与。各级

2、员工组成小组，制定如零故障、零废品的更高目标，参与解决问题，实现目标。人人参与管理，注重人的价值，满足人成长的要求，让员工感受成功和成就，感受生活的意义。（4）现场与实物。推动TPM的企业实行“现场-实物”落实到人的检查方式，实行视野控制，创造良好的工作环境。（5）在8大支柱下推进TPM。（6）争取4S (CS，ES，SS，GS)。（7）自动化与无人化工厂的运行。创造一个无人的、对人友好或者灵活的工作环境。二、新一代TPM的目标新的TPM以减少16大损失为基础，力争达到如下目标：(1)检查和弄清本企业的总损失情况。(2)弄清本企业的利润损失。(3)搞好本企业的维修基准4M。(4)建立短、中、长

3、期发展规划。(5)优化PQCDSM（产量、质量、成本、交货期、安全与劳动情绪）。(6)进行盈利企业的变革，生产减少而利润增加。(7)明确观念，即对企业、生产线、设备及人员制定3到5年或进人21世纪的明确目标，而且用数字表明。(8)管理者的思维变革；改进管理能力，如领导、行动、决策和逻辑能力。(9)生产现场的变革，即操作工人的思想变革。(10)取得IS09000，14000的认证。把上述的结果归纳成三句话，即：改进和加强企业文化；建立21世纪新型企业；建成有魅力的企业。三、原来的5S变成现在的4S4S与以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养），相当于现在4S中

4、的GS，即内部、现场的满意状态，另外三个S的内容是：客户满意、雇员满意及社会满意(CS、ES、SS)。1. CS客户满意即满足客户的不同要求，取得客户的信任。体现在(1)强化产品开发能力，减少开发时间。(2)使小批量的各类产品生产具有较高的生产率。(3)高质量。(4)低成本。(5)短交货期。2. ES雇员满意人道、适意、富裕、工作场所和生产线的改进。(1)工作环境（如切削粉尘、漏油、温度、湿度、发热、噪声、空气和安全）的改善。(2)工作内容和方法（如紧张程度、浪费、变动、姿势、简单操作等）的改进。(3)效率改进和激励，如培训教育、小组活动和合理化建议等。(4)劳动条件（如工时、工作状态）改进。

5、(5)成就感。(6)尊重人，把人放到第一位。3. SS社会满意，社会贡献(1)对当地社区的贡献。(2)与当地社区的和谐。(3)环境保护四、减少六大损失扩展到减少十六大损失新的TPM关于十六大损失叙述如下：(1)设备故障。(2)安装调整。(3)更换刀具、夹具。(4)开工试运行。(5)其他停机：清理、检查、等待材料、等待人员安排、质量认可。(6)短暂停机与空转。(7)速度损失。(8)废品与返工。(9)管理损失：等待指示或等待材料。(10)操作损失：设备停机、运行、方法、工艺、技能、和劳动情绪影响。(11)生产线组织损失：生产线安排组织、自动化及失效损失。(12)后勤损失。(13)测量和调整损失。(

6、14)产量损失：废品、开工、切削、重量、超负荷损失。(15)能源损失：启动、过载、温度损失。(16)模具、工具、夹具本身损失。显然新的TPM较之原来 TPM指出的六大损失又扩展了一些内容，但仍以六大损失为主。只不过从产生损失的原因上又作了重复和细致的划分。五、新一代TPM给企业带来深远的变革(1)狭窄定义的工作被广泛定义的工作所代替。(2)按工作内容的报酬被按技能水平的报酬所代替。(3)由上级的检查评估被小组自主评估所代替。(4)由上级的监督被自我监督所代替（要我做我要做）。(5)有限的进步被不断的学习和培训所代替。(6)个体工作被小组群体工作所代替。(7)不关心经营被小组关心公司发展所代替。

7、(8)有限的投入工作被广大职工的主动参与所代替。六、新一代TPM五大支柱的新解释(1)追求企业综合效益最大化。(2)现场生产系统寿命周期损失最小化：零事故，零缺陷，零故障。(3)涉及所有功能，包括生产，开发，销售和管理。(4)全员参与；从高层领导到一线工人。(5)通过活跃的小组活动实现损失为零。七、给TPM赋予新的意义什么是TPM?其新的意义由新的英文表达词组所赋予。即Total Profit Management全面效益管理：为了挽救公司Total Production Management全员生产管理，ISO,TQM，JIT等Total Perfect Manufacturing完善生产，

8、减少损失Total Production Maintenance and Management 全员生产维修与管理八、新一代TPM的文化内涵任何管理都以一定的文化内涵为背景。TPM的文化内涵就是由不断地调动人的资源和潜力开始，达到团队的合作精神。团队的合作是一种氛围，也是企业的文化，是人们追求的公司愿景。广义的说，也是人类生存的一种生态环境。九、新一代TPM的八个原则新一代TPM由原来的五个原则发展成为八个原则，由图11所示。 TPM-全员生产维护1TPM概念 从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM

9、； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 2TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展

10、他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一

11、滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商Nippondenso

12、在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。 3TPM的应用 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生

13、产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工

14、作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 4案例分析 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十

15、分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：T

16、PM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还

17、在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 5TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。专心-专注-专业