项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析

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1、项目挣值管理理论、方法改进研究以及案例分析第二章 文献综述(1)使用价值量来反映时间量。就目前来说，现存项目挣值管理进度指标方法上存在的一个最突出的问题是：使用价值量来代替时间量。这导致在挣值管理过程中度量所得的进度绩效做不到准确而且容易造成提供错误的进度差异信息给项目管理者。在运用价值量表示的SV衡量项目的进度时，严格意义上来说，SV在说明进度超期与否的问题上是具有确定性的，然而SV却无法精确地定量分析出在项目进度方面存在的差异的大小。这是因为SV计算得出的仅仅只是两个成本之间的差值，也就是项目已完成工作量以及计划工作量所需要消耗的成本之间的差值，所以，SV的数值之中包含有项目资源价格方面的

2、因素，这样导致SV表现的项目进度并不仅仅是单纯的关于项目工作进度方面的信息，所以，SV度量的有关项目进度方面的信息并不十分可靠和准确。此外，因为SV由两个方面要素组成，即项目工作量以及项目工作所消耗资源价格，这造成管理者在按照SV来进行项目进度差异大小判别时容易产生错误，这往往是由于很大程度上SV指示的项目进度差异实际上并不大，但因为SV所占有资源的价值相对较高从而造成SV数值表现出较大最终导致项目管理者错误地以为项目进度存在巨大差异；从反面来说，即当项目进度真实存在较大实际差异时，但因为项目资源价格比较低而造成SV数值表现为比较小而导致项目管理者误以为项目进度存在较小差异，这一结果会导致项目

3、管理者因为不正确的进度差异信息而造成项目决策上的重大失误，最终使得项目目标的达成受到影响。(2)使用项目作业量来衡量时间量。正如前面所论述的，目前现存的挣值管理中存在项目进度差异性的特点。这一差异性是将项目已经完成的工作量以及计划的工作量的差值乘以项目资源价格来产生的，即SV在一定程度上可以用来度量项目工作的进展情况，也就是根据项目完成工作量的大小来评估和衡量项目的进度，虽然此种工作量的度量不一定十分准确(参见上文中的论述)。然而项目进度差异SV即使只是用项目作业量来代表也同样存在一些需要解决的问题，这是由于从项目时间管理这一点来说，项目进度的度量需要用到时间指标来开展，运用时间指标才有助于实

4、际项目对与时间方面的管理以及控制，这是因为时间指标运用于度量项目的进度时便于项目管理者直观准确地掌握项目在时间上的执行情况，从而便于管理者进行正确的决策以及控制。众所周知，项目工作量和项目时间这两者之间的关系并不是简单意义上的一一对应的线性相关的关系，这造成SV所提供给管理者关于项目完成工作量方面的信息不能简明准确体现出项目时间上的有关信息。因为SV自身提供的关于项目作业量的信息不是十分准确，因而SV所提供的项目时间信息表现为更加不清晰，这样就导致在项目时间管理中相关的时间方面的基础信息不够清楚，最后使得项目时间管理和对应的项目时间以及成本集成管理都存在不小的麻烦。(3)信息具有歧义性的特点。

5、歧义性主要体现在以下三个方面：首先，当SV=0时，这说明项目己经完工，但同时这也可指示项目实际上的进度和计划上的进度不存在差异。这两种意义的区别很明显。项目进度差异SV所产生的信息上的歧义性很容易使项目管理者误判项目实际的实施情况。其次，在项目实施的具体过程中出现项目停止工作的情况下，项目进度差异SV是用项目工作量的成本值表示的，所以在数值角度看并不存在差异，但是事实上，无论项目工作执行与否，时间都在流逝或消耗，在这种情况下停工状态下的项目SV就无法真实反映项目时间方面的具体差异。最后，在项目接近于完工状态时因为存在项目已完成工作量所需要消耗成本的累积性导致项目已完成工作的成本和计划工作的成本

6、数值上越来越接近，这样使得不论项目实际的执行进度情况如何，SV值却几乎等于0，此时即使项目进度有显著的滞后或者超前的状态下SV值也是趋近于0，最终无法真实体现出项目进度方面的实际状况。(4)SV的真实性会受到项目关键路径因素的影响。在项目开展过程中按照项目活动的开展状况获得的SV不一定是项目进度差异以及项目工期的真实情况体现，这是由于项目工期只是反映了项目关键路径上所耗费的时间，当不在关键路径的条件下去算SV的项目活动时，所计算获得的项目进度差异就无法体现项目工作进度方面的差异，最终也无法提供项目进度上的真实的状况。2.5.2 现有项目挣值管理中进度绩效指标SPI存在的问题目前存在的项目挣值管

7、理中还有另一个重要的进度指标，即目进度绩效指数，英文简称SPI，SPI用来说明项目进度效率，并作为项目进度预测方面的重要指标。SPI计算的公式为:SPI=EV/PV。按照前文所论述的关于项目挣值管理进度度量方面的方法原理公式 10基于工作量的进度绩效指数SPI=EV/PV=表示在假定项目所需要消耗资源(包含占用能力)在价格上不发生变化的条件下，因为项目执行过程中，实际所完成的工作量从Q0变为了Q1，导致产生了项目成本上升或者下降的相对量。当所获得的相对量小于100%时，此时反映出项目完成的实际工作量比计划完成的工作量少；当获得的相对量大于100%时，此时反映出项目实际完成的工作量比计划要求完成

8、的工作量多31。所以，当SPI1时说明项目进度状况处于良好的状态，而SPI0时，指示项目进度出现了滞后；在SV(t)1时，说明项目进度表现为滞后；而当SPI(t)1时，说明项目进度表现为超前；且SPI(t)值越小说明项目实际消耗时间比计划时间相比越少，指示项目的进度运行状况越好。4.5不同条件下的项目完工时间预测方法在对项目时间以及成本进行集成管理的挣值管理过程中，在开展项目时间估测时，一般需用独立的项目时间指标来算，即按照本文中对项目时间指标的成果来预测和计算项目挣值管理时间。在开展项目时间估测过程时，按照项目挣值管理集成管理的有关要求，有两种时间预测方法，阐述如下：1) 成本优先时的项目挣

9、值管理时间预测方法在项目时间以及成本的集成管理过程中，若成本要素为第一因素时，为保障项目成本目标的顺利达成，项目的管理者在必要时可以用追加项目时间的手段来确保项目如期完工。此时，进行项目时间估算或预测时需按照项目的未来工作进度绩效指标来得出项目完工的时间(ETTC)。这就要求算出项目的未来工作进度指标为前提(正如前面所述，在开展项目时间指标分析时本文都是特指在项目关键路径条件下的时间分析，为行文上实现方便，在后文中省略相应的项目关键路径的表述)。以本文研究得出的项目挣值管理方面的预测方法，当分析和计算项目未来进度绩效时应当首先算出已完成项目工作上的累积进度方面的绩效以及项目团队工作的整体上的进

10、度绩效。若以FSPI作为项目未来进度绩效指数，以CSPI作为项目己经完成工作的累积进度绩效指数，以TSPI作为项目团队的时点进度绩效指数，则以上两个指标的计算方法可以描述如下:CSPI=EV/PV其中PV表示的是项目度量以及预测时点项目方面的计划工作的计划成本，EV表示的是项目已完成工作的计划成本。在TSPI的计算时，要按照从项目起初至今在不同时点的时点进度方面的绩效指数来进行考虑，从而掌握在项目的实际执行过程中项目绩效的实际情况和在未来的发展前景态势。TSPI可表示在项目时点进度绩效指数时的平均数，也可表示为按照项目发展趋势乘某一系数而得到，或表示其他的趋势分析法计算获得，本文对此不进行赘述

11、。在得到CSPI以及TSPI的条件下，还需进一步分析CSPI以及TSPI在未来进度绩效指数中的重要性，确定两者的权重指标r，最终计算出FSPI。由此，可以得出:公式 13项目未来进度绩效指数公式中，ATE表示在预测时点项目实际所消耗的时间，0D表示项目的计划工期。除此之外，项目环境的不断变化以及项目自身存在的不确定性都会影响到项目时间上的管理，此时就需对影响项目前景的不确定性进行必要的分析，从而估算出项目的不确定因素对项目未来完工时间产生影响的可能性，与不确定性因素影响发生的时间和程度大小。如指定T为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响，那么项目完工时间的预测公式如下:公式 14项目完工时间

12、预测公式2) 时间优先时的项目挣值管理时间预测方法当以项目时间要素作为第一要素时，需要根据保障项目按时完成的办法来执行项目时间以及成本的集成式管理。这时，就需要根据既定项目时间为基础充分合理的进行项目活动以及项目成本预算的安排。此时，开展项目时间预测可以出现以下两类不同的情形:第一类是项目计划时间大于项目挣得时间，第二类是项目计划时间小于或者等于项目挣得时间。（1）当SPI(t)l时项目时间的预测方法当SPI(t) 1时，项目的挣得时间表现为小于项目的计划时间，表明项目进度此时落后于项目计划（见图15）。为保障项目时间目标的达成，需要对项目计划开展一些重新的安排，此时可以减少项目活动或增加项目

13、的预算来保障项目能够按期完工。图表 15项目时间要素优先且(t) 1时项目时间的预测方法当SPI(t) 1时，表明项目的挣得时间表现为大于项目的计划时间，说明项目进度此时比项目计划有所提前，项目根据当前项目状态开展下去即可按时完成。此时，项目未来工作绩效的分析为：根据上述公式，可以计算出:ETTC=ATE+(OD- ATE)/FSPI在公式中，ATE表示在预测时点时项目实际消耗的时间，0D表示项目计划工期。详细分析参见前面的内容。此外，还需评估项目的不确定性因素对项目未来完工时间方面的影响，以及不确定性因素影响发生的时间以及大小。假定T表示为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响，那么则有公式

14、: 通过上述分析，可以得出优化后的项目时间进度管理方法有以下两个：第一个管理方法是根据项目时间性方面的指标来调整项目进度度量方面的指标并且融合项目关键路径的基础上开展项目进度分析的方法。第二个是不同条件下的项目完工时间预测方法第三章 案例介绍3.1 案例项目背景及概况分析本节主要论述案例项目的选取原因以及项目的背景的情况概述，并将分析作为作为案例分析的铺垫。3.1.1案例项目选取原因分析在本文中将选取一个软件开发项目作为案例进行分析。选取这个案例的主要原因有以下两个方面：一方面，正如前面章节所论述的那样，目前，我国项目挣值管理在方法上发展的相当缓慢，在实施过程项目挣值管理方法需要很多相应的技术

15、和环境支持，然而在众多企业以及项目中这些条件并不完善，特别是在项目挣值管理方法的实施过程中还涉及到配套的数据结构和信息系统以及要求开展许多的报告和监控，这些条件往往需要耗费大量的项目资源，导致了项目成本的增加，最终使项目业主们对项目挣值管理的方法望而却步，而本开发项目中由于企业推行项目挣值管理方法使得项目可以使用此方法实施；另一方面，本文所选的研发项目中包含有比较多的富有创造性的工作，不仅有严格的项目工期限制和项目成本方面的限定，而且项目劳动的含量也比较高，能够符合项目目标的路径，同时也十分符合项目挣值管理方法的利用方式。在以上两方面的基础上，在本文中将用项目挣值管理来对文章中的研究成果开展实

16、证研究。3.1.2案例项目概况分析XX公司是本项目的业主同时也是项目的实施者，该公司的业务主要是不同种类的管理软件的开发和应用。在本文中所选的项目类型是关于决策支持系统的开发。为了达到进一步促进公司未来的发展前途以及全面推进公司在软件工程项目管理方面的能力以及公司管理方面的能力，顺利地完成开发方面的任务，准时实现年内绩效方面的考核指标（也就是决策支持系统的成立），XX公司在此项目中运用了项目挣值管理方法，由于案例项目中牵涉到一些企业以及行业方面的相关信息，处于保密以及研究中的要求，在不影响研究的结果真实性和可靠性的前提下，本研究对项目中的部分数据和内容作了必要的修改和处理。H项目的总预算资金是

17、400万元人民币，从2009年12月份为起始日期，按计划在工期为24个月内完成项目的实施工作。为确保H项目的顺利执行，XX公司成立了项目执行的高效率团队，该团队主要由总经理来牵头以及业务副总经理充当项目经理来执行项目中的具体管理事宜，再从公司的各部门选业务骨干人员构成项目团队的主要成员，其中有4位软件方面的工程师 (其中1位是具有高级职称的软件工程师)、1位程序方面的开发员、1位设计方面的人员、各部门关键用户各一名、项目助理1名(负责项目日常事务服务于项目组成员)。除此以外，公司各职能部门也提供和保障项目在执行过程中的各项具体工作的实施。项目组织结构图参见下图3.1。图表 10 H项目组织结构

18、图在本文的案例研究中，将根据项目挣值管理方法实施的具体过程来进行本文中所要研究问题的案例方面的分析。详细的来说，首先要对项目挣值管理的控制数据结构做一些必要的介绍，以此设计出对应的项目挣值绩效度量的标准，通过标准的制定来对项目实施状况使用项目挣值指标开展分析以及预测，最终实现本文研究结果的验证。第四章 研究设计运用科学研究的思维手段，本章概述了研究上的路径、研究所用到的分析方法，还有研究上的相关的设计和步骤，来阐述本文涉及到的大致的研究过程以及遵循的科学方面的分析手段以及步骤。4.1研究目标 本文要研究的目标如下：1、使用文献法分析出传统挣值管理方法中的时间进度管理的局限性，找出适应本文假设条

19、件下的方法，并综合考虑实施。2、将传统时间进度管理方法进行演绎推理后改进、组合，研究出一种适合于本文假设条件下的项目时间进度管理的一种方法。3、通过一个案例证实改进之后的软件项目时间进度管理方法的现实可行性。4.2研究总体设计本文主要采取定性和定量的方法进行研究，首先根据查阅的文献找出相关方法的优点、缺点以及适用范围，然后根据这些优缺点、适用范围进行改进、优化和组合，找出适用于软件项目时间进度管理方法。最后使用一个案例来证明最终得到的方法的实用性。整体的研究思路的流程图图表4.2：研究设计思路图表 11研究设计思路4.3假设条件本文基于项目时间与成本双要素配置的研究假定，即对项目挣值管理中在项

20、目质量一定的条件下针对项目成本以及时间的集成管理开展研究，不涉及质量变化条件下的成本和时间集成方面的关系。也就是假设项目质量要素是明确的，在此基础上来分析项目时间与项目成本两要素的集成管理。本文中所涉及到的项目成本以及时间的集成管理是建立在项目时间以及成本“配置关系”的管理的基础之上的。这种项目成本以及时间的配置关系和分步集成的具体过程的说明将在下面的内容阐述。项目质量项目范围项目成本项目资源项目时间图表 12项目成本优先下的项目挣值管理分步集成示意图如图4.3所示，根据项目质量要素可确定项目范围(步骤)，在项目成项目成本和项目时间这两个要素中要先确定一个首要要素也就是安排一下优先的序列（参见

21、步骤)。假如项目成本要素处于优先位置(如图12所示)，那么需要按项目成本来布置合理的项目资源(参见步骤)，且通过项目资源来设定项目的时间(参见步骤)，倘若此时的项目的时间无法符合项目方面的需要那么就需调整项目得时间并按照时间来调整项目上的资源(参见步骤)，且要进一步调整项目上的成本 (参见步骤)，通过多次的循环，最后制定出项目成本以及项目时间两者之间的合理配置上的关系。假如项目时间要素放在优先考虑(如图13所示)，那么需要通过项目时间来制定项目资源从而设定项目的成本，如果项目成本无法满足，那么需要再次调整项目资源和项目时间，从而按顺序确定相应和合理的配置关系。所以，当SPI1时说明项目进度状况

22、处于良好的状态，而SPI0时，指示项目进度出现了滞后；在SV(t) 12. 超前的时间值；而且如果SV(t)值越小那么就指示项目实际上所消耗的时间比计划消耗时间越少，可以用来表示出项目的进度运行状况越好 13. 当SPI(t)1时，说明项目进度表现为滞后；而当SPI(t)1时，说明项目进度表现为超前；且SPI(t)值越小说明项目实际消耗时间比计划时间相比越少，从而表示项目 14. 本文中对项目时间指标的成果来预测和计算项目挣值管理时间。在开展项目时间估测过程时，按照项目挣值管理集成管理的有关要求 15. 时，为保障项目成本目标的顺利达成，项目的管理者在必要时可以用追加项目时间的手段来确保项目

23、16. 以本文研究得出的项目挣值管理方面的预测方法，当分析和计算项目未来进度绩效时应当首先算出已完成项目工作上的累积进度方面的绩效以及项目团队工作的整体上的进度绩效 17. 计划成本，EV表示的是项目已完成工作的计划成本。在TSPI的计算时，要按照从项目起初至今在不同时点的时点进度方面的绩效指数 18. ，ATE表示在预测时点项目实际所消耗的时间，0D表示项目的计划工期。除此之外，项目环境的不断变化以及项目自身 19. 不确定性因素会对项目时间造成的影响，那么项目完工时间的预测公式如下: 公式 14项目 20. 办法来执行项目时间以及成本的集成式管理。这时，就需要根据既定项目时间为基础充分合理的进行项目活动 21. 以及不确定性因素影响发生的时间以及大小。假定T表示为项目不确定性因素会对项目时间造成的影响 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注！）