曾国藩的人生“三贵”

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1、曾国藩的人生“三贵”曾国藩是晚清末年的“中兴四大名臣”，他一生恪守“立德、 立功、立言”的古训，成了中国历史上的一代大儒， 其名与王 阳明并驾齐驱。曾国藩读了一辈子书，在读书上是非常有心 得的。在曾国藩的家书中，他是经常劝诫自己的亲人一定要 多读书，给予他们读书方法，归纳起来，他强调“三贵”。今 天我们重新了解这些读书方法，对于我们读书乃至做人都具 有十分重要的意义。一贵“恒”。曾国藩说：“盖士人读书，第 一要有志，第二要有识，第三要有恒。有志则断不甘为下流； 有识则知学问无穷，不敢以一得自足，如河泊之观海，如牛 蛙之窥天，皆无识者也；有恒则断无不成之事。此三者缺一 不可。”在这三者之中，曾国

2、藩特别看重有恒。 在给儿子曾纪 泽的家书中，曾国藩就谈到“人生惟有常是第一美德。”常者， 恒也。“学问之道无穷，而总以为有恒为主。”做到有恒，既 是易事，又是难事。说易，因为人人可以做到。说难就在于 难坚持，坚持几天可以，支持几个月就难了，坚持几年、十 几年，一辈子更难了。毛泽东也曾说这个这么一句话：“一个 人做好事不难，难得一辈子做好事。”曾国藩结合自己的读书 的感悟，对儿子说：“年无分老少，事无分难易，但行之有恒， 自如种树蓄养，日见其大而不觉耳。”因此，他反复要求弟弟以及自己的晚辈们要做到“看、读、写、作，四者每日不可缺一。”曾国藩不仅要求家人这么做，自己更是以身作则，曾氏 家族后来人才

3、辈出，与曾国藩言传身教有很大关系。 二贵“勤” 关于曾国藩读书有一个耳熟能详的故事，据说曾国藩小时候 的天赋却并不高。有一天夜里他在家读书，对一篇文章不知 道重读了多少遍，还是没有能够背下来。这时候他家里来了 一个贼，潜伏在他的屋檐下，贼想等读书愉睡觉后捞点好处。 可是等啊等啊，就是不见他睡觉，还是翻来复去地诵读那篇 文章。贼实在忍无可忍，推门进去说：“这种水平还读什么书？” 然后将那文章背诵一遍，扬长而去。由这个故事可见曾国藩 之勤奋苦读。三贵“专”。曾国藩在家书中经常告诫弟弟和晚 辈们读书要专，“穷经必专一经，不可泛骛。”是曾国藩读书 的准则。他更是总结出来一套读书方法：“一句不通，不看下

4、句；今日不通，明日再读；今年不精，蝗年再读：此所谓耐 也。读史这法，莫妙于设身处地。每看一处，如我便与当时 之人或辞笑语于其间。不必人人皆能记也，但记一人，则恍 如接其人；不必事事皆能记也，但记一事，则恍如亲其事。经以穷理，史以考事，舍此二者，更别无学矣。若夫经史而 外，诸子百家，汗牛充栋。或欲阅之，但当读一人之专集， 不当东翻西阅。如读昌黎集，则目之所以见耳之所闻无 非昌黎，以为天地间除昌黎集而外更别无书也。此一集 未读完，断断不换他集，亦专字诀也。”曾国藩从读经、读史、 读诗三个方面阐明读书要“专”的道理，可以说这是读书的精要所在， 值得我们每一个读书人学习和运用。 看一个人读书， 就可以

5、知其为人与做事，曾国藩的读书之道其实也是他为人 与做事之道，因为有了“恒、勤、专“这三股精神，曾国藩不 仅在学问上不断长进，在仕途上也是步步高升。现代人习惯 怀抱一些所谓的成功学，以为就可以找到成功的捷径，其实 不妨学习曾国藩“三贵”，或许成功离我们并不遥远。你会喜 欢【简效考核法八项基本原则】 1 、焦点原则：一开始就要 求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！ 要找出最有价值、有激励能做到的指标；2 、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则； 5 、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则； 8 、简单量化易操作原则 温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考 核难题，请务必打印后，仔

6、细研读。我们坚信：有价值，才 有进一步的合作。 简效考核法一、考核搞不 成功的原因： （百分制考核体系用“减法”） 1、360、KPI 关键指标法等百分制考核体系错在哪里？上下抵触、形式化、 没有足够的人和数据系统支持。A、上下抵触。是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我， 想办法扣我。很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从 上到下的干部员工都反对。为什么上下抵触？老板从哪里抄 了一套东西，给到人力资源就闭门造车。然后推给干部，今 年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。所有的制度 出台必须遵循规律，规律就是自下而

7、上。而老板出台制度， 最喜欢的就是自上而下。凡是至上而下的，就逆推，推行成 功的几率非常的低。为什么要自下而上，自下而上才有群众 基础。毛泽东就是利用群众力量的大师， 他发明了一种方式， 让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。B 、形式化。什么叫做形式化？ 99% 的企业都是搞一个百分制，最后一搞， 这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来 100 分，假设 100 分是 1000 元奖金，90 分是 900 元奖金，最后你会发现， 完全形式化。月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作 态度给多少呢， 最高分是 10 分，给 9 分吧，是不是这样的， 是。如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态

8、度不好，直 接给个 5 分。然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过 不去啊，别的领导都是给我 90 分，就你给我 60 分。你会发 现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项 10 分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。 绝大多 数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么 做，结果拿回来水土不服。大企业跟小企业的情况完全不一 样。海尔的那套好不好，好！可是，人家是奔驰 S600 的发 动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你 拖拉机上一装，呜，散架了。散了能不能怪他发动机不好， 不能，是你们之间不匹配。C、没有足够的人、数据系统 支持。管理咨询行业几乎所有的老

9、师，在讲考核这一块，都 是跟大企业学的。比如说，海尔、蒙牛等。他们告诉你，第 一个，人力资源你得给我配 5 个人，一个负责考核的，一个 负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给 我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。这 老板一算， 人 5 个，一年 50 万不见了， 系统一上， 一年 100 万不见了， 培训一搞， 50 万不见了， 最后一算， 要 200 万。 这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百 万投下去，就扔掉水里面去了。这两百万什么时候能赚回来 都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。然后 他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不

10、好不 能怪我。过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党 那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理 论一下。共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这 样打法。共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天 就掉过来了。 国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米 加步枪，我们就该用小米加步枪的方法， 这个才是道。 所以， 我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考 成功？这样才是真本事。 2 、为什么市场上的考核体系是 错的： 我们有个客户， 04 年开始搞绩效考核， 搞到现在搞了 十几年，到目前来看， 作用不是很明显。 是什么原因不明显？ 不能怪任何人，尤其不能怪人力资源

11、，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。既然体系都有 问题，所以你用的方法一定有问题。比如我们有的在学股权 分配，你也上过某某大师的股改，但是你发现，你基本上是 操作不了，为什么操作不了？因为他是给你按照大公司大框 架去操作。你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是 几千几万人，所以，你用就不好用。3、市场上用的都是什么考核体系？我个人打了比较，就是飞机+ 大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方 式。咱们民企比较适合什么？小米 + 步枪的方式，因为你不 是正规军。 4 、市场上的考核体系错在哪里？错在整个体 系设计的原则是： 站在企业的角度。 所

12、以，咱们企业搞考核， 你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很 难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常 的难。只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个 考核才容易成功。5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？你要是只顾企业的利益，干部抵触，老 板一定头大，搞不下去。所以，整个体系要变成：以干部为 主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业 的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。比 如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百 分制，设计 N 多项目，一旦哪一项没做到， 那项可能扣 5 分， 那项可能扣 3 分，那套是建立

13、在什么基础上呢？是站在企业 的角度。 6 、什么是站在干部的角度？我为什么说那过去那 套体系是站在企业的角度，因为：它是基于企业认为一个干 部把他的工作做到完美，是理所当然的。所以，你做不到完 美就要扣啊。比如，员工流动一个扣 3 分，建立在员工不该 流动的基础上。 但是，事实情况是几乎每家都会有一些流动。 但是，站在干部的角度怎么考？很简单，你做到 70 分应该 是很不错的， 但是你今年做了 75 分，你比去年还进步了 8% 左右；如果变成 80 分，进步了 15% ，我这样讲理解吧？这 才是站在干部的角度。 7 、站在干部的角度怎么考？比如： 考人员流失率。去年你 20 个人流失了 4 个

14、，说明你流失了 20% ；今年下面还是 20 个人，你流失了 3 个，进步；流失 了2 个，进步很大；如果只走了 1 个，进步巨大，这样干部 就很能接受。 干部心想， 我又不是神， 那老板， 你来试试看， 你看看有没人走。所以，整个角度要发生一个翻天覆地的变 化。 8、考核应该用“加法”。总体上来讲，民营企业大多是在 用百分制的考核办法，这套考核体系实际上是以减法为主。 我们前面讲过，做减法大家心里都不舒服，所以，我就改成 做加法。所以，你按照我这套很好考， 很简单，不复杂。 二、 企业为什么要搞考核？ 1、考核到位，结果做对。为什么要 考核？一般企业的干部都只在完成哪两个字？任务！可是老 板

15、想要的是什么？结果！干部没有做到老板想要的结果，会 有各种理由来讲没有完成的原因。为什么？因为你没有考核。所以，考核到位结果做对。干部的考核能否到位，就决定了 企业的目标能否完成。下属不会做你要求以及要检查的事情， 但是他一定会做你要考核的事情。 2 、工资是给你老板干的， 奖金是给俺自己干的。一般企业都是给干部员工发工资，而 工资在市场上是有一个行情的，那就完成任务就可以了，但 是一旦加上考核奖金，整个行为态度完全不一样。有的公司 管理干部工资是 6000 元，老板认为发了工资就不用发奖金 了。这样就会造成：高管没有动力。因为高管想，外面的工 资也是 6000 元，凭什么要拼命给你做，没有奖

16、金心里就不 高兴了， 老板和高管之间就有了矛盾。 送给大家一句话“工资 是给你老板干的， 奖金是给俺自己干的”。 核心是， 过去帮老 板干，现在帮自己干，他就会拼命去做，自然就有执行力、 愿承担了。3、发考核奖金要走“中庸之道”。老板跟员工有着天生对立的一面。老板说，你只要给我天天努力的干我 一定给你发奖金，加工资；干部员工说，你老板只要愿意给 我发奖金、加工资，给我分红，我一定给你拼命的干。往左 不行，往右不行，那么我们就走中间这条路线。 我们设 定一个标准，你做到了多少，我给你多少，他做到了，老板 吃不吃亏，就像刚才讲的那个例子，服务员赚了 1000 元奖 金，老板吃不吃亏，老板可能赚了

17、1 万。你会发现，这种方 式彼此都能接受，这种方式就叫中。所以，做分配，做薪酬 考核都要用到咱们中国人的“中”字。三、绩效考核到底该怎么做？ 1 、绩效考核的“道”（通过一种公平的合理的方式，给干部员工发奖金） 干部为啥不抵触“简效考核法”？一 般企业推行绩效考核，干部员工是喜欢还是抵触？抵触。为 什么抵触？一个人抵触，是因为这个事好像对他有坏处。我 这样讲大家理解吧？有好处的事他抵不抵触？所以，凡是来 听我课的干部回去就热切的盼望老板搞哇，赶紧搞考核。为 什么？因为我给考核做了个定义，考核的道就是利用一种相 对合理的方式给干部发奖金。他们想原来是这样搞的，你说 他是支持还是抵触？一定是支持的

18、嘛。原来考核不是要罚我， 而是要用一种合理公平的方式给我发奖金。2、简效考核法（适用于中国本土的中小型民营企业的考核办法） A 、中 小企业的考核必须用“简效考核法”：在座各位有做绩效考核 的请举手， -100 家里面有 3 家做的成功就非常不错了。而 这三家是因为什么做的不错， 第一，是因为基础打的比较好， 完成了机制建设； 第二，筹码比较多； 第三，老板非常厉害， 驾驭能力非常强；第四，企业文化做的非常好。那其他的为 什么搞不成功？是因为从来没有人告诉你，基础薄弱的中小 企业该怎么弄，他们统统讲的是 KPI 关键指标法、平衡计分 卡、 360 度全方位考核法等大企业用的考核办法。我今天给

19、你介绍一种全新的考核方法，我不是说他们的不好。如果你 的企业有几十个亿， 100 亿，你用他那套的确好。你有足够 的人力资源配置，足够的各种系统以及各种足够的培训和企 业文化等等，你用那一套，就不要用我这一套。如果你不具 备，我告诉你一套全新的考核方法，大家有没有兴趣？有。 叫简效考核法。 B 、为什么取名叫“简效考核法”：以前碰到那 么多的挫折、障碍、痛苦，后来研究到底该怎么搞，后来有 一天做了培训之后有机会去大量调研、系统思考，花了将近 10 年去吸收大量成功民营企业的经验， 最后有自己独特的一 套考核模式。你的基础不好，用不了他们那套洋枪洋炮，就 用我们自己的土枪土炮，民营企业一定要讲究

20、实际。这里面 有三个注意事项，五大推行办法，八大考核原则。这种考核 办法的核心就是，简单、实用、实操。好了，现在我们来考 核一个生产部经理或者车间主任，通常是怎么考核，举例， 我们来互动一下，要考核哪些？产量、质量、品质、交期、 安全、损耗、 5S 、人员流失、工作纪律、团队建设、相互配 合、设备保养等等，当然每个企业考核的指标是不一样的， 这些加起来总分 100 分，这 100 分是怎么来的， 有个权重的 概念，都知道的。产量很重要 12 分，质量很重要 11 分，品 质也很重要 10 分，反正全部加起来总共 100 分，然后轮到 工作纪律里面，迟到早退等等，里面有 4 项，结果平均一项 2

21、.5 分，总共 10 分。结果，总共加起来，十几项算少的， 20 项， 30 项也可能，然后规定做到 100 分是 1000 元，然后你 会发现企业里既没有专门的人，也没有专门的系统，也没有 专门的人，员工素质也不高，企业文化也一般般，最后干部 拿到这个表之后就晕了。为什么，他不知道从哪里做起，想 想，这一项 2 分，这一项 3 分，算了，就这样做吧，我看你 老板拿我怎么办，到了月底，老板一看，都是一样的，只能 睁一只眼闭一只眼，最后干部把考核分数报上来，都是 95 分、 98 分，老板一看，都做这么好，我们的利润怎么没有上 升呢，最后，你说奖金是发还是不发？不发，下面人会说， 老板不讲信用，

22、幸好我没有多做，对不对。发也不行，不发 也不行，所以这种方式必须改，怎么改，今天给你讲些方法 好不好。过去这个人从来没经过考核，现在老板给他这么多 考核，追求大而全，后来你会发现一个点都做不到。你看到 没有，企业的制度这么厚一叠， 300 多条，最后你会发现没 有几条遵守的， 为什么？我就经常问老板， 来上我课的老板， 我说你们哪一个老板敢说你把你公司的制度从头到尾用心 的看过一遍，傻了，都不看，都是指望用这套东西去制约别 人。刘邦他到了咸阳的时候为什么很受欢迎，因为他把秦始 皇那套太罗嗦太多的法律条款变成约法三章，老百姓一听， 拍手称快。这干部拿到这本制度， 今天翻这里， 明天翻这里， 一个

23、月下来，什么都没弄明白。有些干部连基本表格都做不 了，甚至有些人连电脑都不会，那怎么办，就只有用最简单 的方法。当然时间有限，你听不懂，也不要怪我，因为我没 办法在很短的时间内把全部的东西都讲完，而且很多东西他 需要案例来支撑，但是基本的道理我可以告诉你。如果有些 东西你听懂了，拿回去用。可是，刘老师，还有一部分没听 到怎么办？请您添加微信号： 获取更多最有 效最前沿的管理理念和实操工具。四、简效考核法 8 大原则 1、焦点原则 :什么叫焦点原则？就是过去站在企业的角度追 求大而全， 把底下人当成神人， 现在我把底下人当成普通人， 站在干部的角度，尽量让他做到，尽量给他发奖金，而不是 扣奖金。

24、你记住，所有都是站在干部的角度。那干部想，这 好啊，过去搞那么多，现在搞一项。好了，假设我们从中选 一项能够创造最大价值的，比如，产量，告诉你，过去能做 到 1000 万，现在你能做到 1200 万的时候，我奖励你 2000 奖金；做到 1300 万，我奖励你 3000 ；他原来一个月拿 3000 ， 可是就这一项他就可能拿到了 3000 奖金。我问你这个人有 没有动力，有。这老板就问我， 刘老师，他这一下就拿了 6000 。 我说，你管他拿多少，你只算做到了 1300 万，你赚多少。 你不亏就不能去算别人的账。所以广东老板有点值得各位学 习的，永远只算自己的账，不算别人的账，干部拿多少钱，

25、那是他的本事。你只管自己有钱赚就行啦。你发现，他越有 钱赚越不想离开，他在别人那里一年拿 6 万，在你这里一年 拿 30 万，他走吗？再生气，想想，忍一忍，何必跟钱过不 去呢。 好了， 假设给他一个焦点选择， 这个人有动力， 你再给他一些辅导，终于做到 1200 万，嘣， 2000 奖金拿到 手了。我问你，他产量能够稳定上升，是随意上升的还是采 取了几个措施上升的？一定是措施，要不就是过去做的实在 不够好。好了，上升之后， 2000 元奖金依然保持不变，我 又用加法， 4 个月后，焦点转移，可不可以，可以。这叫什 么，最通俗的道理，饭要一口口吃。就对了嘛。然后这一项 又做到了，又给他 2500

26、 的奖金，结果 6 个月之后他又做到 了，再焦点转移。 你看到没有， 这套方法看上去是比较慢的， 但是，他来的比较稳，一步一个脚印。所以，我非常佩服邓 小平总设计师， 他在国家这么大一个改革上面， 非常的稳健， 但是每一年还在向前，这就对了。你要记住，民企改革不是 像你想象的一年就能把这个情况扭转，不是的。中国的改革 发展到今天，而且今天还有非常多的问题存在，存在它毕竟 还是在很好的活着嘛。 焦点，焦点的好处就是让他目标专 注，专注才能穿透。我问你选哪一项，焦点选哪一项？不同 的企业、不同的岗位不一样，当然这里面有原则，第一个原 则就是容易做的到。你开始给他设的台阶这么好，他迈了一 下，感觉太

27、高了，他就不愿意；一开始这么高，他就嘣，上 去了，然后才开始抬第二个台阶。一定要让他容易做到，做 到就有信心，拿到奖金，这个人对考核的印象就完全改了， 从抵触到支持。第二个原则，产生的价值尽量最大化。 10 项考核中，单从纪律来说，能不能产生作用，能，但是要从 效益上来讲，可能它的效益还是比较小，那怎么办，就暂时 放到一边。 如果最近因为交期延误， 老是退货， 接不到订单， 损害很大，那我可能最近的焦点就选择交期上。不同企业不 一样。我们帮雄州彩印去做的时候，你问他那交期，他说交 期影响不大，损失不大。我说，如果损失不大，那咱们就不 考了，下半年再说。一定是抓大放小。第三个原则，这一项 做好了

28、之后，最好是能以点带面解决其他的几个问题，如果 能做到这三个原则，这个焦点就选的非常好，做不到两个也 行，实在做不到，一个也行。举例，比如，我考核他产量， 你现在看我企业里具体的东西，跟你想象的不一样，我只考 核产量，考核产量上去了， 2000 、3000 ，我不考核他设备保 养，我也不考核他人员流失，我问你，可不可以？可以。机 器坏了，产量就会下降，他自己会去管理；人不够了，巧妇 难为无米之炊，产量肯定上不去。但是我问你有没有这种可 能？过去一个班组 10 个人，少了 2 个，他又找不到人，最 后一个班组 8 个人也完成了 10 个人的工作量，有没有这种 可能？有。我告诉你，你会发现，潜力就

29、出来了。他就在思 考，搞半天， 8个人也能做 10 个人的工作， 你再给他将人均 产值纳入考核，他就想办法裁人了，他能够裁掉人，还能够 把产量做上去，这才是你真正要的结果。至于每家企业一开 始选哪一项，这是完全不同的，你下次把企业的问题带到课 程现场，我和咨询师会辅导你来做选择。课后再到你企业去 现场调研确定。很多老板会发现，虽然慢一点，但是它比较 稳，经过一两年之后，你就可以开始借鉴大企业那一套考核方法了。一定是一步一个脚印，这就是焦点原则。2、分段原则:什么意思，把它分成几段，过去我每月考20 项，现 在你只要把思维稍微转一转，有些项目放在月度考，有些项 目放在季度考，有些放在半年度考，有

30、些放在年度考，这是 不是就很轻松了。这就叫做分段考核。举例，生产部我考这 个成本，可是成本有很多项，这月底干部想，算起来太麻烦 了，这个里面水电费等等一大堆，怎么办？这两个比较重要 我们放在月度考，那几项我放在季度考，有些放在年度考， 可不可以。比如说，安全，有些企业车间主任这个月没有发 生安全事故，给他奖金 200 块钱，到了 11 月份，一直没出 安全问题，干部 2200 元已经到哪里了，到口袋了。到了口 袋再让他掏出来，可不可能，结果到了 12 月份，突然发生 事故，老板赔了十万，他大不了 200 块不要了。这亏大了， 但是你用我这种考核的原则，干部每个月 200 元，但是我年 度考，如

31、果达到了，年底一次性给你。如果奖金比较多，我 不仅年底一次性考，还与其他的奖金挂钩，根据公司的损失 多少， 超出多少， 你要罚多少。 所以， 这个人到了 11 月份， 他没有出任何安全事故，到了 12 月份，他什么行为，越来 越小心，到了 12 月 31 号，阿弥陀佛， 今天千万不要出问题。 比如我们公司的司机都是这样考的，比如说帮我开车，每个 月 500 元奖金，到了年底一次性给。他一算，年底有 6000 元红包，越到年底他越加小心，所以这就是机制的力量。所以，有些放在月度考， 有些放在季度考， 有些放在半年度考， 有些放在年度考。所以，你会发现，有没有可能多了两项， 但是对干部来讲， 他依

32、然是焦点专注。 具体哪些放在月度考， 哪些季度考，哪些半年度考，哪些年度考，各有什么利弊， 由于时间关系，没法讲透。有人会说，刘老师，你讲的道理 没错，可是我考核产量， 他拼命上产量， 质量出问题怎么办？ 有没有这样的可能， 有，怎么办？等下我给你讲第三个原则。 所以，凡是你想到的，总有解决办法。3 、交叉原则 :什么叫交叉原则，举例，一个生产部里面有生产部经理，下面有 班长，有负责专门机器修理的机修工，有没有，有。我就专 门考核焦点，怎么考，说，车间主任你那产量控制感觉把握 比较大一点，贡献比较大一点，我就考核你产量，前期的时 候；班长我就考核你什么，考核你质量，因为你在一线；机 修工我就考

33、你设备保养。这三个人都焦点专注，都做到了， 这个部门就完成了几项？三项。你会发现大家各自专注，既 简单，又容易做到，又有动力，可是很多企业根本不来这一 套。举例，我搞销售的，有销售总监，销售总监下面还有副 总监，你会发现，通常企业怎么考？总监， ； 副总监， ；是不是这样考的？是的。完全 错了。交叉嘛。这总监可能业务很好，副总监可能在家里管 内务的比较多，总监我考他业务的部分，副总监，我考他人 员流动，内部管理，培训等等，然后有一部分跟业务挂钩，两个人就配合的非常好嘛。那如果车间主任只管产量，不管 质量怎么办？没问题，产量这块考核达到了 1000 块，质量 如果也完成了在给你 500 元，但是

34、质量不过关，扣 500 元， 所以这个车间主任在做好产量的同时，他还需要去帮助下这 个班长。所以，你发现两个人还是绑在一起，只不过，每个 人的侧重点不一样， 这就是交叉原则。4、加法原则 :很多老板一听，拍脑袋，哎呀，原来搞反啦！一般的企业他最大 的毛病就是老板统统都在做减法。什么叫减法？我给你一个 月 3000 块奖金，最高 100 分，但是最高 100 分，通常做不 到就不断的往下减，你会发现就是减一分，底下人通常都是 不舒服。最后，你每一次扣的时候，下面人心里是高兴的还 是痛苦的？痛苦的，有意见有抱怨。 我有个客户一听， 一拍脑袋，错了，我应该做加法。如果做成加法，每个人的 奖金产生差异

35、化，然后每个人都很开心，他做不到，他只会 怪自己不争气，而绝对不会怪你。而你用减法，大家都不开 心，碍于面子，后面都是九十几分，这老板亏大了。我在广 州有个客户是做纺织机械的。所有的印染印花的进口的最好 的面料都是他们做的。这老板怎么做？过去干部通常都是 3000 一个月，但是这个企业的利润非常可观，为什么，他 的技术进步，替代法国的设备，所以这个利润非常高，一个 制造行业的，利润有 20% 30%净利润，一年做 3 个亿，不 得了。所以，老板决定给大家加，考核，怎么考？说，原来 是 5000 元，现在我给他 5000 块的考核奖金， 但是我考核有 ，100 分是 5000 元。然后老板惨了，

36、 为什么？ 因为每个人都是九十几分，一个月多拿 4-5 千，但是工作并 没有比过去多做。为什么，因为他那个是在做减法。大家碍 于情面，月底都是九十几分。这老板比较有悟性，一来听， 拍脑袋，哎呀，搞半天，我怎么做减法呢，我应该做加法。 加法是什么， 怎么做，举例，马主任， 马经理，你过去拿 5000 元，我感觉现在通货膨胀，物价上涨，不够，我准备给你加 奖金。完全给你加工资也不合适， 所以咱们搞绩效考核。 说， 如果你这个月产量完成到什么程度，给你 1000 块，如果再 完成的好，产量这一项给你 1500 元，如果再完成的好，产 量这一项给你 2000 元。请问你，他高不高兴，高不高兴？ 高兴。

37、那好了，如果质量这一项也完成，质量给你 800 元， 再完成的好，给你 1200 元，再完成的好一点，也给你 1600 元，我这样讲理解吗？如果成本这项也做好了，你每省 1 万 块，我奖励给你 1000 块，再做的好，拿1500 元，再做的好， 拿 2000 块，再做的好， 奖 3000 元，你这样一项一项的往上 加，你会发现，他没做到，他只能怪谁呀？只能怪他自己， 我怎么这么不争气呀。月底统计的时候，他能拿多少，谁说 了算？结果说了算。既不是他说了算，也不是老板说了算， 而是结果说了算。你会发现，一个公司有几个不同的生产经 理或者车间主任，到月底统计的时候，这奖金就差异大了。差异产生什么力？

38、动力！完了后，没有人怪你，他只怪自己 不争气。这项我该做的再好一点点，达成超越目标。你会发 现整个企业就活了。我们去到很多企业搞考核，一开始跟大 家讲，这一项行不行？干部说，这成本现在好难考，我建议 不要考。我就跟干部讲，某某干部，你讲的好，我们公司用 的是一种加法原则，每一项都给你设定不同的标准，不同的 奖金系数，如果觉得你考不了，我们暂时就不要考，如果你 觉得什么时候能考，你告诉我或者告诉老板，我们把这一项 加进去。也就是我说告诉你，如果不考一分钱奖金都没有， 如果考了，做不到，也是一分钱奖金都没有，不会罚你，但 是做到了，就有奖金，这干部就立刻就变，哦，这样的，我 考虑一下看能不能考，我

39、这样讲，大家理解没有，一开始他 被动的，现在他开始主动了。一旦把减法变成加法，立刻扭 转乾坤。他做的越多，他就拿的越多，然后整个积极性都调 动起来了，说，这个老板好，这个老板太好了。我这样讲你 们能理解吗？要理解这个思路的区别，一个是做减法，一个 是做加法。那么加法做到一定的时候，做有加有减法。这一 项做到了加分， 做不到扣分， 因为你有很多地方超分的机会。 你不能定到 100 分就是满分，这一项做到了，可能就加 10 分，有可能加 15 分，有可能加 20 分；这一项有可能加 8 分， 加7 分，加 9分；这一项没完成好可能扣 5分。所以，这里 加，这里扣，这里加，这里扣，你会发现就开始起作

40、用了。我们公司就是这样做的。 迟到扣 5 分，你提了个建议加 3 分， 所以到了月底， 他到底有多少分， 谁说了算， 他自己说了算。 他拿到 150 分，他非常高兴，那你高不高兴，高兴，你当然 更高兴。他多拿了 50 分，他一算，他多拿了 500 元，因此 多做了很多工作，可能你企业因此多创造了 5 万的价值，这 个叫做加法原则。工资是老板发的，奖金是自己赚的。你想 让他做什么，就加上什么。一旦设定了标准，他就会往标准 去做。现在人的流动性较大，要不要加工资？不要加工资， 因为加了工资， 到年底时， 该做的还是做， 不做的还是不做。 设考核奖金，让他去努力拿到更多。 过去咱们做的统统 都是减法

41、，今天我教你如何做加法。举例，有一次我去到一 个客户那里做辅导，有一个项目大家存在差异，我觉得很好 考，他说刘老师，这个东西不好考，指标不好弄。哦，我说 这样好了，你知道我们都是做加法的，如果你告诉我这项能 考，我要给你测算奖多少金额，定多少标准合适；如果你现 在不考，那没关系，咱们就暂时不考，什么时候你想好了， 咱们再考。哦，是这样的，那我今天晚上回去想想，看看到 底有没有办法去考。我这样讲，大家理解吗？对他只有好处 没有坏处， 你爱考不考。 他想，算了还是考一下吧， 考一下， 一个月可以弄条烟抽嘛。能理解吧。我们在很多企业，一开 始不搞计划的时候， 我就跟老板讲， 搞加法原则。 什么意思，

42、 干部只要当月能做出工作计划的，给你一个模板，能做出来 的加 200 ，不做就算了，结果很多干部就照葫芦画瓢，反正 应付交差。两个月之后就告诉大家，计划应该怎么做，你看 谁的比较好，给他评选，给他奖金。然后两个月之后，就告 诉大家，这一次，我们要保证一定的质量，才有奖励。那这 样慢慢引导他，他就会逐步给你做好。这就是加法原则。你 比如，咱们做 5S/6S ，我不搞那么多，就搞一项清洁，搞干 净了，我一个星期检查 1 次，一个月检查 4次，4 次检查都 合格，一个月额外奖励 500 ；做不到， 一检查有问题， 不奖。 这就是加法原则。所以，考核他不是一层不变的。一开始他 没有能力考两项， 结果有

43、一项做到以后， 他会给你讲， 老板， 我想再加一项， 可以。你选哪一项， 我算你能创造多少价值， 最后给你设定奖励。所以，我问你，有人考核两项，有人考 核 1 项，有人考核 3 项，再加上不同的部门，不同的岗位， 算下来之后，他的奖金是一样还是不一样？完全不一样。记 住，我全部用奖金制，不给你搞百分制，什么东西可以考百 分制？定性指标可以考百分制。大家说，这些考核方法好不 好，简不简单？好，简单。简效考核法总共有 8 大原则，这 只是最初级的 4 个原则，另外还有阶梯原则，共识（共赢） 原则、简单原则（量化易操作） 、客户原则，以及 3 个注意 事项， 5 大推行办法。尤其是客户原则，特别适合综合部门 考核。（未完待续）我们是长期从事民企的绩效考核管理咨 询，走进企业内部解决企业管理实际问题。 有完整版最前沿、 最有效的绩效考核方案落地工具和管理理念资料，特别适用 于解决民企当前考核难以落地的问题，成都市内可以约面聊， 呈现完整版资料，有理念版本和各种行业的实操方案工具案 例。面聊满意后付款 600 元 /份，也可以等价值易货！ 加手机 微信免费获取部分资料： 刘老师 以下是完整 版资料的方案工具的部分图片 销售主管岗位职责图片 考 核工具执行令图片