绩效合伙人系统稿子(共23页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效合伙人系统目录：系统一：目标责权利清晰目标制定系统二：机制自动自发的激励机制系统三：方法内部挖潜的方法措施系统四：评估系统五：兑现系统六：持续前言 在目前的绩效管理方法中，大部分企业依然沿用传统的人事绩效考核制度，其本质是聚焦事而出的考核方案，以制定严厉的奖惩制度，限制或是强制员工某些行为，以达到提升业绩的商用手段，更偏向于“堵”而非“疏”，只有市场的思维，没有管理的手段。 如果公司是海中航行的船只，那么员工就是撑起船只航行的水，水能载舟，亦能覆舟，员工是公司发展重中之重的一环，所以想要公司发展，就必须做出聚焦人的激励机制，从中引申而出的绩效才是真正的好绩效，正所

2、谓得民心者得天下，无心法的刀法后患无穷，有心法的刀法无欲则刚，让员工跟公司保持一条心，有共同的使命、愿景、价值观尤为重要，从雇佣变为合伙，员工自然全力以赴。要点人事绩效：聚焦事而出的考核制度，只有市场的思维，没有管理的手段。经营绩效：聚焦人而出的激励机制，水能载舟，亦能覆舟，得民心者得天下。（寻找事业合伙人，绩效只是工具，而非手段）事业合伙人 人本：从考核到激活，释放人性价值（手） 人愿：从管理到经营，回归企业本质（脑） 人心：从雇佣到合伙，重构双赢关系（心）企业导入事业合伙人好处 利益共同体钱票子绩效选人手 事业共同体权房子股权用人脑 命运共同体爱面子文化留人心 为利益而分钱，钱越分越少，人

3、心越分越散， 为事业而分享，钱越分越多，人心越分越齐。系统一：目标篇，第一步：明确目标 首先明确一点，企业家的目标，不等于企业的目标。目标制定逻辑图层级需求回报目标方式一线二线高层高分红挑战未来经营管理中层中绩效合理现在经营管理基层低底薪保底过去经营管理目标制定的44法则LOREMREM 财务维度（3-5个）指标关键点核心内容收入份额市场占有率回款应收经营风险库存变现资产负债毛利盈亏竞争能力费用节约浪费程度（费效比）净利盈利赚钱水平周转率效率赚钱速度现金流生死存活时间客户维度新客户老客户大客户满意度数量增量总量质量（有效客诉次数、退货金额）运营维度多快好省生产产量一次准交率一次合格率员工费成本

4、采购合格供应商准交率合格率成本（同比、环比、产值比、对标基数比）研发完成周期质量研发成本财务创收资金周转净利润预算偏差（合理15%以内）学习维度（人事）招聘到岗率流失率核心人才保有率人均劳效企业年度目标值目标项目标维度明细A老业绩B新业绩销售额员工老员工老鹰1.4新员工经理1.4大雁1.2主管1.2小鸡1.0员工1.0客户老客户VIP1.4新客户待成交1.4活跃1.2转介绍1.2沉睡1.0潜在1.0市场老市场样板1.4新市场延伸1.4发展1.2资源1.2培育1.0空白1.0产品老产品引流1.4新产品升级1.4利润1.2补缺1.2品牌1.0种子1.0(AB+AB+AB+AB)/4=平均值目标制定

5、（保底只做测算不公布）目标板块目标值2018目标值目标值目标三条线2018目标值保底目标合理目标挑战目标经营目标财务维度员工维度新老管理目标客户维度客户维度新老运营维度产品维度新老学习维度市场维度新老第二步：兵棋推演 首先明确四点：想清楚、写清楚、讲清楚、干清楚 宁愿相信二流的方案，也不相信一流的承诺 职业经理人就是不断证明老板选你是对的3+1模式 11，行动计划：每季度核心策略 前三个月详细行动计划3责部门目标组织架构（定岗定编）部门预算（主项明细）权人权招聘晋升任免财权金额方式期限事权参与权审核权决策权（唯一签字权）利个人利益；侧重于自我激励团队利益；侧重于荣誉激励公司利益；侧重于超额激励

6、讲、问、听一，谁来讲：1、关键部门负责人 2、分管副总 3、老板二，问什么：1、可行性 2、关联性 3、创新性 怎么问：一针见血，直指核心三，谁来听：培养的核心骨干 听什么：1、听别人怎么讲（方案） 2、听别人怎么问（本质） 3、听别人怎么答（思路）好的系统让员工被迫成功管理只有路径没有捷径意愿百分百，方法无穷多系统二：机制篇 围绕目标做激励，围绕人性做激励。 激励一个人，带动千千万！绩效激励逻辑图层级需求周期金额方法一线二线高层权威长期多股权挑战稳定中层欲望中期中绩效挑战稳定基层尊严短期少机制挑战稳定一、机制激励1，PK激励（一线）PK主题梦想路上自奋蹄先锋之战PK指标PK人员PK周期PK方

7、式分配、买马、群殴、挑战PK金额员工基金（员工主管经理基金分级别上调），公司基金（员工基金总额的1.5-2倍）PK规范提前公布，奖惩具体，书面文件。PK氛围PK过程PK兑现及时兑现士气高涨形式隆重形成系统2，对赌薪酬（一线）3，增长点机制（二线）利润增长点单点突破，问题点=增长点=赚钱机会企业三大核心收获：1，迅速提升利润 2，提高员工潜力 3，营造增长氛围增长点增量提成主营收入附加收入创新收入节约分成人员浪费材料浪费流程浪费库存浪费 增长点落地：一部四点法部点问题点增长点收益点分配点1，详细叙述问题2，造成具体损失1，增长的空间2，解决问题的方案1，测算增长点收益2，减掉成本后利润分配给员工

8、的比例生产部采购部研发部财务部人事部二、绩效激励1、薪酬自选（一线） 1，无底薪高提成（金牌） 2，中底薪中提成（银牌） 3，高底薪低提成（铜牌）设置时间限制，到期自动强制升级。（铜牌银牌金牌）2、目标套餐（一线）套餐目标目标套餐ABCDEFGHI收入100012001400160018002000220024002600完成提成比例3%4%5%6%7%8%9%11%13%未完成提成比1%2%3%4%5%6%8%10%12%制定目标高、完成低，按完成低的套餐未完成比例算制定目标低、完成高，按完成高的套餐未完成比例算3、KPI指标【关键绩效指标】（二线）KPI指标目标值权重绩效工资计算公式激励标

9、准准交率90%40%2000实际交付计划交付100%每增加/减少1%，增加/减少4分一次合格率95%30%1500实际合格数总件数100%每增加/减少1%，增加/减少6分制造毛利率30%30%1500入库金额人工原料制造费用（不含总部费用分摊）每增加/减少1%，增加/减少3分系统三：方法篇常规的方法只能带来常规的业绩，创新的方法才能带来突破性增长；相信员工是智慧的，一切方法存在于员工当中！一、鱼骨图+行动计划表鱼骨图落地七步法1，锁定目标：围绕目标短期可行数字量化2，头脑风暴：5-10人策划轮流发言不打击、不评价、不否定3，由大到小：关键要点法（如：人、机、料、法、环）关键流程法（如：售前、售

10、中、售后）关键人员法4，分析归类：去掉不可控去掉不可行去掉不创新5，寻根究源：这是最好的方法吗？还有没有更好的答案？值不值得立即行动吗？6，一一对应：对策型鱼骨对应原因行动计划表对应策略型行动计划数量不超过20个7，立即行动：立即行动立即行动立即行动匹配鱼骨图落地的行动计划表序号核心板块行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助鱼骨图鱼头代表要解决的核心目标（标题），鱼骨代表解决目标的要点（核心板块），鱼刺代表对应要点达成的具体方法措施（具体方法措施，去形容词），先分析原因，再分析对策系统四：评估篇人们不会做你希望的事情人们只会做你检查的事情！检查力等于执行力检查的目的是为了改进不是处罚层

11、级周期核心核心点基层日目标1、 团队士气调动2、 目标详细分析3、 沟通协调事项中层周过程1、 阶段成果检视2、 具体得失分析3、 详细改进计划高层月结果1、 经营分析总结2、 赏罚分明兑现3、 下月达标方案5+5法则一、五类人1，主持人：轮流做2，参与人：越少越好 存在感差异感3，决策人：老板4，记录人5，跟进人二、五个方法工具1，会议制度2，会议流程3，会议模板4，会议纪要5，会议跟进会议明细部门时间人时间地点责任人量（成果）生产部日周月年一个会议流程之绩效会议关键步骤具体内容步骤一会议定向（纪律主题、流程、时间、成果）步骤二上月决议事项闭环检查步骤三财务部汇报公司当月经营数据及各部门费用

12、明细步骤四各部门逐一汇报绩效报告，先一线后二线，关键点兵棋推演步骤五董事长总结（尽量简短）步骤六复述决议事项，出具会议纪要并签字确认（记录人）步骤七下次会议定向，轮值交接会议纪要表（提升企业执行率）会议名称公司 月份绩效会议会议日期开始时间结束时间会议主持人会议主题会议地点会议纪要人出席人员缺席人员列席人员会议纪要内容序号发言人主要内容1上月月度绩效会议执行情况闭环检查序号上月决议事项责任人时间节点执行结果1.11.21.32本月绩效会议发言内容序号发言核心内容发言人2.12.22.3序号决议内容（量化）责任人完成时间未完成承诺检查人3.13.23.3签发人签发日期执行责任人签字确认绩效数据三

13、部曲部门10月份11月份全年累计事项事项事项百分比财务541550100901090%人事642422102851783%销售44065110199298%系统五：兑现篇奖：要奖出成就感罚：要罚出羞耻心人生不是物质的盛宴是灵魂的修炼一，激励要点荣誉+物质+底线荣誉激励：身、心、灵物质激励：升官、发财、成长底线激励：轻微+电网+天条荣誉激励设计要点：1、 激励目的？ 围绕目标做激励2、 激励底线？ 低于保底不激励3、 激励对象？ 多类别里的少数人4、 奖项名称？ 名称创新（结合行业公司部门特点）5、 激励周期？ 日、周、月、季、年/短期荣誉、长期物质6、 激励标准？ 不能量化的不激励7、 激励形式？ 形式隆重/意外惊喜8、 激励种类？ 红地毯/大红花/冠军花环/流动红旗/全员分享/LED屏/语音播报/总裁宴请/个人塑像/光荣榜/荣誉墙/勋章/团队旅游/父母到场/限时抢购系统六：持续篇专心-专注-专业