丰田汽车公司的运营战略分析

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1、摘要近几年，随着中国汽车产业的爆发式增长，国内汽车零部件产业了有了长足的发展。但由于我国本土汽车零部件企业整体起步较晚，真正发展期只经过了短短的不到20年的时间，普遍存在企业规模小、管理体系不完善、质量和成本管控能力不强、不具备研发能力等一系列影响企业发展的突出问题。同时，随着国内市场国际化步伐的加快，本土汽车零部件企业如何利用机会、规避劣势，快速培育和提升自身的核心竞争力，在与跨国零部件企业集团同台竞技中发挥相对优势，从而促进企业的生存和发展，这是国内汽车零部件企业共同面对的课题。这些问题都需要通过企业运营战略的有效实施来加以解决。现代运营管理的概念及关注点与传统的生产管理己经存在诸多不同。

2、总体来说，随着现代企业规模的不断扩大，产品的制造过程和各种服务的提供过程日趋复杂，国内市场环境日新月异，企业的运营管理也在不断的适应着这种变化。本文通过分析丰田运营战略优势，为我国汽车行业带来新借鉴方向。关键词：丰田汽车；运营战略；汽车行业他们对丰田之道的认识和理解。值得强调的是，丰田学院是为了培养能在全球范围内播植丰田之道的“高级传教士 。2.2丰田步入成功之路的关键点汽车产业是一个资本密集、技术密集型的产业，价值链长、集中度高、关联强，涉及产业广。在全球化不断推进、消费需求个性化趋向越演越烈的环境下，汽车企业很难展开价值链整体的内部一体化，整车企业与零部件企业通力合作、同台共舞的格局已成为

3、必然。如今，与供应商建立良好的合作伙伴关系已经作为维持竞争优势的重要因素，为越来越多的企业所重视和采纳。其实，早在20世纪中叶日本经济基础较差、制造业技术力量单薄时期，丰田公司在政府所提出的稳定就业、组织中小企业共同发展等政策的引导下，就己经开始与零部件企业展开密切合作，逐步确立了以业务层层转包为基础，与一级供应商有配套关系的“紧密供应商体系”。目前，丰田公司只有约30%的汽车零部件属于企业内部自制，其它约70%的零部件都是以合作的形式外包给其他独立的零部件中小制造商完成。质量稳定的零部件是确保汽车制造这个系统工程走向成功的第一个核心因素，是生产出品质与性能卓越的汽车的基础。汽车零部件有23万

4、个，其供应链产品质量形成是一个系统工程，涉及到供应链上的原材料提供、零部件生产、半成品加工、产成品分销及物流配送等众多企业,而一个企业的产品质量又由其研发设计、物资采购、生产制造、售后支持等所有部门的质量共同决定。再具体到企业内部特定部门，如要求产品制造质量精湛，则必须在铸造工序、冲压工序、焊接工序、装配工序等各个环节上精益求精。在这个庞大而复杂的供应链质量形成系统中，每个企业、每个部门乃至每道工序的质量并非独立存在而是密切相关的，因此，纵然供应链核心企业的内部质量管理出类拔萃，倘若其供应商所提供零部件存在瑕疵，则供应链产成品的质量也不可能完美。鉴于此，丰田非常重视与其具有共同利益的零部件企业

5、的关系，以“自倒J化”和“JIT为中心的“精益生产模式”为指导思想，派遣技术、管理人员不断指导零部件供应商的生产、制造及产品开发、设备开发工作，帮助他们培养人才、改进生产方式、削减成本，努力为丰田公司提供优化的高品质、低成本产品，共同创造丰田的成就。也就是说，如图1所示，代表日本制造业的丰田公司与供应商长期通力合作，并通过精益求精的产品制造不断培养能深刻理解丰田生产方式、围绕汽车新产品的开发进行相关零部件的设计和生产、在质量控制和制造工艺上十分贴近丰田汽车需要并忠实于丰田体系的人才团队，进而依赖这支价值链体系上的人才团队来协手创造丰田的发展。这种由价值链各环节上的一个个团队所组成的庞大的体系团

6、队的智慧结晶，是其他汽车企业在短时期内难以复制的、成就丰田的关键所在。第三章 丰田汽车运营战略SWOT分析3.1运营优势分析3.1.1富有创造性的组合生产方式上世纪末，丰田公司融合日本文化传统和企业特点，有机的把弹性和福特生产方式相结合，富有创造性的组合成为新型丰田生产方式。丰田汽车的生产方式的主要目的是为实现企业对员工、产品和社会负责，以杜绝浪费的理念，通过连续改善，采用自动化与准时化的方法，追求制造产品合理性。着实生产，绝不采用预测性生产方式，只有在接到客户的订单后才开始按照订单产品数量组织物料进行严格技术控制生产，以此来降低库存资金积压及呆滞品库存在市场带来的风险。这与传统的自动化生产方

7、式非常不同，它凭借着“适速化、专用化、小型化”的自动机器，无论是大、小批量的订单产品都能如期合格地制造出来。丰田公司生产过程中还提出“通用平台”的概念，成功的将以同种平台生产多种型号车的概念让丰田实现统一全球生产工艺流程、生产设备、质量管理的三个标准，还根据不同地区市场需求的改变，适时安排生产、减少库存、节约开支，从而使其竞争力大大地提高。3.1.2完善的人力资源管理“造车先育人”，丰田一直坚持认为人是公司最重要的财产，员工的知识和技能很大程度上代表了公司的竞争力。为了提高培训效率，丰田实行标准化培训制度，公司把一个旧工厂改造成培训中心，让各地的员工到这里接受训练和深造。培训学习母公司好的管理

8、经验，带回当地结合实际情况并且予以真正地利用。派遣优秀的员工参加丰田在世界各地举行的会议，通过跟不同国家地区的员工进行交流来听取大家的声音和看法。丰田公司教育的范围不仅在于职业培训，还涉及员工的个人生活。这种被称作“人与人之间关系的活动”的目的在于密切车间里人与人之间的关系，培养相互合作的精神，从而能够积极调动员工的干劲。3.3.3优秀的企业管理模型丰田汽车吸收美国的优秀管理理念，将美国的战略管理、现代广告、产品生命周期、经济计量、市场分析研究成果与日本的终身雇佣制、忠臣观念、重视长远利益等理念有机结合，形成了一种具有日本特色的管理方法，进而形成了自己的企业文化和价值观念，告诫员工在活动中应该

9、具有怎样的价值观，应该采取什么样的行动。3.2运营劣势分析321服务费用较高丰田丰田按厂家统一规格设计,展厅和维修车间场地，维修设备都有较高要求。整个店占地面积大，展厅布置豪华，车间车位多，设备精良齐全，投资建店资金昂贵。丰田汽车的投资力度非常大，这对企业的资金时一个较大的挑战，其服务价格较高，为了保证企业的利润收益，在维修等方面的收费情况较高，这实际上使消费者的负担增加。同时，丰田汽车的所有配件都有严格限制，必须是配套的配件，这样的配件费用较高，相比其他同等价位的汽车品牌，维修和保养的花费较高，一些小型汽修站，配件进货渠道比较宽松，要求没那么严格，价格相对便宜，一些消费者接受不了原装配件昂贵

10、的价格，只能挑选这些小的汽修站维修自己的汽车，由此导致企业失去了 一部分客户，对企业利润造成影响。3.2.2自主管理能力较弱丰田经销商常受到生产商政策的限制。厂家为了提高市场占有率，销售更多的新车，想尽办法降低渠道成本，参与媒体广告战、价格战；同时对经销商制定季度、年度销售新车计划，导致大量老款车型库存，新车订单跟不上交车步伐等，一系列的不平等合作关系，使经销商利润受损，客户满意度降低。同时，集团丰田制定丰田年利润，指定媒体广告投放量等，受到两方管理层的指挥，导致信息反馈不灵敏，丰田自主管理能力较弱O3.3运营时机分析3.3.1宏观经济总体向好，政策法规健全日前，我国政府出台了很多有利于汽车企

11、业发展的政策和法律规范，对汽车市场、汽车贸易、二手车管理等各个方面都做出了规定。我国的汽车工业己经发展成为国民经济的支柱产业，成为世界主要汽车制造国，鼓励自主开发与技术引进相结合，大力发展自主知识产权技术，同时结合国家能源结构调整战略，鼓励小排量车的使用。对于生产商、经销商和消费者三方来说，相关保障措施的出台是极好的。消费者据此，有了具体的法律保障，在自己的权益受到损害时，可以根据这些法律政策寻求帮助。3.3.2人们生活水平提高，购车需求增加人们现在出行更要求舒适和便捷，所以纷纷购买汽车。开着汽车，人们可以更快速地到达自己想去的地方，不管距离远近，人们都能轻松到达，活动范围相对于以前都有所扩大

12、。原先不开车的人，在开车之后，会加大对汽车的利用率，自己的生活习惯、休闲方式等都会随之变化，进而，人与人之间的社会交往状况也发生了变化，譬如原先由于地理因素距离太远等不常见的人，可以随时相见。同时，汽车的普及，使得人们的认知水平、生活风格等都发生相应改变。在社会不断发展的过程中，人们的消费结构也会变化，原来人们追求吃饱喝好穿暖，现在更加追求舒适，便捷，在小康社会，人们对汽车的需求都将增加。3.4运营威胁分析3.4.1品牌竞争激烈汽车品牌的竞争在于了解竞争品牌的突出特点,在设计、性能等方面的突出性，同时对价格作出应对，把自己企业的优势发挥到最大。高端品牌汽车店，以高端品牌为本。如宝马、奔驰等。品

13、牌可以给客户提供切实的附加值，而且汽车价格昂贵，单车利润高，为公司发展保持赢利性增长。中端的应追求客户的满意度，千方百计满足客户需要。丰田汽车算中高端汽车品牌，车辆的价格相对较低，企业让利给消费者，即使不获利也要满足消费者的需求，所以获得了很多消费者的喜爱，消费者纷纷购买丰田车。由此来看，好的服务，好的营销策略，是争取客户，壮大企业的重中之重。3.4.2行业竞争度高由于环境原因，新能源汽车逐渐风靡我国汽车市场，对于汽车行业来说，新能源汽车也增加了汽车市场的竞争力。零配件是汽车市场需求的潜力市场，零配件供应的利润则超过整车的销售利润，占有相当大的份额。高额的利润导致大量社会零配件制造商的出现，他

14、们生产出质量稍差、价格低的零部件进行销售，客户往往会被他们的低价格所吸引，到非品牌店去保养和维修。这种社会零配件在汽车市场的产生和使用，导致了汽车店维修回厂率的降低，同时降低了销售利润和维修利润；客户使用这种零配件，影响了整车的质量，导致投诉比例增加。政府又加大对公共交通的投入，公交车、自行车等都对传统汽车行业竞争有所影响。第四章对策建议4.1丰田汽车运营模式进一步发展的对策建议4.1.1完善营销体系(1) 营销渠道和方法完善网络功能，使用各种营销策略。一个强大的营销网络是一个成熟产品保持市场优势最关键的因素，因此不断优化网络、提高渠道运转效率是一项长期的战略。丰田要在“以分销中心为主干，以特

15、许经销商为主体，具备四位一体功能的营销网络”基础上进行功能拓展，进一步贴近市场、贴近用户。要对分销中心的管理力度加强，对大区域再进行区域细分，实现分片管理，提高管理效率，增强对网络成员的支持力度。要摆脱价格战、降价促销此类传统促销策略，要利用先进的技术，如物流、库存管理、B2B、CR41、CALL CENTER等国外已经成熟的技术。在控制成本的基础上，使用灵活的营销策略，与经销商建立“战略伙伴关系”.例如，充分兼顾经销商和用户的利益，可采用服务促销的方式，采用批量奖励的方法，并对批量购车用户提供全方位的服务。注重建立和巩固与顾客的关系。(2)服务观念的变革改变服务观念。不仅是丰田本身，包括经销

16、商、维修站，都要从单纯提供产品的公司，向“服务型”公司转变，要树立起“我们销售的不仅是产品，更是服务”的新观念。推行服务营销，完善经销商的经营管理标准，将满意度指标量化。做好对经销商人员的培训，对经销商服务的收入提成比例降低，增强对经销商的激励。在服务观念上要向国外的汽车跨国企业学习，逐步向国际水平靠近。(3)立足营销网络形成品牌服务理念丰田要与经销商共同致力于构建以品牌为价值核心的品牌营销体系，形成建立在其产品的服务、耐用性、维修和出色的销售网络上的歧异经营方式。丰田要立足以增加顾客价值为核心的高质营销，赢得客户和市场。歧异经营战略是依靠产品质量、服务质量、信誉和理念以及通过质量、服务、信誉

17、和理念创造出的品牌。品牌是企业形象、荣誉、信任度以及企业文化的象征，而最终体现的是企业的效益的提高。在此战略基础上，使经销商既是产品的销售者，又成为品牌的宣传者。从而使丰田与经销商构成一个命运共同体，以品牌为联系纽带，达致“双赢”的目标。4.1.2创新管理制度管理是企业的生存之本，丰田要在组织和制度上有所创新。要学习国外的最新经验，也要结合中国国情。完善各种内部管理制度，建立激励机制。应当走股份制的道路，突破单一股份的格局，大胆吸纳行业内外、区内区外、国内国外以及不同所有制的资本。鼓励企业内部职工持股和企业间交叉持股，真正将投资者纳入企业管理层，使全体员工真正地成为企业的主人。要在人员的培育上

18、花大力气，要建立一整套内部人才培育制度，形成丰田的人力资源上的竞争优势。立足于培育人力资源、企业家领导者，建立与市场经济相适应的现代企业制度。4.1.3增强技术优势(1) 共享平台策略采取少平台多品牌是未来汽车生产的基本模式。汽车生产的平台策略是指：企业在产品生产环节，以降低生产成本为目的、以零部件标准化为主要手段，使同一生产平台上能够生产尽可能多的品牌(或车型)，并能够根据不同车型和品牌的市场需求及其波动，快捷灵活地调整生产的企业战略行为集合。平台策略要求整合配套企业、完善设计、重新组织工艺过程、精细化管理。(2) 合作开发策略丰田要走合作开发的策略，对于关键技术的引进和学习要加强。在测试技

19、术、实验技术上要做更多的投入。要在原有车型上进行创新，利用成熟产品的底盘自主开发新的适合中国国情的车型。在开发时，要选好定位点，车型的价格定位在中低档，要体现出成本优势和规模效应。可对普桑在低价定位基础上进行大的造型上和技术上的改进，使其成为经济型轿车，让其重新返回市场。要利用上海市政府的安亭汽车城战略，对丰田的企业价值链整合，实现与配套企业在新产品开发上的一体化。同时，要关注新技术的变革过程，要利用后发优势，对新技术、新产品进行大量的投入。(3) 培育新的核心竞争能力企业的核心竞争能力都存在一个由小到大的过程，也就是说，企业核心竞争能力是企业在发展过程中逐渐积累起来的。丰田应该在人力资源和技

20、术改造两个方面培育竞争优势，但丰田要建立领先于对手的人力资源和技术改造核心竞争能力是一个长期的过程，关键在于持之以恒。这就需要丰田的高级管理层具有相对的稳定性或该项战略具有稳定性的约束。4.2中国汽车行业发展的借鉴建议4.2.1建立品牌组合策略消费者在消费时，其实是非常注重品牌的，因为品牌代表一个企业的努力和形象，品牌越好，则企业在过去一定努力打造自己，一直生产不错的产品，不断获得人们的关注，这才使自己的品牌存在于人们心里。品牌对于汽车来说同样如此。消费者通过品牌，就可以知道这个企业的实力，就可以知道这个企业所生产的产品质量如何。消费者在进行消费时，会考虑品牌因素，有时甚至会根据品牌来确定是否

21、购买产品。一个优秀的品牌，会吸引消费者，激发其购买欲望，这样良性循环，购买的人会越来越多，企业的收入也就越来越多，企业创造的价值也就越来越高。汽车价格垄断，在新的形势下会得到遏制，汽车价格，不是一个企业说了算，而是由市场说了算。汽车也能开超市，一家店可以卖不同品牌的汽车，可以集中各种不同的汽车品牌进行销售，不是专一地卖一种汽车。4.2.2成本导向的零部件定价为了最大化地满足最多人的消费需求,汽车企业会生产制造出不同的汽车型号,这些汽车型号的定价不同，层次不同，满足的消费群体也不同。一辆车的售价，常常是企业根据市场制定出来的，既不能太贵，又不能使自己赚不到钱，厂家卖车，赚到的钱非常少，卖给经销商

22、只赚很少的钱，我国汽车产销的企业增多，所以汽车售价常是公开的。汽车零部件工业落后于整车的发展，我国除少数合资企业的产品外，大部分汽车零部件工业产品水平和技术开发能力比整车技术落后。在进货零部件时，既要注重质量，又要注重价格。在对各种产品进行定价时，要公开透明，所有人对价格都一目了然，不存在背后的价格，这样，客户才能对注明的价格放心，不会产生太多疑虑。如果是一般的零部件，需要经常更换，因为这种零部件一般厂商也会生产，对技术的要求比较低，这种零部件的定价就要采取薄利多销的策略，只提高一点利润，以卖出数量为主要方面，增加竞争力。如果是精密的零部件，一般的生产厂制造不出来，对技术的要求较高，则可以制定

23、相对较高的价格。4.2.3做好售前服务信息化汽车销售之前，厂家为了宣传自己的产品采取很多方法，比如电视广告、报纸宣传、广播播放、户外展览等营销服务。现在更多的利用互联网及时发现商机，建立强大的网络体系占领市场。企业面对国内外市场竞争越来越激烈的情况下充分利用电子商务，建立自己的汽车贸易体系，形成与国际接轨的资源采购和营销服务手段，让客户在头脑中形成品牌形象，同时举办更多的新车试驾会，让客户亲身体验车型的优势性能。通过广告品牌的形象及良好的驾车体验增强客户购买意愿。4.2.4优化销售流程汽车相关部门建立团队观念全部融入到销售过程中来，增强和培养各部门的团结合作。在销售服务过程中，各部门人员之间职

24、责清晰化，充分为客户服务，提高团队合作；提供高效服务，满足客户需求。在服务接触中最关键的是客户对事件的看法，客户对服务的体验，客户本身是服务不可分割的一部分，服务的流程就是他们的经历。当客户在邀约或是主动来到展厅，都是对我们的产品感兴趣，都是我们的潜在客户。销售顾问要及时、主动的接待客户，与客户交流接触中，判断客户的购买意向，详细介绍适合客户及客户感兴趣的信息，对客户的潜在需求进行挖掘，找到和客户的共鸣点，站在客户的角度进行介绍和推销，及时促成交易。接待当日傍晚，进行交流和沟通信息，梳理客户，发现解决问题，同时，对客户信息进行登记、整理，及时对客户进行跟进服务。第五章结论购买者已经成为这一时代

25、的主体，汽车销售也需从购买者的需要出发，汽车公司不管采用何种销售方式，均要从购买者的利益出发，这已成为时代发展的需要。各种销售方式的联合使用、维护汽车销售方式朝着良性方向发展，能够使公司在激烈的市场竞争中获得有利的帮助，只有这样，我国的汽车行业才可获得发展的市场、迎来购买者，赢得自身的可持续性发展。参考文献1陈文婕，曾德明，陈雄先。丰田低碳汽车技术合作创新网络图谱分析J.科研管理，2015,36 (02)： 1-10.2 赵丰义，唐晓华。技术创新二元网络组织的理论与经验研究基于探索与利用跨期耦合的视角J.中国工业经济，2013 (08)： 83-95.3 芮明杰，张群。生态系统中舵手型企业的创

26、新促进机制研究以丰田汽车为案例J.经济与管理研究，2015,36 (05)： 115-123.4 .丰田日野试运营氢燃料电池巴J.电源技术，2015,39 (08)： 1580.5 张嘉芮。CRM在汽车营销企业中的开发与应用J.中国市场，2014 (05)：42-44+47.6 喜崇彬。丰田生产方式在物流运营中的应用J.物流技术与应用，2014,19(06)： 90-92.7 .丰田印尼发动机工厂建设完工2月底己投产J.润滑油,2016,31(03)： 25.8 白让让，都文惠。跨国公司参与下本土企业兼并重组的长期效应分析来自“一汽-夏利-丰田”同盟的微观证据J.产业经济评论，2016 (05

27、)： 5-27.9 郝晓彤。日资汽车企业在华销售渠道行为的实证分析J.中国工程机械学报,2006 (02)： 238-243.10 马杰。中国轿车企业生产过程中的品质管理策略研究J.经济研究导刊,2018 (26)： 22-40.摘要I刖s1第一章 运营管理理论概述11.1运营管理的概念11.2运营管理的基本内容31.3运营战略研究的主要方法4第二章介绍丰田汽车发展的历程62.1丰田汽车简介62.2丰田步入成功之路的关键点7第三章 丰田汽车运营战略SWOT分析83.1运营优势分析83.1.1富有创造性的组合生产方式83.1.2完善的人力资源管理83.3.3优秀的企业管理模型93.2运营劣势分析

28、93.2.1月艮务费用较隔93.2.2自主管理能力较弱93.3运营时机分析103.3.1宏观经济总体向好，政策法规健全103.3.2人们生活水平提高，购车需求增加103.4运营威胁分析103.4.1品牌竞争激烈103.4.2行业竞争度高11第四章对策建议114.1丰田汽车运营模式进一步发展的对策建议114.1.1完善营销体系114.1.3增强技术优势124.2中国汽车行业发展的借鉴建议134.2.1建立品牌组合策略134.2.2成本导向的零部件定价144.2.3做好售前服务信息化144.2.4优化销售流程14第五章结论15参考文献15刖s通过对汽车的发展历史研究发现：20世纪七十年代之前，汽车

29、基本属于美国世纪，福特汽车公司和通用汽车公司成为行业领军人，前者的流水线作业和后者的规模扩张使汽车批量生产，这极大满足了当时普通百姓对拥有一辆汽车的需求，两者共同成为汽车制造领域的先驱者，从此汽车行业掀起了具有历史进步性的“大批量生产，的产业革命。然而随着科学技术与经济的发展，虽然汽车仍是人们现实中不可或缺的一员，是人类历史上具有划时代意义的一个产物，但类似福特与通用这类大批量生产的汽车己不能满足人们多样化的个性需求，各个汽车公司竞争日益激烈，并且各种各样的世界问题接踵而至。第一章运营管理理论概述1.1运营管理的概念商业和企业组织环境中广泛运用到“运营”一词，存在不同的理解：全部的商业活动；主

30、要的商业活动；组织中的部门；转化过程；一系列作业活动中的增值步骤。本文主要研究后面两个定义。作为转化过程的运营是指将资源（输入）转化为产品或服务（输出）的过程。运营指的是活动本身而不是活动发生的部门，是人们完成的实际工作以及人们之间的联系。企业不论大小都存在许多转化过程，每个转化过程都是为特定的顾客提供产品和服务。接受输出的顾客可以是内部顾客（员工），也可以是外部顾客。运营发生在组织中的各个阶段，在生产一线，在办公室，在部门中，只要有输入一输出的转化就有运营发生。现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是

31、独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。运营职能是核心职能，它将输入的资源转化为输出的产品或服务。运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统进行的管理。运营职能的实质是在运营系统的转化过程中实现的增值。增值反映出投入成本与产出收入的差值。运营系统提供的增值越大，反映出运营活动或运营系统的效益越好，效率越高。(1) 购买者从旁观者变为了参加者。购买者和顾客用参加者的角色来主动地同新媒体互动联合，变成了创造者、贡献者及议论者，但已经不是袖手旁观的观望者或者被定为目标的群体。(2) 从曝光量到实际参与。销售者一定得挨弃用到达率及频率作为基础的传统的思维模式，使购买者实实在

32、在的加入到销售中来。(3) 从大众传播媒体到可寻址媒体。销售者必须要明确怎样的数字组合才可以符合销售的需要。交互式数字创意可能会鼓动参加者根据其自身的爱好及需要去协调新媒体销售的模式。(4) 从“速度向导和空间控制”到“时间平移及无界销售”.新型媒体销售的形式在传送体制、媒体单位控制和具体的界限上变得愈来愈不受限制。一切新型媒体销售者均一定得关注确立出联系紧密的优秀形式，以使参加者可以获得连续性的兴趣。(5) 营销者向导和购买者的创建及限制向导。购买者会发起且主导更多的“销售者角色的互相转换,且建立大多数的内容。在购买者创立的内容及品牌相关时，销售者以鼓励者及奖赏者的角色出现。(6) 从推销形

33、的销售到消费者自动介入和分享销售。销售者及参加者间的讯息传播只可创建在自愿的基础之上，且应当根据各个加入者的爱好来调节。公司可从购买者在社交网上的互动和像病毒一样的传递里获取连续丰富的回馈。(7) 从传统媒体策划到新媒体策划。销售人员必须懂得各种可选择性的新型媒体，其中的很多是依据效果来计算费用的。搜集也会在企业的新型媒体销售规划里充当主要的角色。(8) 从公关操作到数字影响。在购买者的反馈速度比企业更为快速的数字领域,销售人没法限制新闻。新型媒体销售人一定得变换方式，变成公众议论中的主要参加者，使用各类可能的数字技术以影响而不是控制话题的导向。(9) 从整合营销到统合营销。对销售人来说，当前

34、用在销售传播的整理模式还不能满足需求，因而需使用更为细致的方式来使数字和实体相连接。此外，销售者必须把注意力从品牌形象的整理转至对购买者个体喜好的统筹。购买者个人数据的使用会将销售者和购买者间的交流延续下去。(10) 从数据漠视到数据导向。购买者数据会变成销售的重要部分，已成为是否能够应用可寻址媒体的核心。一个优良的数据收集管理规划会成为新型媒体销售的关键。销售者会应用此类数据，更细致地勾画购买者的心理和行动。(11) 后评估到实时评估。只实施用历史数据为依据的销售是不够的，销售这应该应用现实数据进行解析，依据事实，快速连续地修正新型媒体销售活动。(12) 由部分投资回报率转化为销售最好情况。

35、在可寻址的媒体的帮助下，销售组合里的一切元素均可被量化和优化来获得连续不断的进步。新型媒体销售策略把销售变成更易权衡的销售。1.2运营管理的基本内容运营管理架构三要素：运营战略、流程和价值链、人员。运营战略是解决为什么做、为什么这样做而不那样做的问题。流程解决怎么做的问题，是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位。企业价值链是一个企业流程的累积作用，流程中的每一个活动应该在前面活动的基础上增加价值。价值链强调了流程与业务绩效之间的相互关联。人员是指解决由谁做的问题，并进行有效支持运营的人力资源管理。从企业的角度讲，流程设计是对为顾客提供产品和服务的整个运营网络的设计，从具体的业务上讲，流

36、程设计是对企业的设施、人员、技术等资源的物理形态进行安排。计划和控制是对企业的设施、人员、技术等资源的日常使用进行管理。计划和控制的目的就是确保系统高效运转从而生产出顾客所需要的产品和服务。运营管理的计划和控制包括生产能力的计划和控制、库存的计划和控制、供应链的计划和控制、企业资源计划、精益化运营和准时制、项目的计划和控制、质量的计划和控制。“市场营销”是从英文“Marketing，一词意译而来的，近几年来，西方学者从不同的角度给市场营销下了许多不同的定义。宏观的定义把市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会目标。例如，菲利普。科特勒认为

37、：“市场营销是与市场有关的人类活动，市场营销意味着和市场打交道，为了满足人类的需要和欲望，去实现潜在交换。市场营销是一种社会过程：个人和团体通过创造以及与别人交换产品和价值来满足其需要和欲望”.微观的定义则把市场营销定义为一种企业活动，其目的在于满足顾客的需要，实现企业的目标。美国市场营销协会定义委员会给市场营销下的定义认为：“市场营销是引导货物和劳务从生产者流转到消费者或用户所进行的一切企业活动。”要深入理解市场营销的涵义，须充分理解下述几个基本概念：需要、欲望和需求，产品，效用、费用和满足，交换、交易和关系，市场，市场营销和市场营销者。营销的出发点是消费者的需求和愿望。因此，公司不仅需要预

38、测有多少人喜欢他们的产品，更重要的是，他们应该知道有多少人愿意并且能够购买他们自己的产品。人们经常使用产品和服务来满足他们的需求和愿望。满足需求和愿望的有形产品，服务产品和其他载体属于“产品”类别，因此制造商往往过分关注有形产品。无视这些产品所需要提供的服务，这些产品所需要提供的服务为品牌建设提供了基础和支持。消费者对产品满足其需求的整体能力的评估是有效的。正是因为不同产品满足客户需求的整体能力不同，才会在顾客心中产生不同的产品感受。这种差异是差异化营销和定制定制的理论基础。企业也可以使用这个。客户对不同产品的不同感受，以提高客户忠诚度，以获取和维护自己的客户群和潜在客户群。当人们决定使用交换

39、来满足需求和愿望时，营销就出现了。当人们有需求和欲望时，他们可能无法交换。如何将客户的需求和愿望转化为实际购买是产品推广策略的关键。这就是为什么公司越来越重视与客户的沟通和沟通。1.3运营战略研究的主要方法迈克尔波特在其竞争战略中提出了产业竞争结构分析模型，即波特“五种竞争力”模型，主要包括：行业现存竞争状况、购买者议价能力、供应商议价能力、替代产品威胁以及潜在进入者威胁，特别提出了利润主要是由结构性竞争因素决定的。这五种竞争力将直接影响了 一个行业内企业发展过程中的综合实力和整体竞争力，也是决定了企业的盈利能力。这也正是企业运营战略要研究的核心问题。波特五种竞争力模型如下：潜在新进入苫潜在新

40、竞争厂商进入本行业所造成的威胁供应商竟争压力来自供应商行使其谈判力和发挥其谈判优势能力现有厂商涉间的音争1购买者竞争压力来H各个竞争厂商购买者行使其谈判力)1. ：.53妇和发挥其谈判优势能逐1J力代科产品生产商1竟争压力来H行业外公司为赢符购买者背睐其产品所做的努力图2-1 波特五种竞争力量模型迈克尔波特认为，在防御五种竞争力量的竞争威胁过程中，还要注重三种战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。（1）总成本领先战略成本领先就是要投入规模高效的生产装备，在现有经验的基础上，全力降低生产成本和管理费用，包括在研发、制造、销售及售后服务等方面投入。（2）差异化战略是将公司提供的产品或

41、服务差异化，包括品牌形象、制造技术、产品性能、销售网络、顾客服务等方面要具有独特性。（3）目标集聚战略是主攻某一特殊的顾客群或产品的某一细分市场。目标集聚战略的核心内容是围绕着某一特殊目标来进行市场开发和服务。但这也意味着限制了可以获取的整体市场份额。这三种通用战略的实施都会给企业带来相对竞争优势，使其防御五种竞争力量的威胁。但波特同时指出，由于三种竞争策略实施条件差异很大，一个公司在运营战略定位和战略选择上必须明确,而不能徘徊其间，否则注定会失败。波特在继承产业组织理论分析方法的基础上，从企业外部环境（即行业）来分析企业运营战略的制定和竞争优势的获取。他指出市场结构是影响企业赢利性的关键因素

42、，在一定市场结构下，企业必须采取相应的竞争战略，才能获得竞争优势。具体地说就是五种竞争力量及三种竞争策略。由此可以看出，波特对企业竞争优势的获取，有两个基本观点：一是赢得竞争优势的关键是正确的行业定位，而行业定位取决于对行业五种基本力量的分析；二是行业环境决定企业行为，而企业行为决策决定企业竞争优势的获取。从20世纪90年代以后，波特的行业定位战略理论逐渐被企业资源和竞争力理论取代，成为企业运营战略研究的主流理论。第二章介绍丰田汽车发展的历程2.1丰田汽车简介一汽丰田汽车销售有限公司(FAW Toyota Motor Sales Co., Ltd)由中国第一汽车集团和丰田汽车集团合资组建，总体

43、规模在目前行业水平来看居于前列。公司在中国成立时，将总部设立在北京，在我国其他几个一线城市设立分公司。一汽丰田销售有限公司有着具体的经营范围，售卖下列产品，包括COROLLA花冠及VIOS威驰PRADO普拉多、COASTER柯斯达。通过三年坚持不懈的努力，公司的经销店多达260多家，遍及全国。丰田创始人丰田喜一郎缔造丰田汽车公司，不仅是因为看到了汽车市场的巨大机会，同时也是为了实现其父“生产日本造汽车的遗愿。时至今日，丰田汽车早已超越纯粹日本造的阶段，它的大部分销售收入以及将近一半的生产由海外业务创造,其中北美业务的利润占丰田公司利润总额的大约60%.丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产

44、系统。对于以精湛制造著称的丰田而言，全球生产有着非同一般的意义。丰田输出日本籍熟练技术人员，为海外工厂提供具体指导。这对丰田来说也面临着考验。丰田在全球共有大约40万名员工，如何对这支庞大的队伍进行文化和管理整合就切实地摆在了它的面前。由于员工成分的复杂，2001年4月，丰田将其价值观和行为指导方针归纳为“丰田之道”，并以文字的形式表述出来。此举不仅有利于海外实体权力的扩大，也促进了“全球丰田(Global Toyota)的发展。为了促进丰田真正的全球化以及落实丰田的核心价值观，丰田又成立了丰田学院，首任院长就是时任社长的张富士夫。2002年1月，丰田学院设立了一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织。同一年，丰田学院开设相关课程，对丰田本土和海外公司的全球领导人候选者以及中层经理人进行培训，以加深