绩效考核模拟卷四复习过程

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1、一、单项选择题 25%（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将 其代码写在题干后面的括号内。 ）1.20 世纪 50 年代，美国著名管理学家（ A ）在他的管理实践一书中提出了目标管理理 论。A.彼得德鲁克 B弗鲁姆 C诺伯特维纳 D亚当斯2. 绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制， 把组织的战略目标、 核心价值观层层传递给员工， 使之变成员工的自觉行为明确自己的努力 方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。A目标导向B强调发展C以人为本D系统思维E注重沟通3. （ B ）是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，

2、是具有逻辑和数学性质的新兴学科。A.控制论 B系统论 C信息论 D.权变理论4. 美国马里兰大学管理学兼心理学教授 （ A ）在一系列科学研究的基础上提出了目标设置理 论。A.爱德温洛克和休斯 B诺伯特维纳 C彼得德鲁克 D.亚当斯5. 员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受是（B ）。A分配公平感 B程序公平感 C互动公平感 D报酬公平感6（. D ）是 20 世纪 60 年代末 70 年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论， 是西方管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。A.目标管理理论 B.目标设置理论 C激励理论 D权变理论7. （ B ）将战

3、略看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程，该学派以安索夫为杰出代 表，认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。A.设计学派 B计划学派 C定位学派 D企业家学派8. 整个绩效计划的核心阶段是（ D ）。A.准备阶段 BJ绩效标准的确定阶段 C绩效目标的确定阶段 D沟通阶段 E审定阶段9. （ A ）是绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。A.绩效项目 B.绩效标准 C绩效指标 D.绩效目标10. 企业制定绩效目标时，要遵循 SMART原则，其中M是指目标应是（B ）。A.具体的 B可衡量的 C可达到的 D与公司和部门目标高度相关的 E是以时间为基础的11.

4、 每一个绩效评价指标都应该有独立的指标界定，不应该出现几个指标内容重叠的现象。这是设置绩效评价指标基本要求中的（C）。A.战略一致性 B.指标内涵清晰明确 C指标独立性 D.指标具有针对性 E.指标具有可测量 性12. 各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性和和谐性。这是绩效评价标准体系的（D ）特征。A.稳定性 B.比例性 C完整性 D协调性13. 用分数来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式，它有离散性和连续性两种。这是（ C ）。A.量词式标度 B.等级式标度 C数量式标度 D.定义式标度14. 绩效信息的收集方法有很多种，其中最常用的，主要

5、记录员工的出勤情况，如出勤、缺 勤及其原因的方法是（ A ）。A.考勤记录法 B定期抽查法 C关键事件记录法 D.他人反馈法15. 按照（ A ），绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核， 以及综合以上各种方法的立体考核。A.考核主体 B.考核性质 C考核方法 D.考核对象16. 信度指标多以相关系数表示，其中等值系数是（B ）方面的指标。A.跨时间的一致性 B.跨形式的一致性 C方法的一致性 D.跨项目的一致性17. 效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（A ）又称表面效度或逻辑效度， 是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题， 对此效度常采用

6、逻辑分析与统 计分析相结合的方法进行评价。A.内容效度 B.预测效度 C结构效度 D.方法效度18. 员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响， 这叫（ C）。A.近因误差 B逻辑误差 C首因误差 D对比效应19. （ B ）以教与问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心。A指令式反馈 B.指导式反馈 C授权式反馈 D复合式反馈20. （ D ）下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素或自觉承认工作没有做好，对 于这类员工，面谈策略应是重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。A.贡献型B冲锋型C安分型D.堕落型21. 绩效改进的评价方式有很多，其

7、中（A ）应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节， 目的是诊断该阶段工作的适合性， 包括分析出的绩效问题与原因是否反映 了组织的真实现状，选择、设计与开发出的干预方案是否能解决所揭示的问题等等。A.形成性评价 B总结性评价 C证实性评价 D.元评价22. 在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位被考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论，这是（D ）。A.晕轮误差 B.个人偏见误差 C逻辑误差 D对比效应23. （ C）是绩效改进提高组织绩效的核心要求，要实现这一导向，关键有两点：“执果索因”和“对症下药”A.愿望导向 B需要导向 C结

8、果导向 D行为导向24. 把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩 效的一种常用考核方法叫（ D ）。A.关键事件法 B行为尺度评定量表法 C不良事故考核法 D.工作标准法25. 2001 年，卡普兰和诺顿出版了第二本关于平衡计分卡的专著：（ B ），该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。A.平衡计分卡B.战略中心组织C.战略地图D.在实践中运用平衡计分卡二、多项选择题 5%（下列五个备选答案中有 2至 5个是正确的，请选出正确答案，并将其 代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。 ）1系统具有（A B C），这些特征都对绩效管

9、理有着不同的影响。A.集合性 B层次性 C相关性 D稳定性 E可变性2绩效计划的主体主要由（ A B C）组成，他们在绩效计划的制定、实施、反馈中分别扮演 不同的角色，发挥不同的作用。A.人力资源管理专业人员B员工的直接上级 C员工本人 D客户 E公司高层领导3设计评价指标权重时，常用的方法有（A B C D日。A.经验判断法 B.重要性排序法 C对偶比较法 D.倍数加权法 E层次分析法4绩效考核内容的选取原则是（ A B C D）oA.与企业文化和管理理念相一致B对考评内容进行分类C不考评无关内容 D考核要有侧重 E考核内容稳定不变 5.绩效反馈面谈的内容主要包括（ A B D E）oA.工

10、作业绩B行为表现C个性特征D改进措施E新的目标三、填空题 5%1. 工作分析中的“天然的”最佳主体是工作任职者。2. 总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们认为，从协调的角度来看，影响员 工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。3. 企业制定绩效目标时，要遵循 SMART 原则。4. 建立 KPI 指标的要点在于系统性、计划性和流程性。5. 一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：一是部门战略规划，二是往年的绩效 目标和结果。四、名词解释 15%1. 绩效计划：从名词的角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从动词 角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应

11、该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充 分讨论，形成契约的过程。2. 绩效评价尺度： 是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准 中具体位置的一种工具， 它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。 绩效评价 尺度一般由标志和标度两方面组成。3. 绩效反馈面谈： 是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与 讨论。4. 业绩评定表法：又称“等级量表法” ，是一种出现比较早也比较常用的方法，考核者通常 使用事先印制的表格， 利用所规定的绩效因素对工作进行评估， 把工作的业绩与规定表中的 因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结构。它分为几个

12、等级，如优秀、良好、 一般等。5. 绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。五、简答题 30%1.简述人力资源管理部门在绩效考核中的作用。设计绩效考核体系、 为参与绩效考核的评估者提供培训、 监督和评估绩效考核体系的实施 2. 工作分析对于现代人力资源管理的意义表现在哪些方面？（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据（ 2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用 （ 3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行（ 4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准 （ 5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于职业生涯规划与管理3.简述客

13、户考核的优缺点及适用范围。优点： 可以通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念；顾客在考核时所受 干扰较小，考核相对公正。缺点： 由于客户对员工职务的性质与组织目标了解不多，在加上客户有时会从自身利益的 角度出发，所以考核结果是不全面的；操作难度大，操作成本高；可能出现员工与客户“合 谋”的行为。适用范围：主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作。4. 简述绩效反馈的基本原则。（1）经常性原则（ 2）对事不对人原则（ 3）多问少讲原则 （ 4）着眼未来原则（ 5）正面引 导原则（ 6）制度化原则 5. 简述标杆管理的作用。（ 1）追求卓越（ 2）流程再造（ 3）持续改善

14、（4）创造优势，创造核心竞争力（ 5）有助于建立学习型组织6. 简述主管的角色和职责。在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：（1）指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作； （2）提高员工完成任务所必需的有关资 源；（3）帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；（ 4）排除员工在完成任务中所遇到的障碍； （ 5）为员工规划良好的职业发展。 在对公司方面，主管人员应承担的主要 职责包括：（1）对上级和公司目标负责； （2）对公司业务负有不可推卸的责任； （ 3）是公司完成目标 的中坚力量； （4）是公司和员工沟通渠道的中间体； （5）保证公司政令的畅通。六、论述题 20%1.试述优

15、秀绩效管理系统应具备的基本特征。第一， 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、 积极性，以充分利用组织地内部资源并提高员工的能力素质， 最大限度地提升个人绩效， 从而促进部门和组 织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度， 正激励和负激励要平衡使用， 不能走极端。 第 三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的， 绩效管理不仅促进了组织和个人绩 效的提升， 而且绩效管理还能实现企业发展战略导向， 能使个人目标、 部门目标和组织目标 保持高度一致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的， 绩效考核工作仅仅是绩效 管理工作的一个环节， 绩效

16、计划制定、 绩效辅导沟通、 绩效结果应用等方面都是绩效工作的 重要环节。第五，系统地绩效管理需要具备一定的前提条件。 包括： 企业的基础管理水平相对较高，公 司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位职责明晰，薪酬体 系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。第六，系统地绩效管理需要公司具备较强的执行力， 公司决策领导对绩效管理有一定的认识， 注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七， 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡， 对过程控制有实质有效的办法， 有相对科 学的方法来设定组织地绩效目标，能得到员工的理解和接受。第八，绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担， 建立

17、有效的激励机制激发员工提高工 作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。 第 九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重， 鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到 同步成长。2. 试述绩效管理在人力资源管理系统中的定位。 人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具， 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系 统中占据着核心的地位， 发挥着重要作用， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好 的对接。具体表现在：（1）绩效管理与工作设计与工作分析 首先，工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据。 其次，绩效管理的结 构反过来也会对工作设计和工作分析产生影

18、响。（2）绩效管理与招募甄选 绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。企业通过分析员工绩效评价的 结果， 可能会发现存在的诸多问题。 当问题体现在员工的能力和态度有所欠缺时， 如果考虑 到培训成本的问题， 或者培训时效无法满足需要， 企业就要制定相应的招聘计划； 如果通过 分析绩效评价的结果发现问题不在于现有员工的能力和态度， 而是工作量过于饱和， 即现有 人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，企业也会做出招聘新员工的决策。（3）绩效管理与培训开发 绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理都是一种对员工 的行为进行引导的机制， 只是这两种机制发生作用的方式

19、和时机不同。 绩效管理的目的中包 括开发的目的。培训开发业会对绩效管理产生影响。（4）绩效管理与职位变动与解雇退休 绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。 当绩效管理中发现员工无法胜任现 有的工作时， 绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。另外， 绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处， 根据各个职位对人 员的不同要求为他选择一个更适合的职位， 并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达 到了预期的效果。（5）绩效管理与薪酬福利 一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。 绩效管理的结果应该与薪 酬体系中的动态工资部分

20、相联系， 只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩， 才能 够使绩效管理真正发挥应有的作用。 但绩效管理制度与薪酬制度是否挂钩， 在很大程度上会 影响员工对于组织文化和价值观的看法， 因此，必须慎重地做出有关这两个制度的关系的决 策。人力资源管理的直接目的就是提高员工的工作绩效， 而绩效管理的结果正是对这一核心目标 的最直接体现。 绩效管理方法能否准确地衡量员工的真实绩效水平， 在很大程度上决定了其 他人力资源管理职能能否充分发挥应有的作用。 因此，设计一套符合本企业实际的、 科学的、 动态的绩效管理系统是人力资源管理系统设计中的一项核心工作。3.试述因素评价法的优缺点。优点： 相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合 评价方法的基础。缺点： （ 1）对评价等级的标准本书容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有 不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。 （ 2）习惯于评定较高等级， 主管和同事碍于 情面，很少打较低的等级，从而造成评价结果没有明显差距。（ 3）容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。