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1、惠普的电子采购之道 位于美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立很多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极快速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。 不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，好像开头在向人们示意：廉颇老矣 惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头选购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每
2、年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。 惠普对这个问题早有察觉，并于1998年进行过调查。调查发觉，自己公司的集团购买行为过于分散，过于任凭，缺乏统一的规划与掌握。“很多雇员自己跑到四周的一家电脑与办公用品商店去随便选购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供货商那里去选购，这样做的结果当然是要多花许多冤枉钱。”公司前选购主任说。 因此惠普公司马上着手探讨建立一个基于网络的选购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋俗，全面实现选购的决策与
3、实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们浩大的供应商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最牢靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。 在各种各样的软件选择方案中，公司的电子选购组最终选定了Ariba选购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上选购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出削减6000万到1亿美元。 事实上，效果比原先估计的更好。 在惠普实行选购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果非常满足，但他们实际上并不想亲自驾驭这只
4、庞然大物。根据公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子选购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子选购又是这个领域中填补空白的一种服务项目。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在将来几年内得到无比快速的发展。 最早关于电子选购的想法是由买主来管理其选购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为很多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想参与买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业选购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。 现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网查找自己的选购部。网站对全部的交易都有具体的记录，以便利日后的修理与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从今能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。 过去需要两个星期的选购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去全部的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操劳，因为系统能够自动算出某台打印机需要换墨盒的时间并准时提示他们。- 3 -
惠普的电子采购之道
