工程管理中心管理纲要

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1、河南地产集团文件2 口JTJT-GCGL8编号工程管理中心管理纲要编制黄坤日期.18审核日期批准日期控制要素程序推动责任人程序执行周期工程建设整个过程程序涉及岗位工程管理中心修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人工程管理中心管理纲要目录第一章 总则3目的 3适用范围3第二章工程管理中心概述 4第三章工程管理中心工作职能 6第四章工程管理中心岗位职责8第五章工程管理中心工作流程表 12第六章工程管理权限分布表14第七章工程管理中心管理制度 15第一章 总则目的为规范集团公司的工程管理及集团对所属项目的工程建设的有 效管控，明确在工程管理过程中工程管理中心职能部门的职责和工 作流程，提高工

2、程质量、成本控制、进度、安全等方面的管理水平。 明确各项目实行项目总经理责任制的原则，使工程管理过程实现集 团化的“三级管控” 的管理理念， 真正推行集团化的“全面计划、 全面预算、全面标准”的管理目标， 并最终使集团公司 获得最佳投 资效益，特制定本制度。适用范围 本纲要适用于 xx 实业地产集团建设项目的工程管理。 本纲要与地产集团公司其他方面的管理制度、操作指引等配套使用。 本纲要的条款如与国家的规范、标准或地方法规相矛盾的，应以 国家规范、标准或地方规定为准。部门 代码部门级别集团部门上级部门集团总裁部门定位工程管理中心是地产集团开发地产项目的建设管理中心，从前期手续交底开始，通过各种

3、图纸的审 核、施工单位的选择、物资采购的招标控制、施工过程进度质量的监管、施工技术指导、工程质量 检测验收、工程款进度款拨付、合同条款的审核等手段，来保证开发建设项目的快速高标准的建设 及竣工交付。基本职能1. 地产集团工程管理中心的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持与管理职能，做好管理与评 价。2. 图纸审核，施工单位考察选择，施工进度、质量、安全文明、成本监管，技术指导，工程质量验收，物资采购的监管等。体系内重大项目/计划的跟进、专项工作的组织与推进、会议会务、文件管理。3避免质量缺陷和事故的发生及安全文明事故的发生，提前做好预控。工 作 目 标保证地产集团在建项目工程施工质量的冋时，

4、配合项目整体计划进程，保证开发建设项目快速高标 准的竣工交付；确保地产集团年度经营目标的实现。工 作 权 限1负责检查监督各项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。 2审批或审核变更：以地产集团成本部制定的工程进度款支付为准。3审核或审批工程款支付：以集团成本部制定的工程进度款支付为准。部门岗位图（共计5人）土建工程师（工 程主管兼）I （ 1 人） J厂电气工程师资料员（1人）（i人）L)LJ水暖工程师（1人）.职能概述工作职能备注1.工程标 准化（1）基于集团公司的品质目标，负责建立并完善公司工程管理中心工作标准、 工作流程、作业指导书，并进行培训，推行落实。（2）负责搜集行业的工程技

5、术数据，建立并完善公司工程技术信息库。2.工程知识管 理（1）负责收集工程质量通病信息，建立质量通病资料库。（2）负责组织相关专家进行研究，在项目施工建设过程中出现的严重的质量 通病提供必要的解决方案和预控措施。（3）负责建立并完善集团公司工程管理知识共享机制，促进先进管理经验和 典型案例在各项目间的分享。（4）负责组织参与项目评估工作，作为同类型项目的开发参考。3.工程计划管理（1）负责审核集团属下各项目公司提交的【项目工程管理规划书】以及主要 工程节点控制计划，做好项目预控。（2）负责审核集团属下各项目公司项目总体计划、年度计划、季度计划、月度计划，审核各项目公司工程进度计划调整方案；并为

6、其在工程施工过程中出现的重大技术方案提供必要的技术支持。（3）监督、检查各项目公司工程进度计划的执行情况。4项目工程 检杳评估(1) 负责建立及维护工程检杳体系及评估标准。(2) 负责制定工程巡检制度，以例行检查和抽查相结合的方式，对各项目进 行现场检杳。(3) 负责对检查发现或项目公司上报的工程管理问题提出整改要求，并监督 限期落实。(4) 负责对质检数据进行分析，对潜在质量问题提出预警和整改要求并监督落 实，保证项目工程及管理的高品质目标。项目工程检 杳评估将作 为集团考核 项目公司的 重要依据。5安全文明管理(1) 推行集团公司在安全生产、文明施工的管理规定，并监督项目公司在施工过程中对

7、安全生产、文明施工的落实程度。并及时将督查的结果上报集团备 案。(2) 定期和不定期进行对在建项目进行安全生产、文明施工检查，并对项目 安全生产、文明施工定期进行评估。(3) 审核项目公司所编制生产事故应急预案，并督促各项目公司定期更新其 应急预案。6团队建设(1) 根据集团对各项目工程管理人员的考核、根据考核情况给予晋升及解聘的建议。(2) 在集团公司工程管理中心内部形成标准的工程管理文化制度，统一思想。工程总监：直接上级：集团总裁直接下级：工程管理中心部门主管二、定编人数： 1 人三、岗位职责：1）配合项目前期规划设计方案确定、施工图设计及后期技术服务工作。2）负责对集团公司开发项目的工程

8、质量、 进度、成本、安全文明进行有效监管。3）监督贯彻国家有关工程建设的法令、法规、政策及有关文件精神。4）参与集团开发项目的产品定位与户型设计、项目的前期规划论证及施工图设 计，并对此提出一些科学合理化的建议。5）负责审批工程项目总进度计划、季度计划、月进度计划，并监督、督促按时 完成。6）及时向总裁汇报各项目公司的工程进展情况，提出需公司出面协调和解决的 相关事项，并提出合理化建议。7）根据项目开发总体部署，定期检查开发项目的工程管理情况，提出意见，并 审核项目部的改进措施。8）通过定期和不定期的巡检，避免工程建设项目中的重大质量及安全事故的发 生；负责组织和调查处理工程建设项目中的重大质

9、量及安全事故并及时向总裁 汇报。9）对重大项目的施工投标单位、监理投标单位资质审查结果进行评审10）代表集团工程管理中心对工程合作方的评估和建立集团战略合作伙伴的建议权。11) 严格执行公司的廉政规定。工程主管 / 土建工程师：一、隶属关系直接上级：工程总监直接下级：部门内员工二、定编人数： 1 人三、岗位职责：1) 监管集团所有项目施工的管理工作；2) 参与土建工程、设备招标工作；3) 参与图纸会审、设计交底工作；4) 协调集团各项目部与中心设计部、中心成本部之间的衔接工作；5) 监督检查施工组织设计 / 方案和监理规划实施情况；6) 根据工程质量、安全、进度目标，审核公司各项目部编制的项目

10、工程控制计划， 并定期 /不定期到现场考评完成情况；7) 协助各项目部参与设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位参加的 工程阶段验收、专项工程验收(专业分包单位应负责验收通过) 、项目竣工备案 验收及工程移交等；8) 严格执行公司的廉政规定。电气工程师：一、隶属关系：直接上级：工程主管二、定编人数： 1 人三、岗位职责：1) 监管并协助集团各项目公司的工程建设强、弱电的施工管理，保证电气安装工作正常进行；2）监管并负责解决集团各项目公司工程部在施工管理过程中出现的问题；3）监督、督促集团项目公司工程部按照规范规定和设计要求进行施工管理；4）监管并督促集团项目工程部严格按照总控进度计划的实

11、施；5）监管集团各项目部所签订的相关安装合同；6）严格执行公司的廉政规定。水暖工程师：一、隶属关系直接上级：工程主管二、定编人数： 1 人三、岗位职责：1）认真执行给排水、暖通专业质量验收规范，监督集团所属项目的工程质量和 施工进度。；2）监督指导项目公司给排水、暖通专业竣工图及竣工验收资料；3）指导并积极配合集团所属项目公司及时处理施工过程中发生的各种问题；4）严格执行公司的廉政规定。工程资料员：一、隶属关系直接上级：工程主管二、定编人数： 1 人三、岗位职责：1）负责集团工程管理中心的所有资料接收、传递、下发工作。加强工程管理中 心和公司相关部门及合作单位（设计单位、监理单位、施工单位等）

12、的信息沟通，并做好收发文登记工作；2）定期检查集团所属项目公司工程建设过程中的资料完备情况，并及时上报；3）负责集团公司工程建设档案、图纸、图集、规范等工程书籍资料保管及借阅 工作；4）负责部门工作计划、会议决议、临时工作安排的追踪；5）负责部门办公用品的登记、领取和下发；6）负责部门办公场所卫生、成员着装、考勤管理；7）负责中心工程的文档整理打印工作；8）负责上级安排的其他重要工作。9）严格执行公司的廉政规定。工程管理中心工作流程表管理事项工作内容责任部门配合部门项目总 经理地产集团董事 局丄程管 理中心总裁1工程进度管理项目工程管理策划书编制工程技术部工程管理部审批报备/项目工程总控进度计

13、划编制工程技术部工程管理部审核审核审核审批项目工程施工进度计划（年、季）编制工程技术部工程管理部审核审核审批报备项目工程施工进度计划（月）编制工程技术部工程管理部审批报备/工程延期（涉及关键节 点）a） 3天 5天审查工程技术部工程管理部审核审核审批报备2施工组织设计管理施工组织方案（开工前）编制工程技术部工程管理部审核审批/施工方案、施工组织设计（开工后）审查工程技术部工程管理部审批报备/3工程质量管理质量控制目标编制工程技术部工程管理部审核审核审核审批质量管理保证体系编制工程技术部工程管理部审批报备/样板工程审批工程技术部工程管理部审批报备/分部、分项单位工程的质 量管理体系编制工程技术部

14、工程管理部审批报备/关键部位和工序施工质 量巡检工程管理部工程技术部/审批/重大质量事故原因分析及 处理方案工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备4工程安全文明管理安全文明控制目标编制工程技术部工程管理中心审核审核审核审批安全文明管理保证体系编制工程技术部工程管理部审批报备/安全文明施工管理实施 计划编制工程技术部工程管理部审批报备/安全文明施工主要管理 措施编制工程技术部工程管理部审批报备/重大安全文明事故原因分析及 处理方案工程技术部总丄办 工程管理中心 成本工控措施审核审核审批报备5工程开工及工程验收工程开工报告审核工程技术部工程管理部审核审核审批报备基础验收审核工

15、程技术部工程管理部审批报备/主体验收审核工程技术部工程管理部审批报备/竣工验收及备案审核工程技术部工程管理部审核审核审批报备6工程技术管理重大施工方案更改（万元以内）10审核工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备重大施工方案更改（ 万元以上）10审核工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备现场签证（单项）a）3-5万元（含5万元）审核工程技术部工程管理中心成本管控中心审核审核审批报备b） 5万元以上审核工程技术部工程管理中心成本管控中心审核审核审核审批备注：1.以上工作内容有不详之处，参照工程管理中心管理制度及集团相关管理制度，二者不相矛盾，相互补充2

16、.工程技术部是项目公司工程部门，工程管理部是指集团工程管理中心工程部门工程管理权限分布表管理事项工作内容责任部门配合部门项目总 经理地产集团重事局工程管 理中心总裁1工程进度管理项目丄程总控进度计 划编制工程技术部工程管理部审核审核审核审批项目工程施工进度计 戈卩（年、季）编制工程技术部工程管理部审核审核审批报备丄程延期（涉及天键 节点）a） 3天 延长合同工期5天审查工程技术部工程管理部审核审核审批报备2工程质量管理质量控制目标编制工程技术部工程管理部审核审核审核审批重大质量事故原因分析及 处理方案工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备3工程安全文明管理安全文明控制目标

17、编制工程技术部工程管理中心审核审核审核审批重大安全文明事故原因分析及 处理方案工程技术部总工办 工程管理中心 成本工控措施审核审核审批报备4工程开工及工程验收工程开工报告审核工程技术部工程管理部审核审核审批报备竣工验收及备案审核工程技术部工程管理部审核审核审批报备5工程技术管理重大施工方案更改（10万元以内）审核工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备重大施工方案更改（10万元以上）审核工程技术部总工办 工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备现场签证a） a） 3-5万元（含5万元）审核工程技术部工程管理中心 成本管控中心审核审核审批报备b） 5万元以上审核工程技术部工

18、程管理中心 成本管控中心审核审核审核审批第六章 工程管理中心管理制度土地获取阶段配合董事局参与制定开发周期及付款计划。规划设计阶段6.2.1 项目定位： 参与工期编排，并根据工期情况制定工程款支付计划。6.2.2 方案设计： 参与制定交工标准，并从施工角度，对主要部位做法提出建设性意见。6.2.3 施工图设计： 参与对结构方案、设备选型进行评估，结构方案及设备选型进行研讨。开工阶段6.3.1 开工准备： 审查项目工程管理策划书、项目工程总控进度计划、施工组织方案，现场是否已经 具备开工条件，各参建单位进场前的准备工作是否已经就绪。工程建设阶段6.4.1 施工组织设计管理 审查施工方案、施工组织

19、设计，通过巡检核实施工组织设计在工程实施过程中是否 有偏差。6.4.2 安全生产与文明施工管理通过定期 /不定期巡检，检查现场安全生产及文明施工的落实情况。并对现场是否存 在安全隐患给予必要的指导意见。6.4.3 工程质量管理检查质量控制目标，质量保证体系，分部、分项单位工程质量管理体系的落实情况并对关键部位和工序进行过程监督，通过过程巡检、落实等手段避免重大质量事故 的发生。6.4.4 工程进度管理检查项目月工程施工进度计划是否与项目季工程施工进度计划有偏差，项目 季工程施工进度计划是否与项目年工程施工进度计划有偏差，并最终检查阶段性计 划是否与项目工程总控进度计划一致。如有偏差及时召集项目

20、公司负责人分析滞后 的原因，并采取行之有效的补救措施。并派工程管理部专人进行时时监控。6.4.4.2 工期延长的审批 35天，由工程总监审核，地产集团总裁批准（向董事局报备） 。6.4.5 工程档案资料管理6.4.5.1 工程档案资料的编制原则 工程档案应按项目分类归档。即凡涉及到合同的文件均应分类录入档案。工程 档案资料归档应方便查找。6.4.5.2 工程文件的登记凡涉及外单位的工程文件均应进行收、 发登记。登记应采用每日流水台帐形式进 行记录。6.4.5.3 档案资料管理包括的内容 图纸资料 移交记录资料 影像资料； 有关申请、报告、对外发文、收文等； 工程管理中心定期或不定期对各项目巡检的资料。6.4.5.4 文件流转管理 所有来文或发文都应由专职资料员交给其主管领导，由其决定由谁经办或由谁 阅览。 所有的文件流转过程原则上不应超过两天，文件处理完成后，交由资料员归档