领导科学讲课课件全套课件280p

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1、1领导科学领导科学南京工业大学法政学院2022-1-212参考书参考书 现代领导科学，王乐夫，中山大学出版社，1992年2月第1版 现代领导学方法与艺术，孙钱章，人民出版社，1998年1月第1版 现代领导科学新论，戴维新，中央民族大学出版社，2002年5月第1版 领导力：研究、实践和技巧（第4版），安德鲁 著，王垒 译，中国市场出版社，2006年2月第1版3本次课程的主要内容 领导就在你身边 领导实践和领导理论 领导科学Vs领导艺术 领导学科的发展4领导就在你身边动物中的领导（狼、蚂蚁）西游记式的项目团队温家宝的危机管理婆媳矛盾根源：领导权更替父母和子女：抚养和赡养情侣：奴隶和将军5随处可见的

2、有关领导问题 如果你是村党支部书记，面对教会比党支部更有号召力这一问题，你怎样解决？ 你作为一个高层领导，当某个中层干部因有缺点被你批评，当场提出辞职不干了，你如何处理？ 如果你是一公司副总经理，当总经理在听取你的工作规划时提出了一个新项目的建议，但你认为这个项目根本就没有可行性，很可能造成较大的损失，这时你将如何处理？6本次课程的主要内容 领导就在你身边 领导实践和领导理论 领导科学Vs领导艺术 领导学科的发展7领导实践 领导实践的目标：高效能 效能：负（南辕北辙）、零（有苦劳无功劳）、正 效率= 产出成果/投入资源（人、财、物、时、信） 管理他人 管理自己8管理他人的领导实践 人本管理：人

3、性、黄金法则、参与管理、人际关系管理（敬上爱下宽同仁） 制度管理：基本制度、工作制度、责任制度；立法、执法、监督、奖惩 方法管理：目标管理、层次管理、授权管理、主次管理9管理自己的领导实践 非职权影响力 自我开发：知识、能力、方法、思想 领导管理工作专业化：硬专家的转型 10本次课程的主要内容 领导就在你身边 领导实践和领导理论 领导科学Vs领导艺术 领导学科的发展11领导理论 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导生命周期理论 领导魅力理论12本次课程的主要内容 领导就在你身边 领导实践和领导理论 领导科学Vs领导艺术 领导学科的发展13讨 论 领导是科学还是艺术？14科学和艺术的融

4、合 90%的科学 10%的艺术15本次课程的主要内容 领导就在你身边 领导实践和领导理论 领导科学Vs领导艺术 领导学科的发展16领导学科的发展史领导学科的发展史 发展历史： 人类领导活动长期发展的产物 历史演变：共同劳动、分工。经验科学 科学：社会实践条件、生产实践条件、科学技术条件、人类领导思想积累条件（1930）专家式领导领导学科的现状： 领导活动：越来越复杂、变化越来越迅速、影响越来越大 发展态势：科技支撑（DSS）、集体领导、服务意识17 领导的得失与难处 领导与管理18领导两难 管Vs不管：中国人最不喜欢人管，但遇到困难时最需管 能Vs无能：看不起无能的，讨厌太有能力 露Vs不露：

5、 英雄Vs不英雄19领导科学研究什么领导科学研究什么 内容： 研究现代领导活动的矛盾、特点及其规律 基本要素、基本矛盾 范围： 领导本质、领导观念、领导职能、领导体制、领导者的素质和修养、领导方法和艺术、领导效能 特点： 综合性、应用性、社会历史性20领导活动领导活动 定义： 领导是在社会的共同生活中，具有影响力的个人或者集体，在特定的组织结构中，通过建立和维持健全的关系，让组织成员理解和同意必须去做和如何有效的去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。 特点： 系统性、动态性、权威性（合法性认同、信任）、超前和战略性、综合性（领导内容、领导者素质）21管理领导混合矩阵管理领导混

6、合矩阵很多几乎没有很多很少管理强弱弱强领导对于组织而言，我们需要传统的管理来履行对顾客和股东的现有义务，但组织同样需要强有力的领导来规划未来，激励员工以及适应变化着的需要但是我们组织好象出现了很多管理过度和领导不足的现象。22领导与管理（领导与管理（1） 管理：在合法的、有报酬和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导：更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础上。 本质：被领导者的追随和服从。不由职位和权力定，而取决于追随者的意愿。 联系： 领导是从管理中分化出来的 较强的相容性和复合性23领导与管理（领导与管理（2） 领导是管理的一个职能，组织中的领导行为属于管理活动的范畴。在一般

7、意义上，领导的范围比管理的范围小一些。 管理领导1.计划、预算2.组织安排3.控制、解决问题1.确定经营方向2.联合群众3.激励和鼓舞24领导与管理（领导与管理（3） 管理侧重于处理复杂的问题；领导主要处理变化的问题、未来前景、激励员工。 管理强调微观方面，时间从几个月到几年，追求合理性；领导注重宏观方面，更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。 管理行为的从业人员强调专业化；领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。 管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。25领导与管理（领导与管理（4） 特点： 高层次的管理。 战略性。领

8、导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。 超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。26变革稳定员工机会、辉煌任务灾难、危机LeaderBoss授权 鼓励 影响 辅导询问说明协商操纵要求滥用27第二章 领导理论 40年代初特质理论（性格理论），研究有效领导者应

9、具有的个人品质、特性。 40年代后期 行为理论，研究领导者行为对领导有效性的影响。 60年代中期 权变理论（环境理论），研究不同的情况下采用何种领导行为为佳。28 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 其他领导理论29什么是特质 特质是个人所特有的、一般的、现实焦点的神经心理结构。由于有特质，很多刺激便等值起来，从而使人在不同情况下的适应行为和表现行为具有一致性。(奥尔波特：特质理论始创者)30Drucker ：五项习惯 管理者都具有：智力、想像力、知识水平 管理有效性与智力、想像力和知识无关 唯一途径：有条理、系统性的工作 有效管理者有不同类型，属后天获得的 主要习惯：1.善于处理和利用

10、时间；2.注重贡献；3.发现和用人之长；4.分清主次；5.有效决策31Fayol的领导特质 身体健康体力好 智慧且精力充沛 道德和毅力 丰富的一般文化知识 管理才能（计划组织指挥协调控制） 对所有职能的一般性概念 在企业特有专业方面有尽可能大的能力32House的魅力型领导的魅力型领导 特征：支配欲、自信、对他人施加影响的需要、确信他们信仰在道义上的正当性 行为：阐明目标、树立角色模型、建立个人形象、激发别人的积极性 P32 假定：激励行为适合追随者的工作需要良好的工作业绩 结论： 阐明目标、树立形象追随者看法增强信任、忠诚、服从33Stogdill对领导特质的研究 19041948 124个

11、品质 品质与领导是一致的 1949 1970 163个品质与技能（PT） 结果：1.许多相同的品质和技能，与领导的效能相关；2.一些新增的品质是成功领导者的特征；3.领导的特征：责任和完成工作的驱动、追求目标的强烈而持久、大胆和创新、追求行为的主动、自信和个人尊严敏感、愿意接受决策和行为结果、有能力影响他人、为现实目的建立社会交互系统；4.仍不存在普遍性领导品质的证据34企业界对领导特质的认识领导的基本人文特征： 诚实和正直的个性； 与他人相处能力； 勤奋（有努力工作的意愿） 35总结：领导特质理论 身体特征 指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。 对有效的领导者、与体格因素的关系研究表明

12、，二者间有一定的关联。领导者的身高员工的平均身高。 个性特征领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性，责任心、幽默感等。 敢于展示个人特征的领导者是有效领导者。 问题的关键在于：难以找到度量个性的方法。 才智特征 包括管理才能、智商、判断力、知识水平、精通专业的程度、以及语言表 达的流畅程度等。 管理才能与职位高低正相关。领导者智商下属的。36对领导特质的反思 F.Fiedler的实验 过程： 1.草拟招募信；2.规划护航舰的最短路径；3.口头指示别人拆装一件武器 结果： 1.领导者和被领导者之间没有多大差别；2.具体领导虽然某件

13、事好，但对其他完成不好37评价：领导特质理论 忽略了领导环境，如被领导者的地位和影响。 领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。 难以探索领导者所有性格特性彼此之间的相对重要性。38 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 其他领导理论39X-Y理论道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈，美国MIT教授，1957年提出（1）X理论的观点：人的本性是坏的；人有厌恶工作的特性；必须进行强制、监督、指挥、并惩罚，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人胸无大志，满足于平稳的工作，不喜欢有“压迫感”的创造性的困难工作。（2）Y理论的观点：人并不是懒惰的

14、，喜欢工作；正常情况下人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性工作。40超“Y理论理论” 工作性质、工作目标、组织成员工作动机（Morse和Lorsch）任务可以预定（工厂）任务不可预定（研究所）X亚克龙工厂（效率高）卡美研究所（效率低）Y哈福特工厂（效率低）史托克顿研究所（效率高）41Z Z理论理论 威廉威廉大内大内，美国加州大学教授，在研究分析日本企业管理经验后提出： 企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。 企业对雇员的雇佣应是长期的而不是短期的（终身雇佣制）、上下级的关系是融洽的（人本管理）、对职工要进行培训、让职工参与多个岗位、准备评价与稳步提拔、控制机制要

15、较为含蓄而不正规，检测手段要正规。42领导连续统一体理论L者自行决策并宣布L者“推销”决策L者提出决策并征求意见L者提出初步决策方案，讨论修改L者提出问题，征求意见 ，作出决策L者规定问题范围，由集体作出决策L者允许下属在规定范围内作出决策43领导方格理论 1、领导四分图理论（美国俄亥俄州立大学1945年）44 2、管理方格理论 布莱克和默顿于1964年提出451, 99, 95, 51, 19, 1管理方格理论管理方格理论乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围团队型管理团队型管理对生产和人的关心都很高， 形成了相互依赖、信任和尊重的“利益共同体”

16、中庸之道型管理中庸之道型管理保持必须完成工作和 维持士气之间的平衡，使组织的绩效有 实现的可能贫乏型管理贫乏型管理对生产和人的关心都很低，追求以最小的努力完成必须做的工作任务型管理任务型管理只注重任务的完成，不重视人的因素，职工失去进取和创新精神关关 心心 生生 产产1 2 3 4 5 6 7 8 9高高低低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关关 心心 人人低低高高46 案例： 某大学计算机系的系主任王教授对新来系里工作的刘博士说：“下周一上午我们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合适的教学和科研工作。”从王主任的话来谈

17、判，他所表现出来的管理风格最接近于下列哪一种? 47领导风格理论工作导向员工导向以工作为中心的领导方式：强调工作任务的完成，强调技术、规范，严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具。缺乏人情味，以工作为重。领导者依靠强制、法定的权力去影响被领导者。以员工为中心的领导方式：重视人际关系，关心下属的需要，注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。 1.员工导向领导方式与高效率、高工作满意度成正相关；而工作导向型往往与低效率、低工作满意度联系在一起。2.工作导向领导方式和员工导向领导方式不可能兼容。48Likert的领导风格理论 一般结论：一般结论： 员工士气在高低生产率部门之间无差异；

18、 生产效率与领导者关心职工是否相关 生产效率高与下属接触程度 生产效率与授权有直接的相关关系49领导作风分为四类 专权独裁式专权独裁式：权力在最高层，下属无发言权 温和独裁式温和独裁式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力 协商式协商式：权力控制在最高层，授予中下层部分权力,下属在一些次要问题上有决定权 参与式参与式：上下级地位平等，对问题进行讨论，由最高层作最后决策50行为理论评价 优点 重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向 缺点 无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人

19、员导向，但该观点不具有普遍性 无论是特质理论，还是行为理论，对成功的贡献离不开特定的权变因素。51 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 其他领导理论52领导权变理论 权变：行为主体根据环境因素的变化而适当调整自己的行为 领导领导= f（领导者，被领导者，环境）（领导者，被领导者，环境） 类别：1.特质权变模型（领导者LPC权变理论，Fiedler,1967 ）；2.行为权变模型（路径目标，EvansHouse,1971；领导规范模式，Vroom Yetton,1973）。53Fiedler（菲德勒）的（菲德勒）的LPC领导权变理论领导权变理论 人格特征：“以任务为中心”、“以人为中心”

20、情景因素：领导者与被领导者的关系；工作任务结构；职位权力（假定逻辑）54领导成员关系领导成员关系任务任务职位权力职位权力有效领导有效领导1好结构强任务导向2好结构弱任务导向3好非结构强任务导向4好非结构弱员工导向5差结构强员工导向6差结构弱员工导向7差非结构强员工导向8差非结构弱任务导向领导环境类型与领导方式匹配表55菲德勒权变模型（F. Fiedler）上下级关系上下级关系好好好好差差差差任务结构任务结构高高低低高高低低职位权力职位权力强弱 强弱强弱强弱领导效率领导效率任务导向型关系导向型56Fiedler的认知资源理论 认知资源是指智能、技能以及经过正规培训和从工作中得到的与工作有关的知识

21、。 假定：1.聪明而有能力的领导者在制定计划、决策、行动战略上更有效；2.领导者通过指导性行为传达他们的计划、决策、行动策略57Fiedler的认知资源理论 压力压力和认知资源认知资源对领导有效性的重要影响： 1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效； 2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体功效的贡献就越大； 3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能就越能提高团体功效； 4、如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么，团体成员的能力越强，团体功效就越好； 5、领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务需要那

22、些能力而言的； 6、当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧，而不是认知能力； 7、领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和情境控制程度。58Fiedler的认知资源理论 （概括）压力和认知资源对领导有效性的影响： 第一，在支持性、无压力的领导环境时,指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正相关；第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。 59EvansHouse的的路径目标理论路径目标理论 理论基础：期望理论、管理四分图 领导者不仅要阐述工作任务要求，而且帮助下属排除实现工作目标的

23、障碍 领导效率取决于帮助下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力 领导的工作：建立目标方向，改善通往目标的路径（资源和心理的支持）60领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：（1）指令型职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。（2）参与型职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。（3）支持型任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善）。（4）成就型职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。61 四种领导方式：指令、参与、支持、成就型 领导方式

24、是有弹性的 选择领导方式时的考虑因素： 追随者的个人特点（业务能力、教育程度、独立性等） 环境因素（工作性质、权力结构、工作群体等）62 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论 其他领导理论63领导生命周期理论领导生命周期理论 科曼提出，赫塞和布兰查德进一步发展，又称情景领导理论，也是权变理论的一种。 领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。 有效的领导应根据下属的成熟程度(成就欲望、责任感、教育背景，涉及能力和意愿/信心两方面）以及情景的需要采取不同的领导风格。64领导生命周期理论 /情境理论（P.Hersey） （KBlanchard） 该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度

25、，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）低低65 保罗.赫塞指出: “一个最好的企业领导不应该只是一个命令者, 在领导和管理公司团队时, 不能用一成不变的方法, 而要随着情况和环境的改变及员工的不同, 而改变自己的领导和管理方法。” 他将员工的成长过程即不成熟成熟分为四个阶段: 第一阶段为 “没信心, 没能力”, 领导者要采取 “告知式” 来引导并指导员工; 第二阶段为 “有信心, 没能力”, 领导者要采取 “说服式” 来解释工作从而劝服员工; 第三阶段为 “没信心, 有能力”, 领导者要采取 “参与式”来激励员工并帮助员工解决

26、问题; 第一阶段为 “有信心, 有能力”, 领导者要采取 “授权式” 来将工作交付给员工。66命令式的领导方式 支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事 决策多半是由领导者来完成 自上而下的交流，领导说，下属听 注重监督67教练式的领导方式 指挥和支持并重 给予大量的指示，也倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者的手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈主要适合发展处于第二阶段的员工。要帮助下属确定问题；帮助下属设定目标；说明决策的理由，征询下属的意见68支持式的领导 高支持，低指挥；多支持，少指导 尽量激励下属自己做事 创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定对发展处于

27、第三阶段的员工比较合适。重在提高意愿69授权式的领导方式 指挥性行为低 支持性行为低适合发展处于第四阶段的员工70PM领导方式理论P（performance）:领导者为完成群体目标所做的努力，涉及工作效率、计划能力等；M（maintenance）:领导者为维持和强化群体所起的作用。71PM领导方式理论M PMpm P目标达成功能群体行为功能72领导形态与领导效果领导形态生产量公司对工会的信赖度凝聚力PM最高最高最高P中等第二位第三位M中等第三位第二位pm最低最低最低73CPM理论（凌文辁 ，1987年） C:品德，（Character and Moral），对待公与私的态度或如何处理公与私的关

28、系，反映领导的个性，即文化特异性。 领导效果不仅受团体机能发挥好坏的影响，而且也受领导者个人品质的影响。因此，领导行为不仅是领导者所代表的团体机能的表现，而且也是领导者个人品质的外在表现。 74kerrJermier的领导替代理论缓冲器替代品放大器不关心报酬利润分享的报酬系统具有挑战性的目标领导下属间的距离有效的人际冲突解决办法增加领导者的地位和决定报酬权力工作满足感团结的工作群体提高群体的地位缺乏弹性的工作回报体系高的独立性需求信息分享经验和素质较高同事间的评价与反馈良好的领导方法与技能上下级之间的不良关系明确的规章制度领导者处理危机的能力上下级之间的良好关系75权变理论评价 优点：增加工作

29、情境对领导力的影响，拓展了对领导力的理解，增进了领导的艺术性和难度；提供了关于特定情境下可能有效的领导模式 缺点：无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些问卷的有效性存在问题76第三章 领导生态：三边互动 领导过程与领导生态 领导者 被领导者 领导环境77领导过程 一个复杂的、动态的交流 四个关键因素： 领导者 被领导者 环境 结果 相互作用的动态化过程78领导生态系统 定义：连续的能量和物质交换、相互联系和相互作用；反馈与自动调节 构成：三边互动相互依存、相互作用 领导者和被领导者 影响：认可与激励、信息分享、满足资源/ 决策执行、权威认可、领导选择、服

30、从与追随 领导主体与环境主动适应、有限改造和影响 价值取向和行为理念、领导的行为风格、推动领导变革、决定领导变革的最大限度79第三章 领导生态：三边互动 领导过程与领导生态 领导者 被领导者 领导环境80领导者 定义：定义：社会共同生活中，经选举、任命、聘用或从群众中涌出的能指导和协调指导和协调组织成员向既定目标努力的，具有影响力具有影响力的个人或集体。 领导者类型： 克里斯托弗野心家、政治家、技术专家、诗人 韦伯：超凡魅力型、世袭型、法理型 德里克：最高层、高层、中层、基层 正式和非正式领导者 领导者与管理者的区分81 1.领导者即为一个集体的指挥者 :领导者素质 2.灵活运用领导方式与领导

31、风格, 以充分发挥卓越的领导力。 3.与组织的发展相匹配。一个优秀的领导者应根据组织发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。 82第三章 领导生态：三边互动 领导过程与领导生态 领导者 被领导者 领导环境83被领导者 概念：在领导活动中，执行具体决策方案、决定和命令，实现组织目标的具体行动者。 特征：执行者、被支配、也可能变领导 类型：盛德、行道、安定和容悦84如何成为一个有效的追随者 找出领导期望 主动处理问题 让领导知道你的决策 领导者传递准确的信息 鼓励领导者提供真实的反馈 支持领导的必要变革 合适时候的欣赏和认可 挑战领导有缺陷的计划和目标 阻止领导的不适当影

32、响企图85第三章 领导生态：三边互动 领导过程与领导生态 领导者 被领导者 领导环境86领导环境 定义：制约或推动领导活动的、自然和社会要素组合 外部环境：自然要素(经济)、政治法律、社会文化、科学技术 组织环境：为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。三个层次（目标、分工和协作、权力与责任制度)分类：组织性质经济、政治、文教卫、群众和宗教组织；形成方式正式、非正式；社会功能经济导向、政治导向、整合、模型维持；利益受惠服务、互利、实惠和公益；人员顺从强制性、功利性、正规组织；企业组织作业组织、管理组织、财产组织87组织形式的新形态 虚拟组织虚拟组织，

33、特征较大适应性、共享核心能力、相互信任的行动方式； 战略联盟，战略联盟，特征优势的互补、都有各自战略、受协议约束、协同效应； 学习型组织，学习型组织，特征共同愿景、多个创造性个体、善于不断学习、地方为主、自主管理、边界被重新界定、家庭事业平衡、领导者新角色88第四章第四章 领导者的职位、权力与责任领导者的职位、权力与责任 领导者的职位 领导者影响力的来源权力 领导者的责任 未来的领导者89领导者的职位 概念：权力机关和人事行政部门根据法律规定，按规范化程序选举、聘用或依法定程序任命领导者担任职务和承担的责任。 构成要素： 职务相应的工作指挥与统御权 职责担任某一职务的人，负有对该组织的领导责任

34、 特点： 是根据组织的工作分析确定的； 都有一定的数量规定性； 本身具有相对稳定性90领导者的职位、权力与责任 领导者的职位 领导者影响力的来源权力 领导者的责任 未来的领导者91领导者影响力的来源 什么是权力 权力的运用结果和影响过程 权力类型 权力和权威92领导者影响力的来源权力（1） 什么是权力什么是权力 韦伯：一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他们反对的情况下，实现自己意志的可能性。 法约尔：权力是下达命令的力和要求他人严格服从的权限，是一种影响他人做某种事的力量。 萨兰西克：权力是组织单位为应付重要的组织问题而自然产生的 权力：权力：影响他人做事，并达到

35、组织目标的一种力量。可以是强制性的，也可能来自领导者自身的人格感召力。93领导者影响力的来源权力（1） 权力运行过程和结果权力运行过程和结果 影响过程： 制度性服从、个人认同、内在化 权力运用的结果： 支持、顺从和反抗94领导者影响力的来源 什么是权力 权力的运用结果和影响过程 权力类型 权力和权威95领导者影响力的来源权力（2） 权力类型权力类型 弗伦奇和雷文（1959）酬劳权、强制权、合法权、指导权、专家权 巴斯（1960），职位权力和个人权力（Yukl and Falbe,1991）. 职位权力来自合法性权威的潜在影响，对资源、奖励、惩罚、信息、工作环境等的控制。 个人权力来自工作专长的

36、潜在影响，以及基于友谊和忠诚的潜在影响。96权 力职 位 权 力非 职 位 权 力奖赏权威胁权合法权信息权生态权专长权背景权参考权97领导者影响力的来源 什么是权力 权力的运用结果和影响过程 权力类型 权力和权威98领导者影响力的来源权力（3） 权力与权威 权力，包括职责范围内的指挥或支配力量，其本质产生某种特定事件的能力或潜力；权威即权威是权力的主观反映形式。 权力与权威的区别区别： 1）权力的基础是与权力相联系的职位以及其相应的对于人、财、物的控制力，权力的大小往往取决于职位的高低；权力的主要特性在于其具有强制性，是必须被服从 2）权威的基础是领导者的个人知识水平、能力、道德修养等各方面的

37、素质，甚至其人格魅力；权威的形成没有强制性，对权威的服从是出自被领导者的自愿。99 权力与权威的联系联系： 有权力未必有权威，有权威也未必掌握权力；优秀的掌权者，应当注重自身权威的树立。 权威与权力的关系实际上就是主观与客观的关系： 1，权威以权力为基础上下波动，权力的大小在根本上决定着权威的大小，权力的发展方向与发展规模在根本上决定着权威的发展方向与发展规模，权力如果发生了变化，权威迟早会发生变化； 2，权威的大小可以在一定程度偏离权力的大小； 3，权威会对权力产生一定程度的反作用。 有些人虽然实际权力并不大，但他的魄力、智力和人格能够给人产生强大的权威感，强大的权威感有时会放大和扩展一个的

38、实际权力。不过，一般情况下，权力与权威的大小是基本对等的 100领导者影响力的来源权力（4） 权力的来源 科特知识、良好工作关系、良好的业绩和较高的威望、应用三种权力来源的技能 费伦奇和雷文法定、领导者能够控制被领导者的奖惩，并采取惩罚措施迫使被领导者就范的能力；某一特长 伯恩斯资源和动机。对资源占有、安排和使用 威廉员工、信息、关系网 权力来源：职位权力和个人权力权力来源：职位权力和个人权力101领导者影响力的来源权力（5） 权力的获取与维持 表现自己能力； 与权势者结盟； 支持与帮助； 从危机中获益； 谨慎寻求顾问； 争取关键岗位的工作； 提高自我监控能力； 个人关系网络构建。102领导者

39、的职位、权力与责任 领导者的职位 领导者影响力的来源权力 领导者的责任 未来的领导者103领导者的责任明茨伯格 实现基本目标（有效率的生产某些产品和服务）、 设计和维护组织的业务稳定性、负责组织的战略决策吸收、保障组织为控制它的那些人的目的服务； 建立信息联系；作为正式的权威，决策、塑造确立和维持价值观、动员、保持稳定性104领导者的职位、权力与责任 领导者的职位 领导者影响力的来源权力 领导者的责任 未来的领导者105未来的领导者（1） 新世纪的挑战 更多、更复杂的需求； 世界日益复杂化； 必须适应不同角色和关系； 有效地领导和管理问题同组织相关方面的关系； 定义标准、奖赏和组成文化的价值观

40、，并通过个人行为强调之106未来的领导者（2） 未来领导者的任务： 领导分散工作的组织 变化的迅速、知识为基础的比重增加、分散组织 分散工作组织对领导的要求一种新形式的领导正式的领导、特别的领导，成员均有领导力107未来的领导者（2） 培养未来的领导者从基层开始引导 组织所需知识存在于任一层次的员工中； 信息技术发展，任一员工都可能掌握较多的信息； 团队的作用 获得权力的三种可能性均存在108未来的领导者（3） 创建拥有众多领导者的组织 在传统的等级层次中授权； 创建一个与公共目标和利益相连的团体； 建立一个“自由市场”的内部系统 等级制度形式的组织共同体形式的组织经济型组织 创建学习型组织1

41、09第五章 领导体制和领导结构n领导体制n领导结构n领导群体结构110领导体制n领导体制的概念与作用n领导体制的内容n领导体制的演变n传统领导体制的突破团队形式111领导体制的概念n领导体制的概念：基于权限划分权限划分所设置的机构及其相互关系的制度和规范。n 具体包括：具体包括： 领导程序、方法 组织机构设置 领导者产生方式 领导者权限划分和活动原则 是领导关系的制度化、体系化。112领导体制的作用n领导体制作用： 获取职权的制度保证 是领导活动正常进行的组织保证 提高整体领导效能的重要因素 是规范领导行为的根本机制113领导体制n领导体制的概念与作用n领导体制的内容n领导体制的演变n传统领导

42、体制的突破团队形式114领导体制的内容n领导组织结构：领导机构内部各部门间相互关系和联系方式。 横向、纵向n领导层次与领导幅度n领导权限和责任的划分n领导体制的构成要素决策中心、咨询系统、执行系统、监控系统和信息反馈系统。115第五章 领导体制和领导结构n领导体制的概念与作用n领导体制的内容n领导体制的演变n传统领导体制的突破团队形式116 领导体制的演进领导体制的演进 领导体制也是随着社会生产的发展而不断发展的，那些旧的领导方式无法适应社会生产迅速发展的新形势、新要求，领导体制的不断演进更替就成为历史趋势。 117领导体制的演变n西方领导体制的演变 家长制经理制（硬）“软专家” 专家集团式多

43、级领导体制n我国领导体制的演变 一长制党委领导下的厂长分工负责制党委领导下的厂长负责制厂长负责制公司制118一、家长制的领导体制一、家长制的领导体制 1、家长制的特点。、家长制的特点。 突出特点是所有权与管理权合一。突出特点是所有权与管理权合一。 本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导和管理。和管理。 2、存在时期及原因、存在时期及原因 在在19世纪中叶以前，家长制的一直是各种社会的政治、经世纪中叶以前，家长制的一直是各种社会的政治、经济、文化组织中普遍盛行的领导体制。济、文化组织中普遍盛行的领导体制。 存在的原因：在工业革命完成之

44、前，由于社会组织包括政存在的原因：在工业革命完成之前，由于社会组织包括政治、行政和资本主义生产领域之中的组织结构形式单一、治、行政和资本主义生产领域之中的组织结构形式单一、工作流程并不复杂；生产规模不大，主要是小规模的、简工作流程并不复杂；生产规模不大，主要是小规模的、简单的手工作坊，因而所有者、管理者可以融为一体，家长单的手工作坊，因而所有者、管理者可以融为一体，家长制的领导体制基本上能够满足当时管理的需要。制的领导体制基本上能够满足当时管理的需要。 119二、经理制的领导体制二、经理制的领导体制 1、什么是经理制的领导体制、什么是经理制的领导体制 经理制的领导体制，又称经理制的领导体制，又

45、称“硬专家硬专家”领导体制。领导体制。 硬专家，是技术领域的专家。硬专家，是技术领域的专家。 经理制的领导体制通常是指在工业管理初期，由一些生产经理制的领导体制通常是指在工业管理初期，由一些生产技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任领导和管理技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任领导和管理任务的领导体制。任务的领导体制。 不是由企业主本人，而是选拔有专业技术的不是由企业主本人，而是选拔有专业技术的“硬专家硬专家”管管理企业，这意味着对企业的经营管理逐渐从所有者转到管理企业，这意味着对企业的经营管理逐渐从所有者转到管理者身上，出现了所有权与经营管理权的分离，即职业经理者身上，出现了所有权与经

46、营管理权的分离，即职业经理阶层的兴起。理阶层的兴起。120 2、产生的原因、产生的原因 工业革命后，工厂代替了手工作坊，生产劳动趋向专业化，工业革命后，工厂代替了手工作坊，生产劳动趋向专业化，管理也需专业化，管理阶层应运而生。管理也需专业化，管理阶层应运而生。 企业领导体制往往决定着企业的命运。企业领导体制往往决定着企业的命运。 一个经典的案例是美国汽车公司的领导体制改革。在第一一个经典的案例是美国汽车公司的领导体制改革。在第一次世界大战之前，福特公司生产的黑色次世界大战之前，福特公司生产的黑色T T型汽车遍布全世型汽车遍布全世界，但老福特的家长式领导使这家公司在战后开始走下坡界，但老福特的家

47、长式领导使这家公司在战后开始走下坡路：路：19291929年福特公司生产的汽车在全球的市场占有率为年福特公司生产的汽车在全球的市场占有率为31313 3，19401940年跌至年跌至18189 9，到，到19451945年出现每月净亏损年出现每月净亏损900900多万美元的局面。该年，老福特宣布从最高管理者的多万美元的局面。该年，老福特宣布从最高管理者的岗位退出，正式让位于他的孙子亨利第二。亨利第二对福岗位退出，正式让位于他的孙子亨利第二。亨利第二对福特公司的领导体制进行了大刀阔斧的改革，聘用高级管理特公司的领导体制进行了大刀阔斧的改革，聘用高级管理人员进行管理，扭转了亏损局面。人员进行管理，

48、扭转了亏损局面。121三、三、“软专家软专家”式的领导体制式的领导体制 1、什么是、什么是“软专家软专家”式的领导体制式的领导体制 “软软”专家是相对于所谓专家是相对于所谓“硬专家硬专家”而言，是指在管理领而言，是指在管理领域具有专门管理知识和管理经验的专家。域具有专门管理知识和管理经验的专家。 2、产生的原因、产生的原因 “软专家软专家”领导体制的兴起也是现代社会生产发展的结领导体制的兴起也是现代社会生产发展的结果。果。 20世纪世纪20年代以后，一方面，由于生产社会化的程度越年代以后，一方面，由于生产社会化的程度越来越高，生产规模越来越大，分工越来越细，一个单位或来越高，生产规模越来越大，

49、分工越来越细，一个单位或一项复杂的工程涉及许多专业，需要多方面知识。一项复杂的工程涉及许多专业，需要多方面知识。 另一方面，企业的规模也越来越大，现代科学技术进一步另一方面，企业的规模也越来越大，现代科学技术进一步结合，经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。结合，经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。 122四、专家集团式的领导体制四、专家集团式的领导体制 1、什么是专家集团式的领导体制、什么是专家集团式的领导体制 在领导系统中，那种由各种专家组成的决策组织，称作在领导系统中，那种由各种专家组成的决策组织，称作“专家集团专家集团”。 由这些专家组成的集团实行集体领导的体制，就是专家由这些专家组成的

50、集团实行集体领导的体制，就是专家集团式的领导体制。集团式的领导体制。 2、产生的原因、产生的原因 现代生产和科学技术的高度分化和高度综合，使领导和现代生产和科学技术的高度分化和高度综合，使领导和管理的规模和复杂性急剧增加。特别是企业战略决策的管理的规模和复杂性急剧增加。特别是企业战略决策的重要性日益突出，仅仅靠重要性日益突出，仅仅靠“软专家软专家”个人的知识经验和个人的知识经验和能力已难以胜任。能力已难以胜任。 同时，现代科研机构中，随着研同时，现代科研机构中，随着研究任务繁重，信息量增大，个人的领导也无能为力。究任务繁重，信息量增大，个人的领导也无能为力。 123 3、专家集团领导体制的特征

51、、专家集团领导体制的特征 （1）专家集团领导体制的主要特征，是群体领导）专家集团领导体制的主要特征，是群体领导者按照领导和管理的一般规律，从事领导和管理者按照领导和管理的一般规律，从事领导和管理工作，目的是发挥集体智慧，弥补个人领导能力工作，目的是发挥集体智慧，弥补个人领导能力的不足，提高领导水平。的不足，提高领导水平。 （2）专家集团领导体制的另一主要特征是实行）专家集团领导体制的另一主要特征是实行“谋谋”、“断断”分离的新的领导方式。分离的新的领导方式。124五、五、 多极领导体制多极领导体制 1、什么是多极领导体制、什么是多极领导体制 多极领导体制是集中与分散相结合的现代领导体制。多极领

52、导体制是集中与分散相结合的现代领导体制。 其特点是：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公其特点是：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公司一级的高层可以摆脱日常事务，集中精力研究处理全司一级的高层可以摆脱日常事务，集中精力研究处理全局性大事；日常生产、销售等具体管理活动则由各事业局性大事；日常生产、销售等具体管理活动则由各事业部独立自主地承担。部独立自主地承担。 主要的目的是将经营决策与经营管理分开。这标志着领主要的目的是将经营决策与经营管理分开。这标志着领导职能从管理职能中全面分离出来，既增加了决策的及导职能从管理职能中全面分离出来，既增加了决策的及时性、科学性，又提高了领导和管理的效率。

53、时性、科学性，又提高了领导和管理的效率。125 2、产生的原因、产生的原因 随着企业经营规模的不断扩大，领导层次的增加，随着企业经营规模的不断扩大，领导层次的增加，产品种类繁多，市场竞争逐步升级，企业与外界产品种类繁多，市场竞争逐步升级，企业与外界的信息、物资交流范围越来越广，集权式的领导的信息、物资交流范围越来越广，集权式的领导体制逐渐难以适应要求。体制逐渐难以适应要求。 在在21世纪世纪20-30年代，一些大企业开始寻求新的年代，一些大企业开始寻求新的领导途径。美国率先提出了在大型企业中实行集领导途径。美国率先提出了在大型企业中实行集中决策，分散管理的中决策，分散管理的“事业部制事业部制”

54、。126我国领导体制的演变 一长制党委领导下的厂长分工负责制党委领导下的厂长负责制厂长负责制公司制127股东会、董事会、经理和监事会的职股东会、董事会、经理和监事会的职权比较权比较 股东大会股东大会-企业重大战略事项决策机构,是董事会和监事会的委托机构,接受董事会和监事会的汇报. 董事会董事会-企业重大事项的决策机构 监事会监事会-受股东会委托,监督公司董事会管理层的工作 经理层经理层-在董事会领导下具体负责经营管理事务,同时接受监事会的监督 128现代领导体制模式n依据：上下级之间的权限划分集权制和分权制n依据：同级各部门接受上级机关指挥控制程度一体制（完整制）和分立制（独立制）n依据：一个

55、系统或单位的决策方式首长负责制和委员会制n依据：一个系统或单位的指挥、监督和控制方式职能制和层级制129集权制与分权制集权制与分权制(上下级之间的权限划分) (一一) 集权制与分权制的概念集权制与分权制的概念 1、集权制是指一切权力都集中于上级机、集权制是指一切权力都集中于上级机关，下级机关没有或很少有自主权，而关，下级机关没有或很少有自主权，而只能依照上级机关的规定和指示办事。只能依照上级机关的规定和指示办事。 2、分权制是指下级机关在自己管辖范围、分权制是指下级机关在自己管辖范围内，有权自主地决定问题，上级机关对内，有权自主地决定问题，上级机关对于下级机关在法定权限范围之内决定的于下级机关

56、在法定权限范围之内决定的事不加干涉。事不加干涉。130( (二二) )集权制与分权制的利弊集权制与分权制的利弊 1、集权制、集权制 优点是：层级节制，力量集中于上级机关，下级机关没有优点是：层级节制，力量集中于上级机关，下级机关没有或很少有自主权，政令统一，指挥灵便，能够统筹兼顾，或很少有自主权，政令统一，指挥灵便，能够统筹兼顾，利于重点建设。利于重点建设。 缺点是不能因地、因时制宜，不利于发展下级的能动性，缺点是不能因地、因时制宜，不利于发展下级的能动性，适应能力不强，且易滋生上级的官僚主义。适应能力不强，且易滋生上级的官僚主义。 2、分权制、分权制 优点是分级治事，分层负责，下级能较好地发

57、挥主动性和优点是分级治事，分层负责，下级能较好地发挥主动性和积极性，且易于适应环境变化的要求，行动灵活，应变能积极性，且易于适应环境变化的要求，行动灵活，应变能力强。力强。 缺点是容易产生政令不统一，各自为政，不顾大局和整体缺点是容易产生政令不统一，各自为政，不顾大局和整体利益的地方主义、分散主义。利益的地方主义、分散主义。131如何处理？ 损失可能性、责任大小、决策影响范围和一致性、下属成熟度132（三）、分权的途径：制度分权和授（三）、分权的途径：制度分权和授权权 制度分权：制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特点，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的

58、要求，规定必要的职责和权限。133 授权：授权：为了实现目标而分配职责与权力的过程。p制度分权有相对稳定性和必然性，而授权带有随机性。p制度分权依据职位，授权依据能力。p制度分权是纵向分工，授权是调动积极性的方法。 在授权过程中要注意：权力可以下放，在授权过程中要注意：权力可以下放，但责任不能下放。但责任不能下放。134 授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，更是一片菜地。刘邦之“将将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，更让刘邦收获了巍巍四百余年的大汉王朝。 因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面

59、也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。 松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。135( (一一) )完整制和独立制的概念完整制和独立制的概念 完整制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各完整制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，指挥、控制和监督权力完全集中在一位行政组成单位，指挥、控制和监督权力完全集中在一位行政首长或者权力结构上，统一由一个领导机关或一个领导首长或者权力结构上，统一由一个领导机关或一个领导者指挥控制。完整制又称集约制，一元统属制

60、，即一元者指挥控制。完整制又称集约制，一元统属制，即一元化领导。化领导。 独立制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各独立制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，权力结构上分两个以上的领导机关或领导者组成单位，权力结构上分两个以上的领导机关或领导者指挥、控制。独立制又称为分离制，即多元化领导。指挥、控制。独立制又称为分离制，即多元化领导。完整制与独立制（同级各部门接受上级机关指挥控制程度）136( (二二) )完整制与独立制的利弊完整制与独立制的利弊 1、完整制、完整制 优点：权力集中，易统筹计划，便于协调，责任明确，政优点：权力集中，易统筹计划，便于协调，责任明确，政令统一，行动迅

61、速的特点，有利于提高工作效率。令统一，行动迅速的特点，有利于提高工作效率。 缺点：易产生权力高度集中，滋生首长的独断专行，压抑缺点：易产生权力高度集中，滋生首长的独断专行，压抑下级领导者及其组织贯彻执行政策上的主动性、积极性和下级领导者及其组织贯彻执行政策上的主动性、积极性和创造性，损害人民群众的民主权力。创造性，损害人民群众的民主权力。 2、独立制、独立制 优点：权力比较分散，能充分发挥各类机关或各组成单位优点：权力比较分散，能充分发挥各类机关或各组成单位的主动性，有利于相互监督制约，防止专权或滥用权力，的主动性，有利于相互监督制约，防止专权或滥用权力，有利于发现和培养人才。有利于发现和培养

62、人才。 缺点：易产生各自为政，政出多门，工作重复，权力冲突缺点：易产生各自为政，政出多门，工作重复，权力冲突难以协调和人力、财力浪费，效率不高的缺点。难以协调和人力、财力浪费，效率不高的缺点。 137首长制和委员会制（首长制和委员会制（一个系统或单位的决策方式） ( (一一) )首长制与委员会制的概念首长制与委员会制的概念 1、所谓首长负责制、所谓首长负责制(即一长制即一长制)，是在一个组织的领，是在一个组织的领导机构中，法定最高决策权完全集中在一位行政首导机构中，法定最高决策权完全集中在一位行政首长身上，由他个人对有关上级和监督机关负责，用长身上，由他个人对有关上级和监督机关负责，用下级服从

63、上级而不是少数服从多数的原则解决问题。下级服从上级而不是少数服从多数的原则解决问题。这种领导体制又称独任制。这种领导体制又称独任制。 2、所谓委员会制，亦称合议制。就是将决策权力交、所谓委员会制，亦称合议制。就是将决策权力交给三位以上的负责人，并按少数服从多数原则解决给三位以上的负责人，并按少数服从多数原则解决问题。问题。138( (二二) )首长制和委员会制的利弊首长制和委员会制的利弊 1、首长制、首长制 优点是：权力集中，指挥灵敏；责任明确，减少扯皮；行优点是：权力集中，指挥灵敏；责任明确，减少扯皮；行动迅速，效率较高，易于考核优劣。动迅速，效率较高，易于考核优劣。 缺点是：因一个人的知识

64、、能力、精力毕竟有限加上监督缺点是：因一个人的知识、能力、精力毕竟有限加上监督机制不完备，易产生专断指挥，问题处置欠周详，决策失机制不完备，易产生专断指挥，问题处置欠周详，决策失误。误。 2、委员会制、委员会制 优点是：能够集思广益，虑事周密；分工负责，集体负担优点是：能够集思广益，虑事周密；分工负责，集体负担减少决策失误；互相监督，不易舞弊；委员有代表性，有减少决策失误；互相监督，不易舞弊；委员有代表性，有利于系统内部的协调；委员分工合作，可以减轻主要负责利于系统内部的协调；委员分工合作，可以减轻主要负责人的工作负担，也可以避免个人滥用职权。人的工作负担，也可以避免个人滥用职权。 缺点是决策

65、成本较高，职责分离，决策折中，行动迟缓，缺点是决策成本较高，职责分离，决策折中，行动迟缓，效率低下。效率低下。 139层级制和职能制（层级制和职能制（一个系统或单位的指挥、监督和控制方式） (一一)层级制和职能制的概念层级制和职能制的概念 1、层级制，又称分级制或系统制。是指组织系统纵向的层、层级制，又称分级制或系统制。是指组织系统纵向的层次划分，每个层次对上一层次负责，即形成直接指挥、监次划分，每个层次对上一层次负责，即形成直接指挥、监督和控制的渠道。督和控制的渠道。组织组织呈下大上小的金字塔结构，呈下大上小的金字塔结构，权力权力上上呈上宽下窄的格局。呈上宽下窄的格局。 层级制中决策的职责和

66、权力集中在高层领导；次级决策和层级制中决策的职责和权力集中在高层领导；次级决策和部分执行的职责集中在中层领导；多数执行的职责集中在部分执行的职责集中在中层领导；多数执行的职责集中在低层领导。低层领导。 2、职能制，又称分职制或参与制，是指在横向上同一级组、职能制，又称分职制或参与制，是指在横向上同一级组织依业务性质任务不同，平行设定若干的职能部门，辅助织依业务性质任务不同，平行设定若干的职能部门，辅助领导机关实施领导。领导机关实施领导。140( (二二) )层级制与职能制的利弊层级制与职能制的利弊1、层级制、层级制优点是：指挥统一，权力集中，层级分明，整齐划一，行动迅速。优点是：指挥统一，权力集中，层级分明，整齐划一，行动迅速。缺点是：在大型组织中，会造成领导者管事太多，陷在事务堆里不能缺点是：在大型组织中，会造成领导者管事太多，陷在事务堆里不能自拔，难免滥用权力；中间层次太多，领导者难以指挥。权力配置不自拔，难免滥用权力；中间层次太多，领导者难以指挥。权力配置不当可能会影响或抑制中层或低层领导者的积极性。当可能会影响或抑制中层或低层领导者的积极性。2、职能制、职能制优点是：分工明确，