如何抑制印刷企业人员流失

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1、岁末年初，对于北京印企的老总们来说，除了忙着监管印品、掌握工期、联络客户感情，还有一个最头痛的问题：那就是应对随时说“不”今晚还在，明早就可能不在的员工。笔者采访过不少印企，也见识过印企诸多的员工管理经验：无论是“头痛医头也好”，还是“脚痛医脚”也好，甚至建立行业“黑名单”的做法也好，只能对于部分员工奏效，还是无法让员工看到留下来的希望。事实上，对印刷行业这样注重于上下工序协调的流程化加工业，一名熟练员工或非熟练员工的流失，其损失远远超出于其自身工资价值的三倍（此计算法见德鲁克理论）。为了使“春流”现象得到更好的正视，笔者特将采访中的心得及其他行业的一些做法汇总，供印刷企业管理者参考。攻心法：

2、“我爱我家”营造归属感A一岗一位钱途+前途采访奇良海德时，笔者曾在外围采访了附近洗车行老板娘。据老板娘的介绍，奇良海德的员工不多，但是流动性不大。原因有三条：第一，奇良海德有“钱途”，一线的工人普遍要比四周的厂子要高，加班有加班费；第二，奇良海德给员工“前途”，这里达到一定年限的管理层都可以得到公司或多或少的股份；第三，逢节过节，给员工福利。B一岗多专保障前途在业内有类似做的工厂还有华通印刷厂。华通印刷厂建厂逾10年，但员工队伍稳定，离职的员工很少。主要原因是由于华通给员工提供了共同发展的良性土壤。每逢年过节，华通都会给员工发放福利；急活加班时，又给一线员工发放加班费、夜餐补助；每个月10号更

3、是雷打不动发工资。而且华通非常注重培养一专多能的职工，在华通印刷厂，印刷工也会晒版，年终考评本着“多劳多得”的原则给员工更多的物质奖励。一岗多专，保障前途。就是员工在干得多，挣得多的前提下，学得越多，他的危机感也就越来越小，自身的稳本性就越强；另一个方面而言，一岗多专的员工相互间协调能力要好，也就变相节省管理上的时间及精力等成本支出。当然对于小中型企业的管理者而言，这是一个不错的想法，但是对于“精、专、大”的大型企业，这一点不一定适用！C管理多样营造气氛由于成本及发展诸多原因，除了少数国有大厂或校办改制厂外，北京大多数印厂都在四环之外。这样交通环境不光带来了企业成本问题，对于服务于公司的一线员

4、工，还为带来了一个很实际，同样不可小视的问题如何让这些年龄在20-35岁印刷主力军，感受到工作之外的时代感。市场调查表明，对于80后、90后的年轻人而言，择业最重要的一个因素，不是工作，而是环境，因此可以看到，工作之外的事情是何等重要。笔者一直认为，特别是对于北京这样一个交通极不便利的城市，一个员工在工作之外用于娱乐途中的往返时间，也应该包含在企业的经营成本中。笔者曾于2007年6月造访过亦庄的世纪恒宇，在他的新办公楼中，笔者发现了两处非常细致的安排：一个是装置温馨的员工活动室（门牌具体写的可能不是这个名字）；每一层都有的西化员工饮水处，其中甚至包含一台煮咖啡机。仅就此而言，笔者认为，一个民营

5、企业能迎合时尚潮流，将员工的兴趣细致到如此地步值得人思考。印企能走多远，管理是关键，人员是重点。员工的不稳定是印刷行业普遍存在的问题。笔者曾在一篇文章中指出，管理就是服务，处理企业与员工发展的平衡就在天平上的相对平衡。一直以来都是被国人公认的跳槽高峰期。很多职场人士都希望在这一段时间内能被更好的“伯乐”相中或者攀爬到更高的一个阶段，这些是我国特有的一个求职怪像，但无可厚非。可是如果一整个行业在这一段时间内人员流动出现明显的波动，就不得不引起人们的关注和思考了。在我国，印刷业发展速度虽然每年都在以较快的比例增长，但是总体来说还是滞留在劳动密集型的发展阶段，信息化自动化的集约型生产毕竟只占了行业的

6、一小部分。低端化的印刷厂数量可以说占据了行业一半以上的数额。因此，从事印刷行业的所有人群中，能懂得电脑操作运用科技手段进行工作的人数可以说也是凤毛麟角。大多数仍是车间流水线上毫无技术含量可言的普通工人。印刷厂规模小、效益差，加上成本上涨和经营不善，直接影响了工人的福利待遇和工作积极性，就不得不使其中一部分工人“哀其不盛”从而考虑转换东家或甚至直接转行。对薪酬待遇的不满和出于对自身发展空间的考虑，是87%左右的人员选择跳槽的直接原因。除机械生产制造的生产型印企外，我国多数以上的一些以加工、印刷为主要经营模式的印刷企业和工厂，往往都还处于初级的企业发展阶段，再加上其中还有很大一部分属于私营民营的个

7、体经济，企业自身的经济实力相对来说比较薄落，原材料价格的上扬又直接导致了成本的上涨，企业利润无疑遭到削减。这样一来员工的待遇就更难改善，更何况一些企业还维持在“保本”的生死线上。而对于一线的工人来说，发展空间是狭窄而悠长。要想从一个普通的工人熬到班组组长或者再到车间主任不仅需要一段很长的时间，而且到底能不能熬出头也都还是未知数。当然，从事印刷行业，本身就是一项较为枯燥的工作，如果长时间得不到上级的重视并且没有提升的可能，只是周而复始地重试着简单乏味的机械工作，这就为员工的跳槽埋下了深厚的伏笔。似乎种种原因都表明，印企员工的集体性流失在所难免。但是作为一个企业的管理人员来说，就只能这样眼睁睁地看

8、着自己的员工一批一批地辞工，然后采取亡羊补牢的措施又一批一批地重新招工。这样不仅不能留住一些已经具备一定经验的员工，更不利于企业对于团队的组建，这样下来，损失的还是企业自身。对于经营效益不够理想的企业，要大力推进人道主义关怀。结合企业自身最大限度地改善员工的薪资待遇，平时工作中要让员工感受到企业对他们的重视和关心。这样，就能强化员工对企业的归属感。一份关心，一份感动。就算企业在待遇方面可能低于其它周边的企业，但由于员工能体会到企业对其的关心和重视，单从感情上来说，也肯定会留住不少对企业“忠诚”的员工，留下对企业真正死心塌地服务的优秀员工。当然，在这期间，也应该要让员工相信企业目前的困难只是暂时

9、的，等攻克这些困难渡过难关后会有很好的发展前景。其次，比较重要的一点就是一定要为员工自定出一份个人的发展空间规划，让员工明了为企业服务会得到怎样的晋升机会和前景回报。不能把员工只视为廉价的劳动力，企业领导应深切了解到自己手下员工对工作的想法和态度，及时排解员工的难处。以德治为先，方能唤起员工更为热情的工作态度，同时也更能让员工转换角色。当今社会，大部分企业都很注重“客户满意度”，却鲜有企业关注到“员工满意度”。其实，员工满意度与客户满意度是直接相关的，“员工满意度”决定“客户满意度”。“员工满意度”高，工作热情自然就高。员工潜在价值的最大发挥应是企业额外收益中的相当一部分，并且也能成为一个企业

10、非常可观的无形资产。当然，“员工满意度”高会直接提升“客户满意度”，其效益更应不能小觑。印刷企业，尤其是小型印刷厂应在结合自身实际的经营状况努力提高“员工满意度”，留住经验丰富的员工，留住有潜力的员工，这样方是企业振兴的根本。企业人才流失的原因分析及应对策略人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密

11、的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形

12、成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO，但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就

13、业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内（一般为一年）,企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空

14、间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。人才流失带给企

15、业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职

16、潮，祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。三.引起企业人才流失的常见原因。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选

17、择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年

18、反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的致创维销售系统全体员工公开信。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们

19、印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。人才流失的原因的还

20、有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四.企业面对人才流失时可以实施的对策。1. 企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位

21、，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开

22、新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。

23、2. 企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。3. 建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差

24、距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。4.建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。5.主动关心人才，针对个人的具体情况

25、采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。当前我国企业人员流动较为频繁，甚至高

26、于某些市场自由化很高的国家。本文就影响我国企业人员流动的微观因素和个体因素进行分析，探讨其流动的原因。一般来说，人员作出改变自己所就职企业的决定，是有许多种原因的。以下就其微观因素和个体因素加以论述。一、影响企业人员流失的微观因素分析1. 职业类型的影响职业类型对企业人员流失是有较大影响的。一般来说，流失率与技术等级呈反比。技术水平越高，流动率越低。因此，管理和专业人员的流动性比非熟练工人的流动性小的多。2. 企业类型的影响从理论上来讲，企业规模越大，往往伴随着越低的人员流失率。因为首先，大规模企业内部流动机会较多。其次，规模大的企业中人事甄选及人事管理的程序非常复杂，不利于人员的流失。再者，

27、规模大的企业中竞争性的工资补偿体系及从事部门对人员流失问题有比较深入的了解，导致人员不愿意流出或不容易流失。另外，企业规模大，企业内部福利也较高；还有，大的企业中企业文化特点较为鲜明，导致职工具有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大的企业。大企业中职工的工资及福利待遇要明显地高于中小型企业；同时，在制造业工人中，大企业人员流失率比小企业低。3. 企业发展前景的影响企业发展前景是影响人员流失的最重要因素之一。公司发展前景好，一方面，就有更多的选择人员的机会，也就更容易选到优秀的人员；另一方面，有长远发展规划的优秀人员就更愿意稳定下来，即使对目前的工作不满意，也不会轻易流出企业。公司的发展前景是

28、影响人员对未来工作预期的一项重要指标。同时，人员流失反过来会影响企业的发展前景。所以企业发展前景与人员流失是既相互制约又相互促进的关系。4. 工资水平的影响美国学者阿姆克厄克特和阿利在对制造业人员辞职率的较详细的分析中发现，决定人员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里人员的流动率最高。工资的稳定增长对稳定人员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。5. 工作内容的影响随着社会的进步，人们对工作的追求从为了解决生活温饱问题，逐渐转向对生活质量的提高，包括工作生活质量，即工作本身给人员带来的愉悦程度。对工作内容的描述主要

29、从以下几方面进行。工作的单调性、任务的重复性、任务的挑战性、职位的自主权和责任等诸多方面。6. 企业管理方式的影响企业管理方式大体上可分为A、Z两大类：A类的特点为：集权化管理、控制明确、短期雇佣、分工不明确合理、责权利不匹配、多头领导、个人利益与企业利益冲突、报酬不合理现象严重、管理层级复杂、循规蹈矩等。Z类的特点为：分权化管理、控制含蓄、长期雇佣、分工明确合理、责权利一致、领导明确、个人利益与企业利益比较一致、报酬合理公平、扁平化管理、重视创新等。A类管理方式的人员流动率高，Z类的管理方式人员流动率低，此两类方式是两种极端情况，一般企业处于A类与Z类之问，其人员流动率从A类到Z类逐渐降低。

30、7. 企业文化的影响企业文化的主体一般表现在基本价值观、信念、企业家风范、精神、作风、公众形象等方面，而它们在其中又处于不同的地位。基本价值观起主要的作用，影响和决定其它文化主体的形成与传播。它指包括企业家价值观及广大员工都认同和恪守的共同遵循的价值观念。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想观念，大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面，无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人

31、制度与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。二、影响人员流失的个体因素分析1. 年龄的影响年龄是影响人员流动的最重要原因。在年龄和流动之问，明显地存在着反比关系。劳动力的年龄越轻，流动性就越大。人员流动与年龄及工龄的负相关关系是一贯性的，较年轻的人员有更高的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人员精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期。有时甚至是不切实际的预期，因此

32、在进入企业后常常会不满意。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，年轻人对其持肯定态度的比例远远高于其他年龄组。年轻劳动力流动性大的另外一个原因是他们现在的工作收入低、无保障。他们有比较强烈的改善经济状况的愿望和机会。年轻人几乎不会安于现状而不去寻找另外的工作。而且一个人越年轻，他们从任何形式的人力资本（包括流动）中获得的收益就越大。新进入劳动力市场的年轻人，一般都会到处寻找工作，比较工作的好坏。他们在初次工作时，并没有认真思考和选择，一旦感到不满意，就会转向新的工作。只有在一二年甚至更多年内试做了多种工作以后，他们才会安心下来，从事比较固定的职业，加入稳定人员的队

33、伍。另外，年轻人更换工作可能带来更大的收益。而且年轻人更换工作的成本较年长者低。2. 工龄的影响人员在企业的服务年限（工龄）与人员流动之间存在着一贯的负相关关系。工作年限越短，人员的流动率越高。工作年限是预测人员流动的最有效的指标之一。据一项来自美国的研究报告分析，在所给定的任一批同年龄组的雇佣者中，有三分之二至四分之三的辞职人员，发生在工作刚开始的关三年之内：其中超过半数的辞职人员仅在工作满一年后便决定辞职。下图反映了这一现象。图从被雇佣起某年龄组队列雇员仍停留在原企业的比例这种关系是比较容易理解的。因为一个人在一个职位上度过了他职业生命的很大一部分的话，在这个职位上，他往往是进行了很多的感

34、情和资本投入的。一个人在企业内工作时间越长，其社会联系的纽带越强，与之相应的离开原企业的社会交往损失就越大。3. 教育程度的影响在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大。同时，他们所属的劳动力市场的范围也越大，如具有博士学位的人，常常可以在全球范围选择其劳动地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。受过大学以上教育的人员流动的可能性增大了许多。据美国的一项研究，在跨州的流动中，受过高等教育的人是高中教育水平的人的3倍。因为与教育水平低的人相比，大学教育程度的劳动者，其劳动力市场具有区域性劳动力市场或全国性劳动力市场的特点。4. 价值观与个性特

35、征的影响价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总观点，也就是一个人对客观事物的是非、善恶和重要性的看法。一个事物对一个人有无价值、有什么价值，取决于这个人的个性品质，如需要、兴趣、信念和世界观等。这就是说，事务对一个人有无意义、意义大小，是受一个人的个性倾向性所制约的。对一个人来说，他认为最重要的、最有意义的事物，就是最有价值的东西。价值是评价事物有益的尺度。价值高说明有益程度高；价值低说明益处不大。因此，也有人通俗地把价值解释为值得不值得。例如判断一个人的工作有无价值，判断一个人行为价值的高低，就是通过有益程度的大小来衡量的。不同的价值观会使人们作出完全不

36、同的判断。例如，人们对金钱、自由、幸福、友谊、权力、自尊心、工作成就、对社会的贡献等总的评价和总的看法就不尽相同，有的人把金钱看得最重要，有的人则把对社会的贡献看得最有价值，也有人把自我尊严看得最宝贵，等等。象这种对诸事物的看法和评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值体系。价值观和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础，对人的行为起主导作用。人员选择工作或做出工作流动决定时价值观往往是最重要的因素。在以往对人员流失与个性特点的研究文献中可以发现，离开企业的人员大都有鲜明的个性特征，如希望有成就感、有抱负、独立意识强、敢于承担风险、自信心强等特点。5. 人际关系的影响人际关系包括两方

37、面内容，一是现在拥有的人际关系资源对继续本工作与流动到新的工作后产生的不同影响的比较。这一方面是决定人员是否流动的一个重要因素。另一方面是目前工作中同事之间的人际关系是否融洽也是引起人员流动的一个因素。但一般不会仅仅因为这一方面的原因就主动辞职，往往伴随着其他重要原因而流动。如果人员对工作中的其他方面比较满意，工作中的人际关系不是过分复杂而紧张，多数人会暂时忽略此种情形。6. 工作满意程度的影响对工作的满意程度主要包括对工作内容的满意程度、对职位晋升的满足、对工作环境条件的满足等。人员对所从事的工作内容越满意流动的可能性越小。研究表明，工作的困难程度越高流动的可能性越低。如果人员对自己有较高的

38、职业抱负和期望，那么他对晋升的机会看得很重，甚至会超过报酬的多少或其他更重要的因素。随着人员收入水平的提高，工作环境条件也成为人员选择工作考虑的因素之一。安全、便利和舒适程度越高人员流动率越低。7. 报酬满意度的影响一般情况，人员对报酬的满意度与人员流失呈负相关。人员对报酬满意度越高流失率越低。而且人员对报酬的满意度是决定人员流失的最重要因素之一。8. 职业生涯预期的影响职位满足是一种人员对当前自己的职位的评价反应。当前的职位对于人员实现自己的职业生涯的抱负有没有帮助是人员是否考虑工作流动的非常重要的因素之一。9. 家庭、业余爱好和生活方式的影响承担家庭责任的人流动的可能性低，他的流动对家庭来

39、说可能是牵一发而动全身的事。往往会为了照顾父母、子女上学或支持配偶而放弃更有吸引力的工作机会。一个业余爱好丰富多彩的人一般不愿长期选择很繁忙的工作。因为他可能认为业余爱好是他生活的重要组成部分。只要经济条件允许会考虑流动到一个能让他更多地享受闲暇的企业。总之，我国企业人员流动较为频繁，尤其是中小型私营企业，这应该引起企业管理层的重视，企业应结合以上因素调整好本身的人员管理策略，保持一个稳定的企业职工队伍，这是企业长期发展的保证。在企业做咨询项目时，我最关心的是企业核心员工的流失率。员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，一位企业老板深有感触地对笔

40、者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道”那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期1-6个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的

41、。流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视。人员流失增加的企业经营成本。可具体细化为以下几方面成本：A. 员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。B. 培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。C.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空

42、缺岗位工作的成本等。D.外聘人员填补空缺成本主要包括：A+B.E. 生产率损失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本，新员工适应工作损失的生产率成本。F. 各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。G.员工离职引起的其他员工多米诺骨牌式离职所造成的损失成本。有人这样计算过，如果企业员工离职率为10%则有10%X3=30%勺企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%则有20%3=60%勺企业员工正在找工作。如果这种计算方法是有一定的事实根据的，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？人员流失造成

43、企业后备力量不足的成本如果企业离职员工均是到企业工作满两年以内的大专以上的基层员工，这说明随着企业的发展，不稳定的基层员工因不具备一定年限的工作经验，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。如果离职员工大部分是企业中层人员，同样企业也面临着后备力量不足的困境。人员流失造成企业核心机密泄露的成本这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术

44、职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。人员流失造成企业名声被破坏的成本如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种人员流失成本，不免让人心生质疑，那些随意解聘员工和不在意员工频繁流失的企业就没有考虑和计算过人员流失成本吗？或许有

45、很多企业高层管理人员已经意识到了人员流失给企业造成的损失，但苦不堪言，找不到好的解决办法；或许真的有很多企业领导者还未意识到人员流失成本这个问题。“人员流失”意味着企业成本支出，反过来说，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。有这样一个企业摆在我们面前：生产流行畅销的时令商品，产品质量过硬而且该企业的品牌也在广大消费者当中享有相当的口碑，此时你心中是否觉得这简直就是一间成功企业的标准典范，其未来的发展前景不可限量？但是你可曾问过【成本】如何？现实中就有这样一间企业产量在增加，销售额在扩大，盈利却在萎缩。究其原因是成本太高，而且是由于生产人员流失严重导致生产成本和管理费用呈几何级数日益增加。企

46、业管理人员虽然知道企业的问题出在于此，但无论从薪金、福利或者企业文化方面都始终未能挽回人员流失严重的局面。苦于无法维持正常的生产成本，他们只好求助于香港优质管理顾问公司。优质管理顾问公司在接到求助后，并不急于展开人事架构重组的工作，而是先了解国内该行业的人员流转普遍状况，是否行业整体本身就具备人才流转快速的特性呢？通过调查，优质管理发现该企业的人员平均流转率确实比同行业中其它企业要高出很多，而且该厂人事部的问题并不在于请不到素质高的员工，其薪金制度也没有明显问题。导致人员流失严重的根本原因是工人从从事的工作中不但得不到满足感，甚至总觉得遭受挫败，几乎每天上班就是作一天和尚撞一天钟，撞到无法忍受

47、时就干脆离职。工人们普遍反映的工作挫败感从何而来呢？顾问公司提议该制造厂从生产流程过程下手。因为该厂生产的产品比较复杂，对技术和精确度要求都较高，但是厂内原有的生产设备已经过时，生产流程也存在多处不合理的地方。这就导致了工人在接受生产培训时就需要花较多时间了解机器，掌握相关技术；到了正式生产工作时，做成一件制成品所花工时也比同行业内其它工人所花时间要长得多；甚至做完了产品，还得面对更高的产品返工率。尤其该厂采取的是富竞争激励意识的计件提成的薪酬制度，工人在工作过程中一再返工，难以享受到工作带来的成就感，领取工资时更得面对偏低的计件提成，离职也是预料之中的事情。优质管理顾问公司建议该制造企业从整

48、体的机械设备，产品设计，生产流程和车间布局下手。先更新换代更容易操作的生产机械，把产品设计得更易于生产，减少生产中并不能增加产品价值的工序，比如利用不锈钢本身得光泽就以经足够讨好客户，不需要再额外在喷上彩漆，增加无谓的工时。在作了以上的改变后，该厂的人员流失率果然大大降低。在为企业留住了大批难得的熟练优秀技工同时，也省去了招聘培训新员工的大笔管理费用。在这里,优质管理顾问公司就有如为企业打开了另一扇窗，让企业看到了自己本身看不到结症所在。其实为企业排忧解难就跟中医看病的道理是一样的。来优质管理咨询的公司就像一个身患疾病的病人，知道自己不在最佳状态却不知道病因所在，更没法自己对症下药。这时管理顾

49、问公司扮演的就是一位富于经验的中医角色。中医看病不仅仅是针对某个器官或某种症状，而是从整体下手，讲究整个人的状态究竟是虚是躁，还是热或是凉。就比如喉咙疼这种症状，西医会给你开喉喷消炎药而不治本。中医就会判断出这是热气引起的，只要喝凉茶从根本上下了火，喉咙自然就不疼了。同样，按劳分配制度就是这一剂标本兼治的凉茶，也是近几十年来中国经济飞跃的根本一大根本原因，它激励了工人的生产动力，达致企业生产的产量最大化和质量最优化。但是怎样得薪金制度让企业员工才认为是合理的、又竞争力的和有利于员工自身的，同时该制度又能维护企业整体的利益和有助于企业长期的发展呢？与两者之间取其平衡确实是一种微妙的管理艺术。虽然古语有云【针无两头尖】，但是在现代企业管理中，往往只要别出心裁稍作改善，就可以如前面的案例一样达到企业、员工双赢的和谐雇佣关系。低的人员流失率和次品率能为企业带来高的生产效率，优质管理顾问公司能助你在激烈竞争中把握这些制胜法宝，驰骋商海！