软件公司绩效管理(共29页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上软件公司绩效考核管理办法1考核指导思想有偏差；在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT企业的兴起背景是紧密相关的。IT企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这

2、一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动绩效考核体系回归本来面目已经成为IT业管理人员和从业人员的共识。 2考核方法未考虑软件企业管理特殊性；IT企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是IT研发项目的最好管理方式。从现有IT企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许

3、多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT研发人员日常工作方式和IT企业管理方式相脱节。3考核方法未能实现对研发过程的有效控制；由于上述问题，目前考核方法对IT研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容

4、，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。4考核缺乏有效的定量分析工具。正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对IT行业思维转换过程的标准化工作

5、难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的IT行业研发项目定量分析工具，定量考核也无从谈起。综上所述，本文认为IT行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则：1变员工成长考核为员工工作成果考核。改变IT企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT企业也是如此。随着IT企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。2由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。为了保证IT企业考核的公开、公正与公平，应在IT业中

6、逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。3引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。从IT企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人

7、能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。4通过项目考核，实现对IT企业研发人员工作过程的考核和促进。考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM思想在研发企业中的执行与贯彻。3基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效

8、考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。3.1基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论

9、和实践应用得到了长足的发展。从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标质量、时间和成本。如下图所示10，11：由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目

10、团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数因目前商业化软件产品公司多

11、采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。3.2基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”12。由此，在项目考核的基础

12、上，IT企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。以一成功IT企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。部门考核则采用KPI考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核

13、的战略目的、管理目的和开发目的。基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。3.3基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工

14、作水平和企业建设的综合考评。项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在员工年终收入中集中反映。3.4IT企业研发人员项目考核绩效考核方案设计从本文3.1节的分析可知，由于工作内容和工作目标的不同，应针对项目管理层和项目团队普通成员分别设计考核指标，IT研发项目考核应包括两个层面的内容，分别为： 1整个项目团队的考核。被考核人主要为项目管理层，根据项目的规模和重要程度，由公司决策层或委托项目管理部门承担，明确项目奖金总额。2项目团队中的个人考核。以公司对

15、项目考核为基础，主要由项目经理承担、公司营运管理部门协助完成对项目团队个人考评，并落实团队个人项目奖金。对于项目团队的项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，提出如下计算方案：项目总奖金= P * B * 项目合同金额项目管理层奖金 = M * 项目总奖金项目成员奖金总额 = (1-M) * 项目总奖金项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额其中：项目总奖金：为整个项目团队的项目奖金总额。P：项目团队绩效综合考核系数，具体内容参见表4所示。B：项目奖金百分比系数，由公司决策层根据项目规模、项目难度等因素确定。项目合同金额：对于直接面向最终用户的开发项目，项目合同金额为项目商务合同金额；对于无

16、开发合同，属公司投入类研发项目，此处引入企业内部核算观点，由研发团队基于工作量对研发项目报价，报公司审核批准，形成公司内部合同，以最终内部合同价格为本项目合同金额。M：项目管理层奖金系数，M1，为项目管理层奖金占项目总奖金基数的百分比。S：项目个人奖金考核系数，S =1(项目成员人数S和)，根据项目团队针对项目对团队成员个人的考核结果确定的团队个人项目奖金所占项目成员奖金总额的百分比。3.4.1项目团队考核考核目标由公司管理层对项目整体完成情况进行考核，考核内容主要为项目完成质量、项目工时及项目总体进度。依据项目奖金预算确定本项目的项目总奖金及项目团队各层面人员的奖金基数，为项目团队的个人考核

17、提供依据。考核方案项目团队绩效综合考核系数P是该考核的核心指标，为此，方案对其进行定量化分析，如表4所示；项目奖金百分比系数B、项目管理层奖金系数M等主观性考核指标系数，均由公司管理层根据项目实际情况予以确定。表 4权重考核系数推荐计算方法项目团队绩效综合考核PP = W 1*P1+W 2*P2+ W 3* P3或：其他计算公式工时考核W 1P1P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时完成质量W 2P2P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度W 3P3P3=项目预期耗时/项目实际耗时在项目管理的理想状态下，项目工时与项目总进度可归并为同一考核指标，但目前研发项目管理中，项目总体延时、超期现

18、象严重，而这又引发了项目结项难、成本控制难、项目回款难。由此，虽然该两项指标表现出强相关性，本方案仍将其分别考核，以期项目经理能主动从项目全局考虑，控制项目整体进度。3.4.2项目团队中的个人考核考核目标对研发人员在项目过程工作绩效进行考核，主要从工时、项目开发质量及其他一些项目关键因素等角度对员工的项目目标实现进行考核。其中，工时、开发质量为必考项目，其他项目关键因素根据项目的具体情况由项目经理确定，并报公司批准。考核结果将直接反映为员工的项目收益。考核方案本方案引入“个人项目绩效综合系数”C，该系数集中反映研发人员项目工作成效和在项目中的具体表现，是该考核方案的主体构成内容。通过该系数，并

19、参考团队成员在项目中的重要性，最终确定项目个人奖金考核系数S。该方案将项目管理分为项目核心目标考核和项目辅助目标考核两部分组成，如下表所示：表 5权重考核系数推荐计算方法个人项目绩效综合考核CC =W1*C1+W2*C2+ W3* C3或：其他计算公式项目核心目标考核工时考核W1C1C1 =实际完成工时/ 标准工作工时完成质量W2C2C2=考核核定错误/ 实际发生错误项目辅助目标考核项目辅助考核W3C3C3= Ci Wi（3i）项目里程碑W4C4由项目经理根据成员对于该考核指标完成情况给予评价，并以定量方式给出评价结果。团队合作精神W6C6文档完备性W10C10项目重要事件1W21C21 说明

20、：1)辅助考核内容权重和不大于0.5。并根据实际情况进行调整，由项目经理和部门经理协商确定，并报公司批准。2)个人项目绩效综合系数C的计算方法可根据项目实际情况设计相关算法。3)核心考核主要采用定量考核方法，并可根据考核实际应用情况每半年一次进行修正，修改情况报公司批准。4)标准工作工时：项目经理根据项目考核周期确定的该考核期间项目团队成员的考核工时，可按每天8小时计算。5)实际完成工时：由项目经理根据项目成员在项目考核周期完成的项目任务核定的任务工时。6)实际发生错误：项目成员在项目考核周期在项目开发过程中发生的计入考核的错误数。7)考核核定错误：项目经理对项目成员确定考核周期内计入考核的最

21、大允许发生错误数。8)辅助考核指标组成可由项目经理根据项目考核期的具体特点，结合项目管理要求和企业建设目标自行修改确定，报公司批准备案。9)辅助考核各项指标的权重将由项目经理根据本项目周期的具体情况确定，报公司批准备案。关于项目个人奖金考核系数S的计算方法，可通过对C的归一化处理获得；也可以C为基本要素，并根据团队成员在项目中的重要程度最终确定，S反映内容客观，但表现出很强的主观性态，本文将在第四章以具体实例说明。该考核体系采用定量考核方法，并正逐渐向客观定量考核靠拢，考核易于度量，易于操作，且相对准确，有助于减少考核中的矛盾。3.5部门考核部门考核主要以企业财年为考核基点，其考核结果主要作为

22、员工进一步发展的基本参考，借鉴其他软件企业考核经验，本方案推荐采用KPI或360度考核法进行部门考核。目前关于这部分内容的论述已相当完备，前文也有详细评述，这里不再赘述。3.6基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系关键问题分析工时考核指标计算中“实际完成工时”的核定是该绩效考核体系中关键问题，也是难点问题。仔细分析，“实际完成工时”的核定过程体现了计件考核的基本思想，正如本文前文所述，由于软件开发中项目需求的不可比性、加工对象思维的不可比性、思维转换过程的不可比性，软件企业的标准化方法复杂、难以度量。为此，作为计件考核的核心，项目工时或项目过程活动单元标定工时的确定就成为该考核体系的难点和

23、重点，也将直接影响考核的准确性和考核结果。虽然目前软件度量已经成为一门独立科学，而且也发展出了很多方法，但结合我们的管理经验，这些方法较适应于项目范围相对固定、历史累积数据量大，而且已经形成了较为完善的软件质量和工作量管理模式的软件企业或软件项目。对于大部分中等规模的软件企业，采用经验法和类比法较为合适。这也对项目经理提出了更高的要求。本文后续实例中主要采用经验法和类比法进行项目成员“实际完成工时”的核定。4北京国电苏源信息技术有限公司研发人员绩效考核激励方案设计北京国电苏源信息技术有限公司（以下简称国电苏源），是一家注册于北京市海淀区中关村高新技术园区的股份制有限公司，总部设在北京，目前拥有

24、上海分公司、南京江宁开发区开发、服务基地等分支机构。公司致力于电力系统信息技术现代化建设，以先进的管理思想为体现，主要产品为针对中国电力企业的特点，度身定造的“SPS/F2（FMIS2.0）”系统。目前，该系统已经在江苏省电力公司及其直属单位、华东电力公司及其直属单位进行了实施。4.1公司基本现状及当前面临的主要问题虽然FMIS2.0已经在江苏全省供电企业及华东电力公司直属单位等多家单位进行了成功实施，但随着公司的发展，用户对FMIS2.0需求和要求不断增加，企业规模不断扩大，研发人员不断增多，原有管理模式和绩效考核模式已不再满足产品发展的要求。目前，企业面临的主要问题包括：产品开发要求不断增

25、加，项目组不断增加，项目协调工作剧增。维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订。原有的KPI财年绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落。由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增。项目开发成本与工作量相比为指数级增长。项目核心团队人心涣散，队伍低迷。由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。4.2基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案根据企业项目开发的实际情况，征求项目经理、部门经理及骨干意见，大家一致认为以项目考核代替原有部门考核更适应企业现状，并易于实施。在公司管理层的直接指导下，确定了“强化项目考核、改进部门考核”的

26、考核方案设计原则。简化了原有部门考核方案，转变其考核目标为员工个人发展能力考核，并制定项目考核方案。根据本文第三章提出的项目考核设计思想，我企业从项目团队和项目个人两个层面对项目完成情况进行考核。对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：项目总奖金= P *(12)% * 项目合同成本项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金项目成员奖金总额 =50% * 项目总奖金项目成员个人奖金 = S * 项目成员奖金总额在本方案中，B=(12)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定B的具体取值。本章将主要说明P、S的计算方案。4.2.1项目团队考核实施根据公司实际情况，以3.4

27、.1方案为框架，国电苏源项目团队考核具体方案如下所述：考核目标为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。考核方案表格 6权重考核方法考核系数取值范围推荐计算方法项目团队绩效综合考核PP = W1*P1+W2*P2+ W3* P3或：其他计算公式工时考核W1P101.5P1 =项目计划工时/ 项目实际发生工时完成质量W2P202P2=考核核定错误/实际发生错误 项目总进度W3P301.2P3=项目预期耗时/项目实际耗时为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数P1和项目总进度考核

28、系数P3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。上表中各系数权重值为(0,1)，并保证如下等式：W1 + W2 + W3 = 1考核频次方案主要采用如下的考核频次：1项目结项，并实现用户项目回款后进行2按照公司认可的预设项目周期进行考核4.2.2项目团队个人考核实施项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。考核目标为了更好地完善研发部门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进部门内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和

29、主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成，如下图所示。考核指标体系上文对国电苏源现有项目开发模式和管理模式下的绩效考核目标进行了简要描述，本节将从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。受企业管理水平所限，方案只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方

30、式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前尚无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。1工时考核表 7权重考核系数计算方法工时考核W1C1C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例说明：1)C1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例2)考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时。 考核工时 = 8*考核期间考勤天数3)考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时 项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法。 任务工时：由部门经

31、理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：表 8加班时间加班工时系数法定节假日3双休日2上述以外的加班工时1.54)有效工时比例：在本考核中取固定值75%。考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核工时的情况，即员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。2工作质量考核本文第三章给出了研发项目“工作质量

32、”定量考核公式：C2=考核核定错误/ 实际发生错误但由于目前研发需求的不确定、测试管理仍相对薄弱等问题，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。表格 9考评内容考评标准工作质量根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：1、代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。2、代码返测次数，一次扣一分。“质量考核”结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”C3为计算系数，详细计算方法参加下文。

33、3主观定量考核为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。表 10权重考核系数计算方法综合考核W3C3C3 = （各指标评估值）/100综合系数C3，可通过如下的考核体系获得，如表11所示，W3为C3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。表 11考评内容考评标准分值范围标准描述工作态度（0分30分）2630任劳任怨，勇挑重担，工作积极主动，并能对大局、总体工作提出建设性建议2125工作认真，尽心尽责，能够承担重任，并能对本职工作提出建设性建议1020工作踏实，能够

34、比较顺利的完成本职工作。09工作责任心不足，有时耽误工作正常进行工作质量（0分30分）30起评分为30分，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数，例，研发部可根据质量部的质量代码评价和研发部内部代码、文档抽查做为考核指标：3、代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。4、代码返测次数，一次扣一分。综合满意度（0分20分）20起评分为20分，若当月出现客户投诉、点名批评、合作伙伴指责、同事不满等现象，酌情按次扣减分数。若当月出现以下情况，可将综合满意度分值扣为0分：1、出现严重的客户投诉2、由于个人表现严重影响部门各项目工作正常进展3、团队其它成员拒绝与之合作4、相关部门连续出现投诉或指

35、责交流协作（0分20分）1620乐于关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术、业务经验1115能够关心他人，并建立良好关系，注重集体利益，能够在各方面做到取长补短610能与人建立合作关系，服从集体利益06难以与人共事，人际关系紧张自学创新（0分20分）1620能处理工作中频繁出现的新情况、新问题，能持续学习，不断创新，并帮助公司提高技术水平、提升软件思想等1115能处理工作中时常出现的新情况、新问题，能通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品提出想法及见解610能通过学习解决工作中遇到一般问题，具有一定的学习、应变及创新能力06学习少，应变及创新能力差，无法顺利解决工作中遇

36、到的常见问题工作压力（0分10分）0起评分为0分，部门经理根据员工本月工作内容的轻重缓急、难易程度酌情调增分数，起到激励员工的作用。日常表现（0分20分）起评分5分，由部门经理根据员工其它各方面的综合表现进行评价。1520本月有突出表现1014优秀59良好34一般02较差说明：1综合系数范围C3为0.51.52综合系数可通过如下方法进行归一化处理 C3 = （各指标评估值）/100考核总公式基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数C为：C = W1 *C1 + W3 *C3W1 + W3 = 1W1、W3分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情况及企业管理要求调节各

37、部分考核内容在整个考核体系中所占比重。4.2.3项目个人奖金考核系数S计算方案根据已经确定的员工项目考核系数C，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数S。具体方法如下：S= C * NN：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性。如表12所示。对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数SS = S/S通过该系数，即可求得团队成员的个人项目奖金金额。表 12考核系数计算方法员工项目重要性指标N由项目经理根据员工在项目中的工作性质及在项目中的作用确定其在项目中的重要性。4.3方案实施效果经过为期三个月的应用，目前，该考核

38、体系已经为企业管理层、研发部门和项目团队所认可，并已呈现出积极效果。本节将从定性、定量两个方面对该方案的实践效果进行说明。1.定性效果提升了项目管理水平，项目经理开始自主有意识地控制项目人力和项目工时。部门和项目管理者开始主动对项目团队及部门加班频度、时间进行控制。项目团队核心人员项目收益增加，提升了项目核心人员的工作热情，增强了企业的凝聚力。同时记入项目工时和任务工时，项目任务和维护任务得到明显落实。工作效果和工作效率明显提升。在企业内营造了学习气氛，员工主动学习先进技术、先进工具。部门经理和项目经理管理工作量明显减少，部门内矛盾明显减少。考核结果不佳的员工主动和项目经理和部门经理交流，并主

39、动改进自己的工作。项目团队所有成员开始主动了解、控制需求。2.定量效果就该考核体系实施定量效果分析，本文认为可以从项目的基本要素及项目管理两个层面进行分析。基于该方案在我公司应用的实际情况，以一个15人.月（5人*3月）项目为例，对其应用效果进行定量分析，如下表所示：指标绩效方案实施前绩效方案实施后项目总体指标项目过程重要需求变更频次3个/周1个/周项目总体进度（平均超期时间/项目核定时间）60%30%项目总体质量（每千行BUG数）138开发结项后维护工作量（需求改动数/月）63项目总成本20万17万项目管理指标部门经理日常紧急问题处理时间4小时/天1.5小时/天项目过程资料同步更新率40%7

40、0%项目过程文档入库率50%70%因目前本方案在我公司实施时间短、应用项目有限，上述分析尚不足以完全说明问题，但从对本方案定性和定量效果情况分析，不难看出，该方案有助于改进整个项目组的工作，提升项目组工作效率和工作水平。我公司也将根据该方案的后续应用效果对方案的不足之处进行改进。5结论IT研发企业和传统工业由于加工对象和加工工艺的不同，IT研发企业标准化程度低，难以标准化。另一方面，由于IT企业发展历程与其它行业截然不同，从产生之初，其绩效考核就定位为员工成长、企业文化等方面，对员工工作成效缺乏重视。在分析了IT研发企业绩效考核体系基础上，本文提出了IT企业研发绩效考核存在问题及设计原则。结合

41、多年的研发管理工作经验，以IT企业研发管理方法项目管理为切入点，文章提出了“基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系”，该体系将绩效考核分为项目考核和部门考核，分别实现对员工日常工作成效和员工成长的考核。并从项目目标出发，确定了针对项目管理层和项目普通成员的不同的考核目标和考核方法。考核引入定量考核方法，对于工时考核，提出借鉴传统工业核心绩效考核方法“计件考核”，使考核准确化、标准化。本文以北京国电苏源信息技术有限公司为例，从公司研发项目和管理实际出发，对绩效考核体系进行了修改，并对该体系在企业中应用进行了详细说明。通过3个多月的实施，该体系已经开始显现效果，提升了企业研发效率，并有效控制了

42、成本和项目进度，已初步实现了考核的预期目的。实践证明该考核体系具有很强的理论性和实践性，适应软件企业的具体特点，具有一定的推广价值。浅谈软件开发项目中的绩效管理问题软件开发行业，是一个脑力密集型的高科技领域，具有很多其它企业所不具备的特点：人员素质高、工作成果周期长、知识周期短、工作过程难以流程化等。这些因素造成了传统的绩效管理很难在软件开发领域按部就班的推广和实行。软件开发行业中，开发人员无疑是企业的主要产出者，绩效管理的问题核心也在于这部分人，因此本文主要针对软件开发行业中人员的绩效管理问题加以分析。一、主要问题如下1、考核指标中“进度”过于刚性开发人员的工作因为具有开创性、复杂性和不确定

43、性，难以量化，这种情况在一个全新产品和新项目开发时特别明显。开发人员的具体进度往往是预估，是以个人经验、个人使命感、工作契合度等多种因素影响的，具有很大的不确定性，单纯的从进度去考量开发人员“进度”指标，可以说是不公平的，在实际操作中，进度往往是由销售团队和管理层决定，技术层面对进度的决定权不大。而进度恰恰是由在第一线工作的开发人员来完成的，有可能项目要求一个比较模棱两可的进度要求，而项目团队不得不接受。根据美国软件协会在2007年的统计，截止2007为止，在美国本土的软件开发项目中，有超过70%的项目延期，近31%的项目因为进度原因而不得不终止或放弃。因此完全固化的进度考核容易引起人员疲劳、

44、士气低落、主动性降低，从而影响项目团队的稳定性。2、考核指标中忽略了“人”的主观能动性，过分强调质量的控制。软件开发不同于流水性的工厂车间，不同项目的质量存在一个认知曲线。理想情况下，随着项目的进展，项目组成员所掌握的知识越来越娴熟，质量问题也会随之下降。在项目初期，因为存在沟通的磨合和知识的学习，前期项目组提交的迭代产品质量往往是比较低的。如果对项目质量的要求过分严格，会让项目组成员丧失积极的精神，养成推诿责任的毛病，如果变成这样，虽然质量指标上变得正常了，但项目组内部的团结氛围反而失去，进度上反而会受到严重的影响，完全是得不偿失的。质量应该是建立在主动探索，积极求证的主人翁精神上，客观的评

45、价质量，也应该综合考虑项目的实际情况，即项目背景、知识积累度、知识认知曲线、项目组积极性等多种“人”的因素。3、企业对培训不够重视，往往是由人力资源部门组织的培训，对项目组没有帮助或帮助甚小，项目组往往是要解决开发过程中遇到的非常实际的问题，而这些问题需要针对性非常强的培训甚至是实操。企业的存活，比人要延续生命要难上许多，因为企业是由一群社会人组成的，出错、失控的几率要比单独一人大得多，如果企业不注重培训，尤其是没有自上而下的将培训作为创新型企业的文化之一，当面对知识领域日益更新的IT市场时，不自己来付这个学费，那谁会为企业来付?培训，应该成为软件开发企业的潜规则，每个人，上至老总，下至前台都

46、应该身体力行的贯彻实际、务实的培训，而不是走过场，为完成指标而培训。培训是企业的育人根本，现代的企业组织理论中，以人为本的思想虽然已经深入人心，但受目前中国人力资本红利期的影响，企业普遍没有把人力资源中“选、用、育、留”中“育”的核心理念真正实现。项目经理博客4、项目组的责权不清，容易陷入多做多错的境地。往往在软件开发企业中，对项目组存在不合理期望时，放权过大，而当现实并不如想象般顺利时，管理层又马上收权，缺少一套规范的绩效管理约束上下级关系，即传统IT企业的绩效管理往往是对下约束，很难对上约束，也极少有绩效反馈的渠道，这样容易造成项目组的抵触情绪日益增加，闷头做事，再也不主动汇报进展，导致企

47、业的沟通渠道堵塞，有可能会在重大问题上造成决策失误。对于以上的问题，需要站在软件开发企业的普遍特性上加以分析和解决，前文讨论过，软件开发企业中，最核心的是人，企业赖以生存的核心竞争力是由人发明或实现的技术作品。人的主观能动性会对企业产生巨大的影响，因此，过于量化或行政化的绩效管理手段必然会导致失败。另外，分析软件开发企业的绩效管理方法也具有普遍意义，随着上个世纪工业化革命的结束，现代企业的发展越来越离不开“人”这个因素，具有生命力的企业的趋同性越来越小，其核心竞争力总是围绕“人”来作文章，而如何管理好人，绩效管理手段无疑是最直接，最容易见效的方法之一。二、下面来论述我在实际操作过程中所总结的方

48、法、经验和思路项目管理者联盟一)绩效管理应该首先实现绩效计划绩效管理应该使员工的努力与组织的战略保持一致企业中容易犯一种错误，即为了实施绩效管理而想方设法，引经据典上一套面面俱倒的绩效管理制度。绩效管理的制定应适应组织的战略，即企业要采用什么样的战略就实行何种绩效管理方法。譬如，一个企业的战略是需要产品尽快占领市场，那么在绩效管理中就应当突出进度、质量的绩效管理，而成本这时是不需要做太多约束的，或者说是不需项目组的开发人员去关心的;而一个已经拥有成熟产品和部分市场份额的软件开发企业，需要在现有产品上降低运营成本，这时反而进度和质量变得比较不重要了。在企业不同的生存阶段，其战略是会随着市场、客户

49、、供应商、技术环境等多种因素发生变化，管理者在制定绩效管理制度时也应该依据战略采用不同的指标，根据经验，具体岗位的绩效指标不超过10个为最佳，选择指标时应根据企业现阶段或近阶段所要完成的战略目标为重要参考。项目经理博客通常企业会在年末进行年度总结，并对来年的企业战略进行规划和整理，根据企业的战略计划，我们在实施绩效管理时，也应有相应的绩效计划。第一步：绩效计划应当是首先由企业高层向经理人阐述企业发展目标，贯彻企业战略目标的实现意图，并由经理人思考反馈如何在本部门内部进行绩效计划和宣讲。第二步：经理人应当首先在部门内部和员工宣讲企业的战略目标，并通过和员工一起反复讨论，就员工在本年度将要做什么、

50、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标需要员工承担、何时应做完等等问题进行充分沟通，并识别上述内容，在互相理解的基础上达成共识。软件开发企业与传统工业生产企业不同，只有发挥员工的主动性和参与性，才能更大程度上使生产效率得到保证。项目经理圈子在指标双方确认的前提下，提出本年度的绩效计划与目标，双方正式签订绩效约定书，这样才算是一个完整的绩效计划阶段。项目经理圈子绩效计划制定过程中还需注意以下原则：1、价值驱动原则。突出以传值创造为核心的企业文化。办企业不是为了慈善，企业必须以盈利为目标。2、流程系统化原则。每个员工制定的绩效计划必须与企业的战略规划、经营计划、人力资源等管理程序相连，即绩效

51、计划不要脱离企业的实际运营环境。项目管理培训3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而逐层进行分解、设计和选择。4、突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩效指标最多不要超过10个，与直接工作相关联的目标不要超过7个，否则会分散员工的注意力。5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。6、全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。7、足够激励原则。要使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分

52、配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责进行规划的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。10、职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，不是千篇一律，要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。二)绩效管理的实施过程中要注意进行绩效辅导项目管理者联盟绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。通常企业会关注绩效考核的结果，即分值和实际的效益，而忽略了过程的管理和控制，即绩效的辅导。绩效辅导，实际上是指经理人对员工进行持续的关

53、注和绩效解释和推进的过程。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。当绩效实施时，我们总会发现，理想和现实的差距非常的大，很多指标在实施过程中，因为固有工作习惯与新制度的矛盾，员工更容易去固守原来的工作方式。同时，员工也存在看一看再动一动的心理，这时就需企业的管理层去推动整个绩效实施。具体说来，就是透明化，即每个员工要明白自己如何做才能符合考核要求，怎样努力才能考核优秀，同时要多进行横向对比和回顾。当有数据和

54、数字来说话时，员工更能明白自己的差距在什么地方。绩效辅导的作用如下：项目经理圈子1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。项目管理者联盟文章5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。项目管理培训6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。综上所述，绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就

55、不会出太大的意外。通常情况下，我会听到各级经理和主管推诿绩效辅导，其原因和理由无外乎如下：项目管理培训1、没有时间辅导员工。2、日常业务繁忙，没有机会和员工接触。项目管理者联盟文章3、不知道都应该教什么，也不知道如何去和员工谈。4、员工不需要辅导，因为公司请他们来就是做事的，他们应该对自己负责。项目管理论坛5、与其辅导不如自己做，既正确又快速。项目管理论坛6、不知道员工具备哪些知识、技能、态度。7、不知道，也不想知道员工的烦恼。8、知道有功必赏，有过必罚，但却没信心实施，一是怕打击面太广犯众怒，二是怕奖之后不好平衡。项目经理圈子9、害怕员工成长。针对以上问题，在我的绩效辅导实践生涯中，总结了如

56、下应对措施和方式。企业里每个人的想法不一样，管理层的素质也是参差不齐，遇见上述情况，首先需要获得企业高层的支持，由上及下的逐层推动整个绩效考核的辅导，让企业中所有员工形成一种绩效为纲的印象。具体对策如下：项目管理论坛1、在月初设定绩效辅导时间(开专题会、随行指导、一对一谈话等)。项目经理博客2、每天空出2-3分钟时间，随机询问不同员工的绩效考核感受。3、主动向员工探询其对自己工作与能力的评价。转自项目管理者联盟4、要求中层出具员工培养方案，制定出委任措施。告诉中层干部，员工出人头地实际上是为你争取了更多的话语权。项目经理博客5、要员工自己主动报告擅长什么，能做什么。三)绩效辅导中如何解决进度的

57、刚性问题项目管理论坛随着企业的发展，开发逐步成为最重要的核心业务之一，开发管理也相应成为难题，尤其对开发人员绩效的管理。在很多初创企业面临市场压力的情况下，经常把进度作为考核的硬性指标之一，因此在很多企业不难看到这样的情形。1.公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成开发人员挑肥拣瘦，开发难度大、周期长的工作没人做;项目管理者联盟2.对绩效管理的作用认识模糊，有些开发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;项目管理者联盟3.绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用;4.很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划;5.考核指标对所有开发

58、人员都一样，没有区分不同种类的开发工作;各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑。浅析企业绩效管理中的几个问题绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。一、企业绩效管理中认识与实践误区 目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的 绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运

59、用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。一、企业绩效管理中认识与实践误区 目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。 其一，绩效管理=绩效考核。许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，

60、它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。 其二，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造

61、成的，应该如何改进等就更无从得知了。 其三，绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标， 其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。 其五，绩效考核定位模糊。所