采购和供应关系管理

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1、采购与供应关系管理1,采购与供应关系的特点􀂾关系紧密程度存在区别􀂾有人员参与􀂾所有参与人员都应获益􀂾在这种关系中通常存在利润驱动2,关系描述（1）􀀹对立关系买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。􀀹松散型关系买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对于买方争取更加紧密的关系没有任何意义，而只是在需要的时候才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或

2、服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成时公司业务运行的标志。在此前情形下形成对立关系将会对买方不利。􀀹较紧密战术关系胜任的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。此关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，以满足买方的需求。􀀹单一供应源采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。此关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。􀀹外包关系，在此关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。

3、这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。􀀹战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，而实际上他们也面对着另一个联盟的竞争。􀀹伙伴关系买方和卖方之间的一个长期承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展；提高竞争地位；杜绝浪费；加快革新；市场扩张；利润增长。􀀹共同命运关系相关组织为了双方的利益共享商

4、业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中合作伙伴，或者是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。3,􀂋供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。用供应定位模型分析采购组织可得到 清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别。 识别为完成组织目标所需要的各项采购风险。 理解指定产品对不同利益相关着的重要性。 考虑采购组织是否自制产品或

5、实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。 认识采购战略，从而导致不同电子采购工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。 对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。5,供应定位模型的解析􀂾战略关键：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标。战略安全：重新定位，分析风险，保障供应,尽可能标准化，寻找替代品。战术利润：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价。战术获取：减少行政/后勤成本，可以利用间接采购。6,供应定位模型各象限比较分析（1）寻求其可获得性限制的最小化，比如：开发备选供应

6、源或产品；将特殊产品变为通用产品；建立安全库存或寄销库存；发展紧密关系，提供更高的供应安全性。确保供应安全这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，从而很可能使工作停滞，而这类产品对成本降低和利润提高几乎不起任何作用。战略安全开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。检查和探求此范畴的产品对企业的成功至关重要，表现在其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。战略关键特点主旨管理重点简化采购过程，从而减少其购置成本，可以考虑如下方法：采购卡；网络产品目录；互联网；供应商择优/优化；框架合同；系统外包；订单支票；电

7、子反向拍卖。组织和放行此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求可以从大量供应源获得，采购前置期较短，一般都是标准设计，不会影响质量安全问题。战术获取和供应商保持短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。交易和润驱动这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。他们通常被看作是中等或高价值的“日用品”。7,􀂋利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织利益相关者的主要团体直接参与组织基本业务职能的人供应链职能中与采购相关的人其他支持基本业务过程的职能（内部客户）外部各方如

8、供应商和客户8,外部客户利益相关者的典型需求􀂋外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。典型需求􀂾 交付：正确的地点、准时、无损坏。􀂾 成本：绝对更低。􀂾 总持有成本。􀂾 价格：如果还没有接近总持有成本。􀂾 质量：符合目的。􀂾 数量：全面交付。􀂾 服务响应度。􀂾 时间安排的变化。􀂾 主动性：供应问题的早期预警。􀂾 主动性：提供新的产品和服务。􀂾 我

9、们的组织代为持有存货。内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。包括： 业务经理 财务门 物流部门 终端用户 质量和标准控制人员 制造或运作部门9,如何满足内部非技术利益相关者的需求 对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场。 对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行；如果不能执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因。 对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供应搬运或包装方面的困难。

10、对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述。 对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物。 对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他。技术专家利益相关者􀂋技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。常见的有 建筑师 厨师 设计工程师 教育标准专家 设备维护工程师 信息技术专家 护士和医生 生产工程师 研究科学家 社会服务护理顾问 软件设计师 士兵。技术专家的需求对采购的影响􀂾技术专家可能会要求组织选择某一特定供应商，甚至某一特定的品牌和型号。

11、采购部门如何与技术专家协作 派遣一名专家到采购小组作为一种资源。 开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。 明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平。 为包含重大采购的项目设立综合小组。 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。 内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。外部供应商利益相关者

12、048715; 外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。􀂾 采购人员需要确保供应商： 完全了解需要他们做什么。 了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。 了解交付的回报。 对于双方组织共同运营的条款达成共识。 了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系。10,必须考虑的供应商利益和影响因素 采购组织必须准时全额支付。 增加供应商的业务。 与盈利的客户合作。 交付符合意愿质量的产品和服务。 建立信任。 与客户保留一定的缓冲量，避免卷入

13、竞争。 考虑其他客户。 供应商与内部客户的关系。11,什么决定了采购组织对关系的看法􀂾信息交换质量􀂾信任􀂾公开􀂾承诺􀂾持续时间􀂾风险评估􀂾风险管理五种战术关系（1）1. 对立关系 定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。􀂾 对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所

14、束缚。2. 松散关系􀂾 定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。􀂾 对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3. 交易关系􀂾 定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。􀂾 对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力

15、在采购组织内部确立其供应地位。4. 较紧密的战术关系􀂾 定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。􀂾 对采购组织的挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其它采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5. 单一供应源关系􀂾 定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。􀂾 对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果

16、，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。12,使得采购组织具有吸引力的因素 拥有最新的技术 客户相关利益 业务扩展可能性 信息/需求模式的持久性 道德行为 财务完善 良好的公众推广 良好的安全习惯 确保支付 订货量大 缺少商业机敏型/判断力 长期合同 按时支付 准备倾听 有威望的组织 专业态度 赢利性合同 很少起诉 将卖方推荐给其他人13,供应商偏好模型的四个象限（1）1. 核心􀂾 特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织。他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型。即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，

17、如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。􀂾 供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。2. 开发􀂾 特点：是销售组织的未来潜力。􀂾 供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域。3. 盘剥􀂾 特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。􀂾 供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的能力。在这种情

18、况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。4. 躁扰􀂾 特点：这类客户是低价值且低吸引力的。􀂾 供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织放于躁扰或盘剥象限。14,市场管理矩阵对买方的指导 创建战略联盟 识别哪里能找到额外业务 指出将来在哪里会出现商业预警 说明何时必须变更供应商 说明何时必须改变关系而不是变更供应商。15,风险及风险管理的概念􀂋风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小。􀂋风险管理：是

19、风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程1.识别潜在风险2.确定个体可能性和影响3.评估整体风险4.调查风险降低5.计划、控制和风险降低。识别风险的来源􀂾可预见风险􀂾不可预见风险􀂾技术性和非技术性风险18,四种战略关系1. 外包关系􀂾 定义：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。􀂾 对采购组织的挑战： 根据全部事实和成本制定决策。 确保实现每年所承诺的利益。 确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应

20、供应商的方式，信任和公开性是双向的。 确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息。 确保供应商对长期提供服务保持“渴望”。2. 战略联盟关系􀂾 定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。􀂾 对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其它供应商之间的战略联盟。3. 伙伴关系􀂾 定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标位基础。其根本意义在于通过下列共同目标共

21、担风险，共享回报：持续改进；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张市场；增长利润。􀂾 对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进和发展4. 共同命运关系􀂾 定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。􀂾 对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新。19,不良沟通的后果􀂾客户流失􀂾营业额下降􀂾成本增高􀂾机会流失􀂾市场

22、份额减少􀂾额外库存供应链中断。不良沟通的一些表现 来自历史经验的拖累 大男子表现 真正的误会 角色冲突 关系涉及的人员发生变动 商业困境20,选择战略供应商􀂾 有一种理念：战略供应商不是选择来的，而是发展来的。􀂾 对战略供应商能力的评估：组织和市场水平分析组织和人员水平分析。组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：（1）提供产品或服务的优势特性（2）组织的客户基础，是否可能发展业务（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对（4）组织的未来方向5）管理小组（6）企业的人力资源（7）行业或部门的地位（8）近期的相关报道（9）他们的忙碌程度。通过

23、对这些因素的分析会得出一个结论：一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作。组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：（1）非常了解服务能力（2）专家状况（3）权威（4）可视性（5）敏感度（6）前瞻性（7）现实性（8）控制机制和过程供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。战略态势的风险来源 来自其中某个组织内部 来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间 来自联盟外部竞争者 来自联盟外部的其他来源􀀩联盟或伙伴双方都需要加强风险的识别和管理。21,电子采购的扩展模型的六个

24、环节1. 理解、定义、计划2. 进入市场3. 搜寻合适的交易4. 保障供货5. 有效利用6. 支付、评审、弃置22,使用电子采购工具的不利状况卡特尔同业联盟垄断采购方在寻求不同关系中面临的对立关系供应商将采购公司作为一个躁扰供应商将采购方作为一个“盘剥”，供应商从电子采购中获得的好处降低了交易成本订单会主动抵达供应商24,电子采购降低交易成本的例子（1）不需要再打印和邮递发票（2）支付款项会直接到达银行帐户（3）销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户方（4）获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪（5）信息可以及时地在系统内进行更新（6）最新的发货信息会及时更新并传

25、送给客户，减少了销售人员在这一方面耗费的时间和精力25,电子反向拍卖系统对供应商的优势 可以看到竞争对手的出价 有不止一次的出价机会 在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用 电子拍卖过程结束后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购。26,􀂾 使用电子过程对销售商不利的因素：需要设计和维护相当多的网页和电子文件，这个过程会产生成本。使用某些市场交易模型时，销售方需要支付一定的交易费用。销售方的竞争优势也许并不在价格方面。27,不同商业关系中冲突的表现形式􀂾在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况双发恶言相向。􀂾

26、;在战略联盟中，冲突可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的。􀂾在伙伴关系中，双方有可能会因为如何分配成本和利润展开讨论，同样地，对于当事人来说，他们之间的这种合作关系比某个具体的交易过程来说重要得多。28,采购方和供应方引起冲突的原因： 决定不签新的合同； 邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴； 没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商； 随意改变时间表； 要求降低价格，削减成本。􀂾 供应方引起冲突的原因： 想要提高产品价格，或抬高总成本中某一组成部分的成本水

27、平； 不能按时发货； 发货部门出现失误，或者不能够按照要求提供很好的发货服务； 不接电话； 为采购方的某个同业竞争者提供供给。29,冲突得解决流程1. 获取事实 对方是否原可避免引起造成现状的情况； 该情况是否无法控制； 是否我们自己造成这种情况。2. 评估当前的情形 邀请其它益相关者参与3. 考虑关系情形 现在是何种关系？ 对方有意改变该关系吗？4. 确保目标 让利益相关者参与5. 接触 沟通很重要； 越人性化的沟通方式越容易解决问题，建议面对面的讨论。6. 解决方案 进攻性方法 自信的方法 冷漠的方法32,传统制造、精益制造和敏捷制造􀂾 传统制造 制造商用于制造市场所需的

28、商品的原材料通过规模经济实现最优化。􀂾 精益制造货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。􀂾 敏捷制造不生产产成本。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。33,传统制造过程 根据预测生产产品，共选择的种类最小化但仍有选择的余地。 在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。 库存被视为生产过程中必要的组成部分。 持有库存对需求的以防万一的做法。 生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。 商业过程的重

29、点是尽可能降低生产过程的成本。33,精益思维的五项基本原则 从客户角度确定价值 确定价值流的所有步骤 采取创造价值流的行动 只是准时生产客户需求的产品 通过不断消除浪费追求完美。精益思想所指出的浪费 生产过剩 等待 运输 不当的加工 库存 不必要的/多余的动作 产品缺陷 不安全操作35,评价敏捷供应理念􀂋敏捷制造：不生产产成品，所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。36,敏捷供应下的库存 经常以在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是持有成品。 持有库存是经过精心计划的。

30、 在成品物料清单里的若干阶段持有库存，或许是主要模块阶段。 根据客户的订单，进入更高的物料清单层级。 与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。􀀩 敏捷供应链中的工作人员重视持有库存，物料清单层级中适当的库存数量是满足客户需求的重要资产。37,供应商评估 潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素。授予合同前供应商评估 是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。授予合同后供应商等级评定 是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够

31、按照组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口。38,供应商评估的目标􀂋就是了解供应商能否满足采购组织的需求。􀀩 建立合适的评估目标需要考虑以下几点：满足我们需求的总成本是多少？与某个供应商合作有何益处？在现有的关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？双方人员愉快合作的范围是什么？39,供应商评定过程开始1.计划过程2.供应市场调查和目标3.确定评估范围4.确定每个领域的重要性5.确定分领域十个计划问题供应定位6.权衡分领域/ 设立评分机制7.问卷调查七个步骤供应偏好8.计划现场评估9.现场评估10.评审、决定、反馈，下面的步骤结束40

32、,内部供应商对供应商选择和评估过程的影响 内部供应商的存在会让外部供应商担忧只是要他们报价，进而可能会拒绝报价或竞标。 采购组织需要确实把项目交给外部供应商，而且要让其他供应商知道这个情况。 如果某些时候采购组织确实是想利用供应商来“检验”市场，则应开诚布公地向对方说明，并象征性地支付一笔经费。 采购组织需要制定明确的方正政策来公平地对待内外部供应商。41,测量采购组织进行供应商评估的成果􀂾主要包括以下三个领域：有力的证据对目前绩效的感觉对未来可能发生的绩效的感觉42,供应商乐于充当评估的对象吗？􀂾 采购组织把评估过程看作是降低供应商利润的一种手段。

33、48766; 评估会带来新的商机。43,影响供应商对供应商评估看法的因素(1)获得业务的利益。(2)所获得的有关整个供应商选择过程的信息。(3)所获得的有关供应商评估过程的信息。(4)对采购组织和有关人员的了解。(5)以往供应商评估的经验。(6)给他们的为评估的准备时间。(7)评估访问的时间安排。(8)建议的更换时间，采购组织的反应。(9)供应商用于评估可能产生的成本。(10)供应商对于获得业务的把握。(11)供应商必须分享的机密范围。44,供应商评估对关系发展的影响􀂾如果采购组织把供应商评估程序作为粗暴对待供应商的武器，那么所建立的关系只能是：供应商只付出满足客户要求的最小

34、努力；􀂾如果采购组织把供应商评估用作开发和发展双方收益的手段时，会收获另一种关系：买卖双方为了共同利益通力合作。这是最佳情形。45,伙伴关系的情形双方为了共同利益通力合作为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案协助供应商去组织和获得采购组织的战术商品的工作发展更为密切的战术关系希望发展防范价格波动的关系47,对等贸易对采购过程的影响􀂾对等贸易将对供应商选择过程产生影响，如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及授予合同，此外，诸如支出和付款等其他过程也将受到影响。􀂾对等贸易可能带来新技术、有利的交付时间或更低的价格，但也可能带来更大的成本和无

35、法供应的风险。􀂾采购团队将会受到来自采购组织内部利益相关者的压力。组织对对等贸易的政策􀂾 不同的组织对对等贸易有不同的看法。有些采购组织根本不会接受它，而有些将进行尝试以求得其自身的最大利益。接受对等贸易需做到：保留对供应商的自由选择，取决于对供应商提供的标书的商业性和技术性方面所进行的评估。在任何情况下，都要评估对组织最大的好处。 政策描述：该组织只在无强迫而且对等贸易可以反映自身和其用户最大利益时才参与对等贸易。49,供应商变化的风险􀂾 “一波未平一波又起”/“每况愈下”新供应商不能满足价格、质量和运送等的预算目标。􀂾

36、 不得不重新采用原供应商并重新合同谈判。􀂋 更换供应商的风险包括： 组织的核心活动陷于停顿 组织之间的接口部分出现系统或程序故障 学习曲线 关系问题 成本 总持有成本􀀩 战略性关键合同通常比战术性采购合同的风险大。更换供应商的成本 采购过程成本 引入/淘汰的成本 交易成本 学习曲线成本51,减小更换供应商的影响 转移给供应商 共同分担成本 应急计划 沟通52,外包不同于其他业务的因素合同期限外包合同期限为长期，而服务和转包的期限从瞬间、短期到若干年不等。供应商完成任务的自主权较高，而在其他业务中则较低。责任由目前提供服务的组织内部部门转向外部供应商，在其他情

37、况下则不发生转变。雇员由采购组织转向供应商，在其他情况下则不发生转变。 在外包业务中，服务报酬支付给供应商而不是雇员；在服务合同和转包业务中，供应商仍然获取报酬，但不是代替雇员领取报酬，雇员也可能直接获得报酬支付。 对于外包，要转为内包有一定难度，而对于转包和服务合同，转为内包的难度要小得多。 与供应商得关系与转包和服务供应商相比，外包关系则更为密切。53,组织为什么要外包？ 供应商能帮我们省钱。 可以使自身能够更专注于核心业务。 提高净资产回报率。 自身需要更好更专业的服务。 在得到更专业得供应商服务得同时也降低了自身经营的风险。 供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案。 我们组织缺乏

38、该领域的必要技能。54,组织外包什么？􀂾组织首先要考虑确定自身的核心业务；􀂾其次，要确定哪些业务可以外包。􀀩组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。55,外包对企业的影响是什么？对个人：可能会涉及到调整工作岗位、甚至带来下岗；对部门：可能会带来部门的调整甚至精简部门。56,外包过程的步骤战略分析选择目标领域需求规格说明供应商选择执行与回顾实施过程中关系的管理57,内部职能外包􀂾当组织中的一部分职能外包时，它将会变成组

39、织的供应商，那么此职能的管理和关系也就随之改变了。􀂾职能（作为新的供应商）将会在采购组织（原雇主）设定的规格下工作。􀀩实例学校外包小卖部合同期间组织目标􀂾 如果把合同期分成五个阶段，可以发现买卖双方的目标有时各不相同，有时又相互吻合。 上面谈到的五个阶段为：1. 投标和谈判、达成协议阶段。2. 过渡和服务的初步执行阶段。3. 实施过程阶段。4. 接近续签合同阶段。5. 终止和交接阶段。57,典型的外包成本表形形式 成本 未能提供服务 过渡或动员成本 变更程序 失控 合同管理成本 失去技能 降低创新能力 隐藏成本58,外包绩效测量И

40、766;外包绩效测量同时具有软硬测量。 硬测量：指参考度量可量化的测量。 软测量：更多的是指看法和理解，通常用问卷的方式进行调查。59,采购企业确定测量方法的原则1. 把测量方法和主要的商业需求联系起来。2. 使测量方法尽可能简单。3. 得到利益相关者的认可，以保证所使用的测量方法恰当且与他们的需要相关。4. 得到供应商的认可，以便所使用的测量方法恰当并且可以得到满足。5. 在过程的尽可能早的阶段让供应商了解我们所感兴趣的测量方法。6. 关于所使用的测量方法听取供应商的意见，以及供应商在其他相思情况下测量其绩效的方法。7. 拥有一些关键的测量指标。8. 选择有根据的测量方法。59,关系图谱中的

41、外包关系􀂾外包关系比战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要；􀂾但当外包关系与合作关系、战略联盟或生死与共的关系相比较时，外包关系则显得更次要。因为外包的领域通常不具有核心性。60,职能部门变为供应商时的关系变化 他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛。 接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。 私人交情会继续保持，有时也会给双方带来“额外帮助”。 信息不会象以前那样得到共享。 沟通链会被延长。 人们可能会使用新的情况来算旧帐。 提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。 提供服务的人可能为他们的机构寻找新的收入领域。61

42、,组织文化 根深蒂固且很难改变 定义“做事情的方式” 以传统、共享价值和信仰为基础 包括礼节、程序和固定行为规范 通过机关机构、管理控制和监督保持组织文化 组织中的案例即是文化指数.文化的内容􀂾信仰􀂾习惯意见􀂾价值观62,企业文化的类型􀂾官僚型 注重等级和程序􀂾家长型可能是家族企业􀂾进攻型趋向于对抗，可能缺少信任。􀂾懒散型容忍个人主义，缺乏动力􀂾独裁型少数人决定􀂾进取型有前瞻性思考，创新和发展63,与国际供应商保持关系更困难的原因1.

43、 沟通2. 语言3. 地理距离4. 不同国家的政治和经济的稳定性5. 不同国家的法律体系6. 支付方式7. 不同的文化和道德标准8. 关税和税收的承担9. 货币种类10.通货膨胀率11.假日12.管理供应商的费用64,在国际贸易中保护自己地位的选择 使用代理 信用证 国际贸易术语解释通则 在你的组织中雇用当地人 在不同的国家建立分支机构 企业社会责任和其他问题65,跨国企业势力的使用 通过杠杆作用影响供应市场。 标准化。 决定在何处销售何种产品和服务。 为销售制定价格政策。 努力为它的供应基地确定成本模型。 确定路线图。 质量。 企业社会责任。66,国际供应商为国际客户带来的收益统一的服务水平

44、。不需要直接和当地供应商打交道。有保证的质量。有保证的供应。透明的价格。对等贸易。在价格最低地区采购的能力。67,跨国服务供应商的收益和其他跨国公司合作的威望拓展业务的机会推动规模经济的机会获得商业目标对等贸易68,供应商分级的优点 较少的行政管理。 采购企业所进行的交易会减少。 合作更为简单。 供应商有他们自己所信任的专业分包商。 可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。 这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。 通过有效的供应商分级，供应链需要的库存会减少。69,主导企业的权力决定了以下情况的发生 按照主导企业的设计和规格生产。 按照主导企业要求的时间

45、表开始生产。 因为主导企业的“偏爱”而成为二级供应商。 主导企业要求标准产品的外观是什么样。 其他供应链成员何时使用主导者的合同 可以接受的部件成本。 年度成本降低目标。 供应商的利润水平。 指定计算机系统、格式和程序的使用。70,主导企业的权力体现在控制下列问题生产什么时间表供应商选择标准产品使用“我们的”合同可接受价格，价格降低目标削减供应商的利润率系统的使用71,供应关系的依赖性表现为1. 制定战略商业决策的能力受到供应链内另一个组织的约束。例如:供应链中的主导者坚持该供应商必须使用既定的程序和标准，而这些程序和标准又降低了供应商赢得其他业务的能力。一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行

46、，却约束了其中另一方的活动。2. 生存可能受到供应链中另一个织的活动的威胁。例如：主要客户改变供应商主要供应商停止供货，提高价格或改变规则某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余主要客户对给定项目停滞不前72,供应商和关系开发定义：采购组织向供应商提供各种形式的帮助，目的在于使他们能够提供我们所需要的东西。􀂋供应商关系管理：听取供应商的建议，不断改进双方之间的关系。􀂋关系开发：关系渐进只能来自于信任的增加，而信任是随着在组织中交往活动增加而逐渐增加的。73,进行供应商开发的原因 外包是一个普遍行为，产品和服务占商业开支更大的比例。 需要发展我们的供应基地，以

47、提供更好的产品和服务或发展更好的供应商与我们的接触方式。 科技进步并更加专业化的事实。我们要鼓励我们的供应商专业化。 我们不可能了解所有的想法，而且不可能“知晓一切”。􀀩 供应商开发是主动的，并且在出现问题和必须应对的情况之前，寻找新的观点和机会。74,供应商开发的内容 同意应急责任。 以最佳实践方法对供应商进行培训。 通过沟通和团队建设活动强化工作关系。 与供应商改进绩效目标。 提供资金发展新项目。 提供设备、或以很小的租金租给设备或以较低的价格出售设备。 在项目开发期间，提供按进度付款。 提供支持人员，帮助满足质量、价格和交付目标。 要求供应商改进与我们交往的能力或产品和

48、服务本身。75,实行供应商开发模式的组织􀂾采购组织成本越少的供应商开发方案被采用的越多，反之越少。􀂾采购方对于要动用自己资源的办法没有太大兴趣，却要求供应商以相同的价格提供更多的服务。76,关系开发􀀩关系开发与供应商开发的不同之处在于关系开发包括了给予和获取（是双向的）。它假定开发的是关系而不是产品和服务。通常开始于双方已经存在的良好关系水平。相对而言，某些供应商开发项目是互动的，关注于问题的解决。79,质量成本 预防成本 评估成本 内部过失成本 外部过失成本80,采购组织测量供应商绩效的原因要确保合约绩效寻找工序改进的机会节约成本突出缺点

49、为未来的规划作参考建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。81,测量供应商绩效的原则1. 我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务。2. 我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也较难衡量的问题。3. “KISS”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。它也是个因素简单的测量较为有效也省资源。4. 测量必须是健全活用的，必须经常使用。5. 有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。如果他们信任它，他们就会支持并且确保它的实施。6. 注意供应商的想法。供应商可能有他们自己的主意

50、，并知道什么测量方法有效。82,供应商在合约期间会测量的内容 付款是否及时。 遵守约定的条款。 日程、交付、基本要求、规格、与供应商联系的人员等的更改。 对错误的容忍。 双方交流良好或有限或基本没有。 供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会。 分享成本与风险。83,采购组织测量供应商绩效的指标 降低成本的目标 科技路线图 遵守环保与社会责任的规范 融进供应链的能力 客户的满意84,采购方供应商满意模型的假设林德与费伦指出，该模型是基于以下的假设：1双方对相同的关系有不同的看法。2目前的买方卖方关系是可以被评估的，不管如何简略，至少在宏观上是可以评估的。3不满意的一方会企图向较满意的方向移动。

51、4移动的企图也许会影响关系的稳定。5移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限。6在模型里有工具、技术及方法来帮助移动。在这些假设之上，作者加上了下列假设，那就是双方：真心地希望这个关系能发展。愿意提供真实的信息。85,采购方供应方满意模型的说明采购方一供应方满意模型的X轴考虑采购方的满意度，以0到10区分，Y轴是供应商的满意度，也是以0到10区分。模型分四个象限，有双方都满意，双方都不满意，一家满意另一家不满意。注意，模型中的记分办法在以下的“实务与程序”里说明。该模型也可用来仅仅考虑整体的关系，但是它最大的好处可能是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方都能了解彼此的观点。对角线也被认为是公平或稳定的线，它使得双方都是同等的满意。此线的极端可以与市场管理矩阵关系有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0。战略关键到核心，这时两边的分数都是10。86,买方-卖方满意模型分析的价值 显示了关系里伙伴人或盟友的观点。 在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会。 虽然不太可能有即刻的改变，但可以提供能让双方进一步发展的机会，这个分析是关系长期发展的关键性投入。 有能力去辨认并估计双方有多少看法是一致的。 在关系里建立彼此的信任。 带来将伙伴关系的概念从理论到时间的机会。