任职资格管理与薪酬设计课件

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1、第一部分 任职资格管理体系一、 任职资格管理的概念和理念：1、任职资格不是什么，是什么任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。对以下三点要加深理解：特定工作领域：指员工所属的特定职位和岗位。特定表明任职资格强调工作相关性，需围绕特定工作领域制定。根据任职标准：一切以标准为准，一切向标准看齐。能力的证明：员工有切实证据证明自己有达成标准的能力。员工通过任职资格管理，可获得证书证明自己。以上三点统一理解为三个词：职位、标准和认证。2、任职资格管理的核心理念业务导向工作相关性强调行为管理和能力管理的概念强调职业化理念（德鲁克提出管理不在于知，而在于行。）要求员工在

2、标准面前谦恭，以标准要求自己的言行。强调多通道的专业化发展理念。（倡导根据自身特点和专业选择发展道路，人人可以成为专家，人人都是人才。能够帮助组织解决发展中管理岗位的冗余和膨胀问题。）任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升。（强调与人力资源其他模块的融合，如培训、绩效、职位、薪酬、招聘）3、任职资格管理核心概念职位和岗位的概念职位：工作性质相同、工作内容相近的一系列岗位的归类。（落实组织使命的具体承担着，并为人与工作之间架设桥梁是职位存在的目的）岗位：体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。而职位体现的是责任和定位。eg.保

3、安是一个职位，需要东门一个保安，西门一个保安。则东门保安和西门保安就是两个岗位。职位和岗位的区别岗位是组织的最小单元，有多少员工就有多少岗位，岗位随热暖调整变化但职位不会。基于职位进行人力资源管理体系建设和管理有助于体系的长期稳定。职级和职称：职级：传统的根据管理层级或根据经验及年功的职级划分不符合任职资格理念，应摒弃。职称：源于职务名称，指专业技术人员的专业技术水平及成就的等级称号，反映专业技术人员的学术水平和技术水平。任职资格、职级和职称管理的区别：管理概念通道和标准认证手段任职资格管理5大核心理念多通道，标准重点在行为和知能要求举证职级管理没有清晰理念，只是称谓上的改变官本位通道，标准模

4、糊无职称管理社会荣誉多通道，标准重点在知识和社会成果考试评定素质模型1973年，美国哈佛大学教授MCClelland设计了人力资源评价技术“行为事件访谈法”（Behavior Event Interview,BEI），取得很好效果，从而掀起素质建模试验狂潮。素质及素质模型概念、内涵素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。知识和技能：知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。隐形素质：指达成显形素质支撑的内在核心素质要求。包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。 动机指推动个人为达

5、到一定目的而采取行动的内驱力。动机可推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。 品质指个性、身体特征对于环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可预测长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可预测短期内有监督条件下的行为方式。 社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。上图的水上的冰山是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的潜在特征，它对人的工作绩效起关键作用，职位越高，它的作用比例越大。华为公司建立优秀研发人员素质模型得出6个素质因子：思维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动性、坚韧性。（2）素

6、质模型和任职资格的联系和区别素质模型全集包括隐含素质及知识和能力，都属于任职资格标准的组成部分。完整的任职资格标准除此还增加了行为项，并且行为项是作为重点标准考虑。素质模型建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过BEI(行为事件访谈)导出素质模型，然后再进行行为项设计。素质模型中水下的隐含素质多应用于招聘面试中，如通过STAR面试访谈，了解应聘者素质特征，看是否和职位要求的素质特征吻合，以此提高招聘信度和效度。二、 任职资格体系设计1、 任职资格体系设计原则 系统性思考：定位和价值 一体化运作：理念、标准、认证 立体化推进：项目和计划 精细化管理

7、：组织和流程系统性思考任职资格管理体系建设应关注的问题： 目前企业发展是否需要此体系。（任职资格适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证人员应百人以上） 人力资源整体管理理念定位在以管理为核心，调整人力资源管理工作重点。 前瞻性思考此项工作的推行价值。任职资格的推行是比较大的成本投入，体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。必须对组织有回报，即员工能力明显提高，组织获得一批有价值的核心员工。一体化运作需关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等工作，不仅关注标准制定，从多方面考虑。立体化推进为保证项目成功，公司内部应以项目形式开展工作。在公司最高领

8、导支持下，牵头部门组织业务部门参加，必要时邀请外部有经验顾问参与设计与推行。从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制机制，对项目阶段交付进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。精细化管理建立包括项目领导小组和执行团队的完善的项目组织，领导小组要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作。项目执行过程应有严格流程保障，通过明确的分阶段项目设计流程，实施精细化管理。2、任职资格体系构架概况任职资格管理系统包括任职资格标准和认证子系统、接口管理子系统等大子系统，子系统内涉及若干模块，见图：公司发展目标和战略规划职

9、位分析工作分析通道设计标杆分析能力提炼标准制定专家评审培训宣贯测评认证能力达标实现发展任职资格标准和认证子系统任职资格标准和认证子系统设计过程由8个子模块构成：理解公司业务计划和盘点人力资源管理现状问题、职位分析和评估、任职资格通道设计、标杆分析、能力提炼与标准制定、专家评审与培训宣贯、测评认证、能力达标实现发展。步骤一：明确公司业务计划和人力资源管理现状问题站在人力资源管理全体系高度看待任职资格体系的建设思路，全面关注人力资源管理各领域现状，为任职资格接口管理打基础。尤其是员工招聘、学习和发展、绩效管理、薪酬管理等方面。步骤二：职位分析和评估通过职位族、类、子类、职位的梳理的划分，明确任职资

10、格通道和标准的设计对象。步骤三：任职资格通道设计基于不同职位发展策略和公司对人才的发展战略，确定不同职位族、类的发展通道。步骤四：标杆分析基于不同职位族、类，根据不同发展通道级别特征，初步确定在不同通道的典型职位、标杆员工、专家；组织标准的任职资格标准开发团队。步骤五：能力提升，标准制定对标杆员工及专家开展BEI（行为事件访谈）、流程分析和能力要素提炼，对关键行为开展分析和提炼。步骤六：专家评审与培训宣贯步骤七：测评认证步骤八：能力达标实现发展任职资格接口管理子系统 职位管理策略模块不同管理策略决定了该职位的管理方式，如用工机制、考核机制等 绩效考核接口绩效考核与任职资格互为补充，绩效考核关注

11、短期，同时也是任职资格等级申请的门槛。 招聘选拔接口低级别标准往往用于新入职员工的管理或者招聘面试的行为面试法。 培训培养接口 薪酬激励接口 职位管理制度和流程建立支撑任职资格管理实践的流程和制度。3、公司业务规划和人力资源管理现状分析理解公司业务规划主要完成两项工作：清晰公司战略和人才观；清晰企业业务发展的价值链。人力资源现状分析需关注的问题：人力资源管理的整体成熟度水平如何？该公司人力资源管理专业人员的能力水平如何？职位管理状况如何，职位是否清晰？人力资源管理目前重点的工作领域在哪里？人力资源管理工作的短板环节在哪里？招聘体系现状和相关制度理解培训体系现状和相关制度理解绩效考核和管理体系现

12、状和相关制度理解薪酬体系现状和相关制度理解是否有容易混淆的职称或者职级系统存在？公司领导对人力资源管理工作的主要需求点制约任职资格体系开展的政策约束可能导致该项目失败的最大危险源人力资源管理工作的规划 4、职位分析和评估职位族、类的划分制造业职位族划分职位族说明管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族包括高、中、低管理类、高层强调公司领导力特征、中层强调部门层的管理特征，基层强调组织个人管理和团队管理的基础管理特征。营销族以市场管理销售为主要工作特征的职位族包括市场类、销售类。技研族以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族专业族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要

13、特征的职位族。综合操作族以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族。电信业职位族说明管理族以员工或部门领导、管理为工作特征的职位群组，定义为公司副经理以上的干部。市场族围绕市场和客户，以市场管理、销售管理、客户服务为工作特征的职位群组。技术族通过工程、网络等技术手段实现业务绩效的职位群组。专业族通过专业知识应用实现内部业务支撑的职位群组。某公司职位族、类的细化分解表管理族专业族营销族技术族行政事务族操作族五级管理类四级管理类三级管理类计划调度类流程管理类财务类采购类人力资源类项目管理类物流管理类生产管理类信息管理类销售类营销工程类研究开发类生产制造类专项技术类文秘类安全管理类

14、行政管理类事务类公共关系类仓储类物料类质量检验类设备类技师类技工类职位族类的梳理方法 归类结果有粗有细，具体梳理时需要根据价值链，具体问题具体分析。核心价值链的职位需要特别归类，如以技术为主的制造企业，研发和市场营销是公司的核心员工，人员构成哑铃型企业则市场营销和研发单独划分职位族，如电站运营公司，运营操作族的员工是核心，需要独立成族。实施职位标准设计的职位族类层面除非职位类中的职位较少，可以基于职位类进行标准设计，一般建议基于职位进行标准设计，即一个职位给出一个任职资格标准，这样标准更容易细化和落地，但缺点是标准开发的任务和维护优化工作量很大。对核心职位，必须细化到职位级的标准，如电信运营商

15、的客户经理；对非核心职位，可以职位类或者子类开展标准设计，但前提必须是标准可知道职位类中所有职位的认证。一般要求以职位梳理会的形式进行如下职位梳理工作： 从价值链入手分析，确定职位族、类的划分。 分析每个职位类中，符合该职位类特征的职位。 职位名称是什么？ 每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 从业务的实践角度看，职位是否可以整合？ 是否具备职位说明书，版本是否最新？ 完成要求：提交职位清单、提交职位说明书若干。5、任职资格通道设计任职资格通道设计对象一般的通道设计基于职位族进行，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道特征都相同。任职资格通道设计对象

16、是职位族。任职资格通道的模式通道设计是根据不同职位族类发展特点，确定每个族能力发展的级别长度，级别越多通道越长。通道设计要体现多通道的发展特征，不是“千军万马抢独木桥”。员工在本职位发展通道得到发展，通道之间薪酬拉通，保证员工即使不做管理者，只要资深专业能力提高，也可拿到管理者或顶到这薪酬，提升对员工工作的激励。通道设计原则与考虑要素 战略和业务的考虑技术族1-6级；营销族1-5级；专业族1-5级；干部族3-5级 专家和过来人的成长经验在公司和行业中从业时间比较长的专家和“过来人”，可清晰描绘出一般员工的成长规律和发展路径，如从一个新员工，需花多少年厂长为一个资深专家，这些经验对通道设计很有帮

17、助。一般考虑以公司中该职位最高水平者的标准为最高倒数第二级标准来开展设计。如某公司CTO技术水平最高，如以他为标杆定位技术5级，则总的技术通道可设置为6级，最高级为空缺。 每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异差异可提现在应付责任不同、对流程优化和体系变革所起作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同等方面。任职资格通道级内等级的设置可对每个级别分为34等，即职业等、普通等、基础等、预备等。等级定义职业等所有标准达项，通过必备知识和技能测评、工作表现出色，工作绩效显著，素质能充分满足现职，及发展的需要。普通等关键项达标，少数普

18、通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况少数标准项不达标，通过必备知识和技能测评，完全能够胜任主要工作要求，但有些方面尚需进一步改进，工作绩效良好，素质能够充分满足现职需要。基础等关键项大部分达标，少数普通项不达标，对未区分关键项和普通项的情况，“少数标准项”不达标，通过必备知识和技能测评，能够胜任主要工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，素质能够充分满足现职需要。预备等（符合下列条件之一者）关键项部分不达标或三分之一以上普通标准项不达标。对未区分关键项和普通项的情况：20%以上标准项不达标。未通过必备的知识考核和技能测评，申请人基本不能胜任工作要求，需全面提高，素质不能满足现

19、职需要。等级的称谓建议采用“通道+数字”的称谓方法，如专业一级、专业二级，或“数字+职位名称”如三级软件开发工程师。职业发展通道样例初做者-有经营者-骨干-专家-资深专家和权威技术人员完成前三级任意一级需要23年，完成后3级任意一级需要35年成为公司骨干。可保证员工在较长时间不断学习、成长。保证核心技术岗位留住技术人员。职业发展通道各级别定义：级别名称：初做者 级别定义：能够做好被安排的一般性工作。可根据基本的工作准则和要求完成有限范围任务；能运用在培训和实习中学习的专业知识和流程；在有限环境条件下能够尝试作出独立判断；能够做与自己专业相关领域的知识管理；能在团队工作中作为一个成员提供信息、问

20、题分析和建议；能在T2以上人员的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 工作要求：按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作；协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议；完成所承担工作的文档。级别名称：有经验级别定义：能够应用专业知识独立解决一般问题。能够参与中等难度的项目工作，或参与解决中等难度问题；能在既定程序和条件下独立作出判断并采取适当的行为；能作为一个有经验的项目成员为项目提供分析信息和背景输入；能够执行既定的指导方针，并对行动动因作出合理解释；能对独特的事情/例外进行评估并作出适当建议。能在T3及以上工程师指导下解决模块开发一般难题。工作要求：按流程、规范完成所承担任务的

21、分析、设计、实现和测试工作；选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案；参与项目计划达到制订；完成所承担工作的文档。级别名称：骨干级别定义：能够负责小型项目开发设计，或负责大中型项目的模块开发设计。在公司既定指导方针、流程下，利用已有知识解决一般或有一定难度的业务问题，并能作出必要的抉择；能够处理复杂问题，参与难度较高的项目；能在既定政策下进行独立判断，提供解决方案，作为项目经理或团队领导指导团队进行工作；可处理非常独特的事情/例外；在对复杂业务问题作出决策时能找到处理建议。可指导和培养T1、T2级人员，具有新员工思想导师资格和经历，适当时候可担负一定小型项目领导职责或作为中型项目骨干力量。工作

22、要求：设计模块详细的方案以满足产品和流程需求；解决本专业领域中较复杂的模块问题；参与中型项目或领导较小项目的计划和实施；完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员。级别名称：专家级别定义：作为公司某一领域专家，能解决比较复杂的问题或领导中型项目。创新性利用知识解决复杂业务问题，也被公认为处理某一领域/方面的问题专家；能经常贡献业务发展的新思路和方法；能经常为新思想或新方法的形成作出贡献；能根据多方面深入，在对现状和已有数据的评估基础上，解决复杂问题/项目；为一般项目成员提供工作上指导和意见，能自觉主动参与多项工作；很好把握业务需求，为专业业务人员提供数据、资料支持；能指导和培养T3以内工程

23、师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。工作要求：主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求。有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题；参与大型项目或领导中型项目的计划和实施；很好地把握业务需求，为专业业务人员决策提供数据、资料支持；完成所承担工作的文档并确保及时知会相关人员。级别名称：资深专家级别定义：参与战略制定并对大型项目成功负责。作为公司内相关专业领域理论、技术、技巧等方面的公认专家；对新思想、理论和原则的形成负责；能在特别复杂的场合下应用自如，保证达成公司期望的成功目标；能否提供高度创新的解决方案；需要经常做出正确判断，以开发适合公司需要的新方法、技术和标准；参与公司发

24、展战略制定，负责确定功能领域的政策和运作方向；在功能领域或部门中担任技术管理责任，但并不一定是管理者；对T4技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可维护性有决定性的影响。及时了解市场关键竞争对手、商业/技术环境的情况。工作要求：提出符合公司本领域战略的广泛的建议；解决公司本领域内非常复杂的问题；领导大型、重要项目的计划和实施；参与公司发展战略的制定，负责确定功能领域的政策和运作方向；按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的完整性。级别名称：权威 级别定义：作为公司内外公认的权威，推动公司决策。作为某技术领域思想上的领导者；公司

25、内外公认的权威；具有强烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按计划、进度完成任务，改进流程或开发方法；对管理者和同事提供指导和方向的指引；对公司产品决策提供建设性意见。领导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。工作要求： 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地位； 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题；领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中其关键完整性，对关键结果提供技术报告；通过技术推广协助市场营销；代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议。两种类型的职业发展通道：不同企业，根据职位职责特点、企业规模、

26、企业管理精细化程度、企业管理成本投入的情况不同，可以有不同职业发展通道设计思路。分为多职位、短通道方式，少职位、长通道形式。主张采用后者，可降低管理成本、减少攀比、方便职位管理。级别定义体现级别间能力从量变到质变，使级别设置具备牵引性。6、标杆分析与任职资格标准设计标杆分析目的任职资格目的是提高员工能力，标准设计应具有牵引性，但需贴近企业实际，不能过于超前。最好的标杆在哪？是本企业的标杆员工。他们的行为应被积累、关注。标杆员工选择方法标杆员工应在该职位的任职资格体现特别价值，是该职位任职资格级别表现最获得大家公认且能起到表率作用的员工。注：标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强，而是对应不

27、同任职资格级别表现最优的员工。对应每个任职资格级别都需选择标杆员工。一般任职资格通道每个级别都需考虑23个标杆员工，这些人加上公司专家、部门直线领导、人力资源管理专业人员，组成任职资格标准制定团队。标杆分析过程指标准的开发过程，对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成标准。职位分析级别角色定义确定标杆人物总体工作分析资格分类分级素质要 素知识技 能固化行 为提取关键工作要 项定义关键工作要项的成功行为标准项典型职位评估典型职位评定级非典型职位安插规范职位名称典型职位职级图典型职位职级图典型职位职级图任职资格标准设计什么是任职资格标准完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映

28、了对工作人员职位胜任能力职业技能的要求。任职资格标准体系的架构基本条件、资格标准、参考项。任职资格标准体系详细说明*基本条件指用于初步判断是否可申请一定级别的资格，书门槛要求。详细如下：学历：参照职位说明书的任职要求。现职状况：根据职位说明书及从事的主要工作决定适用的任职资格标准。专业经验：分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，公司外经验根据工作相关度和公司相似度折算。考核结果：最近几年或一年考核结果是任职资格认证的门槛要求。考核结果没达到基本要求，不能参加评定；不能达到某个标准的级别基本要求，不能申报该级别认证。司龄：既是员工忠诚度的回报，也是对员工接纳认同企业文化的相对衡

29、量指标。*任职资格标准由三大类能力要项组成，即核心素质、知识技能、固化行为。一般固化行为权重最大。*参考项用于对任职资格标准认证结果的调整。通过此项评审可获得认证的基本条件、任职资格标准要项所涉及内容方面的补充证据、辅助说明。包含绩效详情、其他品德项、其他素质项。职位素质模型的提炼*素质模型库素质模型主要使用BEI访谈。方法与工具效度行为时间访谈法（BEI）0.65工作样本测试0.54能力测试0.55人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈0.05-0.19可参考的职位核心素质分为六个族，如下：序号族别族别定义素质要项1帮助与服务族体现在愿意满足别人的需求，使自己与他人的兴趣需求一致，以努

30、力满足他人需求等方面。人际理解力客户服务导向洞察市场与客户2管理族影响并启发团队成员的素质，传达具有不同效果的意图和目标，包括培养下属，指导下属，提供团队士气，增强团队合作。团队领导、团队合作制度执行培养下属3目标与行动族针对如何完成任务、如何达成目标而言，反映一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向成就动机、主动性、信息收集、流程导向、细节关注13序号素质名称素质项定义1成就动机个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。2主动性个人在工作中不惜投入较多精力，善于发现和创造新机

31、会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题发生或创造新机遇。3信息收集个人对事物具强烈好奇心，努力获取有关事物和人更多信息，从而对其有较深入的了解。4人际理解个人愿意了解他人，能够准确掌握他人特点、正确理解他人没有明确表达出的想法、情感和顾虑。5客户服务导向具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。6影响力指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。7关系建立努力与那些对自己的工作有帮助，或将来对自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。8组织意识理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力

32、。9团队领导个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根据团队成员的不同特点，通过任务合理分配、协调关系，促进团队合作，营造氛围。10团队合作指个人愿意作为群体中的一员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞争的方式从事工作。11培养下属关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职业生涯的发展。12制度执行关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来实施管理。13思维能力（周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，主要包括分析推理和概念思维两方面。14学习能力在工作过程中积极获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工、

33、理解，从而不断更新自己的知识结构、提高自己工作技能。15自信自认为有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。16灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。17坚韧性能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。18诚信指个人在行为处事中遵守诚信原则，遵守承诺，能客观公平公正的评价和处理问题。19洞察市场与客户能够运用各种有效手段获取市

34、场信息，不断深入探寻客户需求，理解客户需求背后的业务驱动力，形成对客户与市场的深入理解，把握市场发展的趋势。20分析与解决问题能够通过理性的分析把握问题的关键，能够通过总结经验或提粗流程改进建议以解决问题或规避风险。21流程导向能够遵从既定的工作流程，善于对完成工作所必须的流程进行判断，通过工作分解或工作合并，追求流程与绩效的持续改善。22创新能力能够积极创造有利创新的环境，积极尝试新的方法，提出新颖而又价值的想法，并在此基础上开发出新的或改进的流程、方法、体系、产品或服务。23沟通能力能够向他人清晰地说明公司产品或相关政策以及自己的观点；积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；遇到冲突时能有

35、效控制局面，影响或说服他人。24原则性能够尊重客观事实，按规章办事，抵制利益诱惑；公正、公平地对待他人。25细节关注能够在完成一项任务的过程中充分考虑所有涉及到的领域，即使是非常细微的部分也加以考虑；不断寻找在工作流程和成果方面的逐步提升和改进。26责任心能够将个人所担负的工作视为义不容辞的责任和义务，在工作中表现出积极热情，认真负责、忠实可靠，兢兢业业的品质和行为。编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第39页 共39页*素质模型的开发方法采用BEI（行为事件访谈）访谈的方式，一般一个职位素质项控制在6项左右。开发方法分以下三步：第一步确定典型职位（职位族类划分、

36、战略优秀绩效识别，选定职位），选择标杆人物。第二步提炼素质模型要项对高绩效行为全面分析，找出关键内驱要素，建立模型。第三步整理分析描述素质要项，通过专业人员讨论标杆学习，对素质模型进行效度验证，建立字典。行为标准的开发主要采用行为挖掘技术。设计者需要全方位深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，通过各方面专业人事的印证和评审，最后确定行为标准。从四个方面挖掘：第一，由职责导出履行职责的责任行为；第二，由战略导出的实现战略的落地行为；第三，由流程导出的流程执行的流程行为；第四，由经验和专家标杆导出的职业化行为和日常行为。这四者之间可能有些重叠，如某些责任也有可能是落地行为，需要合并同类项。*责任

37、行为的挖掘责任来自于职位说明书，职位说明书的核心部分就是对职责的描绘，进行职位分析的前提是职位说明书已经过分析和评审，可以对照职责中的每一条行为标准进行开发。对应一个职责的完成需要几个行为来实现，这几个行为如果实现了是否可以支持责任的达成。以确定此行为有效。*由战略导出的实现战略的落地行为战略一般由公司的高层管理者制定，需要公司高层进行沟通和深度访谈，及时了解公司高层对于该职位从战略角度的行为要求。*由流程导出的流程执行的流程行为指导职位上的员工行为开展的最重要基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化为行为标准。如某公司销售流程如下，电话营销-客户见面-产品展示-产品客户端实验-合

38、同签订-例行维护。流程行为还包括一般的管理工具在流程中的落实行为，如PDCA循环，他指导了任务管理过程中布置任务、执行任务、检查任务、闭环任务管理过程。*由流程导出流程执行的流程行为流程是指导职位上的员工行为开展的最重要的基础，流程中的活动要求，活动的输入输出标准就可以转化成为行为标准。由经验和专家标杆导出的职业化行为和日常行为；通过专家和管理者沟通，了解他们的成功经验，以此形成对职业化的提炼，以职业化的标准严格规范自己的行为。知识和能力标准的开发*知识和能力挖掘技术标准开发过程中一般先开发素质模型，然后再开发行为标准，最后进行知识和能力开发。不同员工产生的行为不同，其根本是员工掌握的知识和能

39、力不同，所以知识和能力转化为行为时的效果和结果不同。知识和能力转化为行为是间接转化的不是直接转化的，间接转化的桥梁是“解决问题”，对问题的理解差异不同，对知识和能力的运用程度也不同。知识的挖掘技术是通过对行为标准分析，找到每个标准达成背后需要解决的问题，思考解决问题背后需要的知识和能力，推导出需要的知识和能力。*知识和行为挖掘步骤第一步，职位的行为分析。系统全面的梳理出主要行为标准，按照重要性罗列出来。结束时检查是否有遗漏项。第二步，问题梳理。在完成行为分析之后对应每一项行为的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在行为背后的问题。如问，你通过什么问题达成该项工作是行为；为完成该项行为，你经常遇到什么

40、问题；设计要点，问题梳理中要注意问题需要和之前梳理出来的行为进行对应。第三步，知识和能力梳理。能力知识映射是在完成问题之后对应每一项问题的二级映射；能力映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力，为解决该问题您觉得需要什么样的知识和能力？请描述该问题的背后需要掌握的知识和能力是什么？设计要点：知识和能力需要和问题对应。*知识和行为挖掘案例行为能力素质短板及需要解决的问题知识模块知识重点集团拓展与维护业务知识培养客户经理扎实的业务知识和专业技术团队业务知识培训1.集团产品和业务知识关系拓展与维护加强客户经理社交场合的技能商务礼仪接待、洽谈、宴会的商务礼仪7、标准评审和培训宣贯采用专家评审法，由领

41、导小组和专家对设计完成的任职资格标准进行详细评审。项目执行组开展对标准的全面培训。标准的专家评审专家评审需明确检查项，以对应清晰任职资格标准评审要点。任职资格标准评审组的组成及评审职责如下： 任职资格标准评审领导小组：对总体评估结果负责，是任职资格标准内容评审第一责任人； 部门经理：部门经理对行政下属职位的任职资格标准设置的规范性、合理性、有效性负责，通过全局思维和系统整合对任职资格标准提出评审意见； 业务专家：各职位相关的业务专家协助经理从技术角度把握任职资格标准设置的合理性，并前瞻性考虑伴随业务发展可能的标准设置。 专员：协助各部门进行评审组织、意见收集整理、反馈，及时提交项目组； 评审组

42、其他成员：从人力资源管理专业角度对任职资格标准设置提出评审意见。关于员工任职资格标准的意见评审表：评审项评审结果修改意见（未通过时填写）1.该任职资格标准中素质要求是否准确评审通过评审未通过1.该任职资格标准中行为标准要求是否准确评审通过评审未通过1.该任职资格标准中知识和能力要求是否准确评审通过评审未通过1.该任职资格标准中是否体系了从量变到质变评审通过评审未通过1.该任职资格标准是否可行评审通过评审未通过1.该任职资格标准是否对员工能力提高有牵引性评审通过评审未通过评审组签字培训宣贯 标准公开，认证程序公开，员工理解。目的明确。8、测评认证和能力达标认证组织设计与各角色职责任职资格认证小组

43、成员角色的职责：角色在任职资格体系中的职责员工申报、行为举证、主动规划职业方向、找出差距制定能力发展计划并实施员工主管指导工作开展、进行定级建议、帮助制定实施成员的能力发展规划、评估规划实施效果、必要时参与认证部门负责人晋级降级申报审核、员工能力发展计划审核、所属成员晋级认证人力任职资格体系建设和维护、认证组织结果通知、认证材料审核、接受申诉、能力发展规划组织实施、课程体系设计开发实施任职资格领导小组任职资格的决策机构、员工晋级降级审批、专家级认证、处理申诉可以设置分委会根据不同职族、职类，可在领导小组下设分组，如设立研发任职资格领导小组、营销任职资格领导小组；某研发任职资格领导小组为5人工作

44、组，成员组成如下：组长：研发中心总裁组员：人力资源部经理（1人）、产品总监（1人）、技术专家（2人） 认证管理流程 活动项目内容角色001组织评估每年一次人力002人力资源评估所属部门人力资源评估直接主管、人力003能力评估按标准和胜任力评估员工、直接主管004举证申报填写举证表向人力申报员工、直接主管005审批部门负责人对申报材料给予审批意见部门负责人006资格审核根据标准的要求和绩效成绩进行资格审核人力007认证评审组织评审会填写评分表认证委员会及分委会008下达评审结果在部门内公布评审结果人力资源部009确定是否申诉填写申诉表，10日内处理人力、员工010结果应用与培训、绩效、薪酬、培训

45、模块接口人力011制定实施发展规划直接主管面谈制定并实施员工能力发展规划书员工、直接主管012定期评估定期对员工能力发展进行评估执行效果员工、直接主管部门人力资源评估表序号基本信息目前通道/级别拟申请通道级别姓名部门入职时间绩效情况目前通道级别升入该通道时间发展通道级别员工自我评估/举证表 申请人姓名：_达标情况说明A：未达到；B：基本达到合格；C：大部分达到要求；D：绝大部分达到要求；E：完全达到标准要求。（一）员工和直接主管共同根据目标通道/级别的要求，评估每项任职资格标准的达标情况。评估项达标情况行为举证素质要求1A B C D E2A B C D EA B C D E知识技能要求1A

46、B C D E2A B C D EA B C D E专业能力要求1A B C D EA B C D E（二）特殊贡献说明部分:详细说明所作出的突出贡献和事迹评估项达标情况行为举证分数素质要求1A B C D E2A B C D E3A B C D E知识技能要求1A B C D E2A B C D E专业能力要求1A B C D E2A B C D E1.员工和直接主管共同根据目标通道/级别要求，评估每项任职资格标准的达标情况。2.A.未达到，B基本合格60分，C大部分达到要求70，D绝大部分达到要求85，E,完全达到要求100认证领证小组评议综合评估意见： 达标 （ ）等 未达标签名： 时间

47、：员工定级认证表 员工姓名：_达标情况说明A：未达到；B：基本达到合格；60 C：大部分达到要求；70 D：绝大部分达到要求；85 E：完全达到标准要求。100（一）认证领导小组根据目标通道/级别的要求，对达标情况进行认证。评估项分值基数达标情况实际分数行为举证素质要求1A B C D E2A B C D EA B C D E知识技能要求1A B C D E2A B C D EA B C D E专业能力要求1A B C D EA B C D E（二）认证领导小组组长对以上认证结果进行综合评议综合评议意见：达标（ ）等未达标 签名： 时间：员工定级申诉表部门姓名目前通道申请通道级别申诉理由申诉人

48、建议申诉人签名 申诉表送交日期人力资源部审核意见调查情况处理意见任职资格领导签名 日期员工任职资格能力发展规划书（一）任职资格评估/绩效分析表1.评估部分评估项职业化评估勾出最重要/急需提升的5项素质要求1A B C D E2A B C D E知识技能要求1A B C D E2A B C D E行为标准1A B C D E2A B C D EA.未达到，B基本合格60分，C大部分达到要求70，D绝大部分达到要求85，E,完全达到要求1002.绩效分析部门：分析半年考核结果，找出最重要且需要提升的五项差距。12员工能力发展规划1.规划：制定能力发展规划（上级和员工就重要的急需提升的能力和行为差距

49、，共同制定具体提升措施）提升措施预期效果预计实施时间落实所需相关部门/人员支持类型具体措施类型即发展方式，包括但不局限于培训、自学、经验交流、标杆学习等2.执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体情况、时间进行记录、并简单评估效果。具体实施情况记录实施时间效果评估3.评估：年中/年底效果评估员工自评主管评价认证判断准则认证小组根据任职资格标准，根据申请人的提供的数据、举证材料说明、现场答辩的情况关键事件判断该项达标情况。素质要求和行为要求主要以举证方式考察，证明材料齐全。知识技能主要以面试的方式考察，从题库中抽题（申请人所涉及的知识、技能）考试。认证频度上岗后3-6月内参加上岗认证，原则每年一次

50、认证。结果评议：认证分数计算方法分值基数=100（分）/所有标准项数达标系数达标情况与达标系数对应关系达标情况代表编码达标系数未达到A0.00基本达到合格B0.60大部分达到要求C0.70绝大部分达到要求D0.85完全达到标准要求E1.00单项标准项实际分数单项标准项实际分数=该项达标系数*分值基数总分数=各单项标准项实际分数之和能力曲线：雷达图认证的题目和测评形式认证的题目：开发题库测评的形式：对知识和技能可采用考试的形式，但适用于任职资格等级较低，但人群多的职位。对高级别人员仅用此方式不全面。认证过程中可采用的评价形式包括：周边调查、笔试、行为举证、结构化面试、文化筐评估等5种形式。*周边

51、调查：周边同事问卷调查主要是针对素质项的评价。需对被认证人周边同事进行问卷调查。如客户经理胜任能力调查问卷。*行为举证法：通过关键事件或行为列举，说明和分析某种能力的胜任度，需要提升点。缺点是证据复核的工作量大。举证步骤：举证准备（关键点：认证人员事先对任职资格标准、达标条件达成一致）-个人举证（自检、提供数据、真实可靠）-证据核实（证据应该具备完整性和合理性：包括要考察的能力项、试题、评分准则等）-评议-评审（公平性和一致性，明显不合理的要重新认证）为了保证一些软性能力和素质可测评性对其能力和素质项进行规范，如分析决策能力、计划组织能力、工作演示能力、书面表达能力、处理压力能力、细致能力、创

52、造力、个人形象、团队等。*结构化面试：是一种通过认证小组和被认证人直接交谈或将被认证人放在特定环境下进行观察，了解其性格、经验、个性、能力。优点：具有公平性，容易接受。局限性，不灵活影响少数人的发挥。步骤一：制定结构化面试计划；计划详细，具备可操作性。步骤二：组建面试小组；选择合适人员，成员分工明确（记录人、主试人、观察人）。步骤三：准备结构化面试资料；试题完整合理，包括考察的能力项、试题、评分标准。步骤四：面试资格人培训；要找出容易引起歧义的地方。步骤五：面试，通知被面试人注意事项，主持人态度和蔼不要过于严肃，让对方多发言，观察面试人员反映，不要妄下言论，注意倾听，整理笔记；注意面试过程的控

53、制和信息的收集。步骤六：能力评估结论：按照事先的标准打分，注意是否基于面试过程，给出客观的评分。测试要素团队管理能力难度中等题目1.如何让你负责带领一个小组完成技术改造的工作，你回如何开展？2.团队管理中容易出现哪些问题，你的解决方法是什么？3.团队中容易出现不合群的员工，如何提升他们的绩效？4.讲讲您对项目中人力资源的理解？评分标准10分，体现出很强团队领导和合作意识，关注对团队成员的协调，明确成员责任，注重激励，有一定的冲突管理意识。8分，体现出较强的团队领导和合作意识，关注团队成员的协调，明确成员责任。6分，体现出一般的团队领导和合作意识，协调意识一般。4分，个人意识强，协调能力弱0分，

54、无团队运作意识和经验。得分选择并打勾： 10分 8分 6分 4分 0分备注*考试法：考试法主要有四个步骤步骤一、明确主要考察范围，明确考试范围，催进员工对知识的掌握步骤二、准备考试题目，试题的质量，保密情况。步骤三、组织考试，组织有序，防止作弊步骤四、结果发布。*文件筐评估：是评价担任特定人员在典型职业环境中获取、研究有关资料、得体处理各类信息准确作出管理决策，有效开展指挥协调和控制工作能力极其现场行为表现的综合性实验。优点：仿真度高，接近管理实战；缺点：使用范围主要限于执行力、协调力、系统性思考等通过观察管理者行为能够评估的能力，文件准备工作量大，不能重复使用。步骤一：组织考察资源，要选择合

55、适的方法专家和业务专家，步骤二方法培训与训练；步骤三准备资料和试题，基于考察的能力项和对象，确定考察时间，（半个小时，一个小时）围绕能力项设计被考察人完成的系列文件内容，每个文件设计应该包括，文件内容、需要处理的内容、完成时间、文件性质（如请示、会签材料）试题要反映要测试的能力，还要和公司的特点相结合。步骤四：工具模拟要找出容易引起歧义的地方。步骤五：进行测试，要记录和捕捉测试人员处理文件的顺序、方法、和时间。步骤六：能力分析：专家小组根据记录的被考察人的对每一个文件处理的顺序。方式、处理时间等记录内容，讨论分析被考察人的行为动因、思考逻辑、并归纳出考察人的特定能力，不能引入主观和历史因素。认

56、证中的常见问题解答员工初始化认证。从哪个级别开始启动；管理者和员工对照标准，一般从对应级别的低级别开始套级，即初始化认证。如员工对照标准感觉自己应该是三级，那么初始化就从低一个级别开始二级开始认证，有助于员工打下良好的基础。员工已经获得了三级认证，但职位调整，在新的职位通道，应该从第几级开始认证？该员工的薪酬不变，第一次从新的职位的最低级别开始认证，之后根据能力达标情况可以选择跳级认证。某员工从员工直接被任命为管理者，是否马上加薪？暂时不加薪，工作半年左右，参加相应的管理者级别认证，只有通过认证后才能加薪。认证领导小组是否需要培训？应该接受人力资源部专家或顾问团队的培训。从认证流程、方法、面试

57、技术、评估、试认证、认证时的角色定位、提问的技巧等各个方面开展训练。任职资格标准出台后，多长时间可以开始首次认证；标准出台后3-6个月后实施首次认证比较合理。员工需要学习标准，寻找举证材料。在周边调查中，发现某些人给的分数异常，或者举证材料与事实不符，如何处理？认证小组应在评估前期进行调查取证、根据事实调整评估结果。何时进行被认证人的知能测试？先设计和规划知能项培训课程，知能项培训讲师通常由内部讲师承担，培训结束进行该知能项考试。将知能培训和测试放在人力资源的日常工作中，减少首次认证的工作量。首次认证如何保证现场问题提出的针对性和有效性，从而真实了解达标情况？每位被评估人现场答辩1小时左右，首次可以