最佳人力资源典范

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1、最佳人力资源管理典范1今日议题今日议题明确制定人才战略的原则了解人才战略所包括的三个战略选择更新人力资源管理的理念2今日议题今日议题明确制定人才战略的原则明确制定人才战略的原则了解人才战略所包括的三个战略选择更新人力资源管理的理念3本次讨论的公司均有出色的业绩本次讨论的公司均有出色的业绩所调查14家公司中的6家1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22

2、%世界上最大的货物全空运公司，在北美的盈利情况最好惠普公司惠普公司通用电气通用电气联邦快递联邦快递百事可乐百事可乐一家快餐公司一家快餐公司一家钢铁公司一家钢铁公司埃默森埃默森4人才战略应围绕经营战略而制定人才战略应围绕经营战略而制定综合性人才战略的组成部份综合性人才战略的组成部份行业性质行业性质经营战略经营战略领导风格领导风格关键的战略性抉择关键的战略性抉择人力资源管理人力资源管理流程的设计流程的设计所需的人才所需的人才远期成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工的价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考核与奖励组织结构/岗位设计5经营状况决定人才战略经营

3、状况决定人才战略经营状况经营状况 产品的开发和技术革新至关重要 必须预测和满足客户不断出现的需求 提供革新性的优质产品 公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员) BillHewlett及DavePackard以“惠普方式“稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等) 组织的权力下放程度很高 吸引和保留富有创造力与革新精神的人才 创造鼓励革新的氛围 建立团队文化，鼓励配合 专注于长期性战略目标而不是短期经营效益 建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序 通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观 在革新和实现长期目标上给予

4、员工高度的行动自主权 “给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做” 在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化经营战略经营战略领导风格领导风格行业性质行业性质对於人才战略的意义对於人才战略的意义6人才战略包含一系列紧密联系的组成因素人才战略包含一系列紧密联系的组成因素而战略性抉择又会决定而战略性抉择又会决定. . .人力资源管理人力资源管理流程的设计流程的设计所需的人才将影响所需的人才将影响. .远期成就人员细分人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外部招聘自行培养近期效益员工的价值定位人员调配招聘个人发展/培训业绩考核与奖励组织结构及岗位设计7

5、高水平公司的人才战略差别很大高水平公司的人才战略差别很大”我们寻求良好的职业道德其它方面都可以通过培训来解决“主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的测评很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理高达三倍底薪的奖励报偿(根据Nucor公司的股东回报给)精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年对11个”业绩因素“进行正式的考核为不同层次提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-1

6、0个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型人才类型招聘招聘考查考查培训培训目标目标评估评估奖励奖励8人才战略因人员的等级不同而变化人才战略因人员的等级不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorganJPMorgan每个部门以不同方式独立管理其员工相同级别之间有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了行政管理人员9经营战略决定所需人才的类型经营战略决定所需人才的类型乐于与人合作外向可

7、担当重任且工作主动有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序除具备客户服务代理的素质外，还包括领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人员管理的技能经营战略经营战略 一贯准时交货 卓越的客户服务 全面服务必要的能力必要的能力 准确无误的运输操作 与客户打交道时友好并乐於相助 产品/服务革新 跟踪信息客户服务代理机构提供最好的运输提供最好的运输( (而并非最廉价的而并非最廉价的) )一线督管人员所需人才所需人才10公司的经营状况还影响到所需人才的数量，而这公司的经营状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计销售人

8、员的数量远远不够销售人员的数量远远不够银行业务举例聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销今后三年销售额可增长售额可增长10-12%10-12%需改变招聘和其它程序需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005001995实际数字1996目标1997目标1998目标考虑到的人员淘汰不希望看到的人员流失内部聘用外部聘用11今日议题今日议题明确制定人才战略的原则了解人才战略所包括的三个战略选择了解人才战略所

9、包括的三个战略选择更新人力资源管理的理念12可用三个战略选择来基本定义人才战略可用三个战略选择来基本定义人才战略所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人选占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点会暂时有所转移外部招聘外部招聘个人个人近期效益近期效益自己培养自己培养集体集体多年成就的多年成就的分阶段达成分阶段达成人才获得人才获得公司可以以个人或公司为重点，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责工作与职责业务的性质明显推动抉择业绩标准业绩标准13获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整进行调整外部招聘

10、外部招聘自己培养自己培养人才获得人才获得 广泛地从外部招聘甚至经理级别的人选 希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 引入新鲜血液，新想法 建立卓越业绩的新标准 能迅速增加人数或改变技能 适合雇用的高水平人才很有限 新人可能较难融入公司的目标、价值观和企业文化 市场上有现成的所需要技能 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变 高效、流动性强的劳动力市场 组织的凝聚力和合作不十分重要特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用条件适用条件 招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外 员工个人可以帮助发展公司专有的技能 在经历了早期

11、的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 用发展和提升的机会激励和保留人才 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低 快速转变是困难的 企业招聘和吸收有经验的人才的能力下降 终身雇用制可能导致工作热情的下降 公司特有的技能和知识存在于员工之中 竞争环境稳定，可预测未来的技能需求 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 公司需要较高的集体凝聚力和协调合作14工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者的平衡持二者的平衡个人个人集体集体工作和职责工作和职责特点特点优点优点缺点和局限性缺点和局限性适用条

12、件适用条件团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩、评估、考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队/小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户、供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业(化工、石油)咨询(客户设计、工程设计）产品开发(软件、汽车)明星文化个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能、才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典

13、型行业有销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)15职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益短期效益多年

14、成就的多年成就的分级段达成分级段达成业绩标准业绩标准今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点特点优点优点缺点和局限性缺点和局限性适用条件适用条件16战略选择可有多种组合方法战略选择可有多种组合方法招聘各级人员前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-

15、20%通过外部招聘而填补”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率为20%只招聘入门人才，实行内部提升员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯严密观察每星期的销售业绩所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加完成目标非常重要决定评估和报酬你的业绩是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐等)年奖金是工资的25-75%公司文化鼓励团结每人的福利和办公条件相同股票期权以公司业绩为主硬性排名很大程度上保证对个人的重视明星文化个人目标个人能力，包括一些由团队支持的行为根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展无短

16、期财务目标无奖金股票选购权的提供注重长期业绩卓越的团队，卓越的职业卓越的团队，卓越的职业高风险高回报高风险高回报外部招聘外部招聘个人个人近期效益近期效益自己培养自己培养集体集体长期成就长期成就17另一个战略选择是人员的价值定位另一个战略选择是人员的价值定位共同目标与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位员工的价值定位从个人角度出发来看个人与公司利益的平衡该定位决定了公司采用什么方式吸引和保留什么样的人才获取获取付出付出18不同公司对人员价值的定位相差很大不同公司对人员价值的定位相差很大 精明

17、能干、注重成效、热衷於成功 雄心勃勃、能力很强的人才 在如何完成工作上受到最好的培养 提供在百事可乐公司内外很快提升的机会 优越的报酬和物质奖励 自由地去作决定，边干边学 根据自上而下的目标完成任务 ”发展或离开“(个人以及业务) 诚实工作 永无止境所需人员的类型所需人员的类型获取获取付出付出 喜欢与人合作、随和、外向 工作有积极性 善于掌握和准确操作信息量大的程序 合理的待遇 自己影响工作氛围 自由地作决定 提供高水平的客户服务 承担风险、发挥主动性 表现出个人的投入精神总经理总经理客户服务代理客户服务代理19人才战略的第三个方面是有针对性的人力资源管人才战略的第三个方面是有针对性的人力资源

18、管理程序理程序个人发展个人发展 怎样评估优点/不足？ 什么样的培训合适？ 有什么其他辅助发展的措施？分派人员到岗分派人员到岗 如何根据人员不同分配工作？ 人员调动频率如何？ 典型的职业前景？ 有什么样的人员资源供调配部署？ 准来做人员调动的决定？业绩与奖励业绩与奖励 薪酬多少？ 薪水中多少比例是风险性的？ 悉样结合成效/能力进行评估？ 用什麽方法解除业绩不佳的员工？组织结构与岗位设计组织结构与岗位设计 什么样的组织结构？ 采取什么样的人员分配模式？ 工作如何划分？ 怎样按照个人需求来安排工作？招聘招聘 入门工作级别？ 以哪些人为目标？ 通过什么途径招聘？20行业行业产品开发，市场销售经营战略经

19、营战略创新、可靠、高质量的产品领导风格领导风格按惠普方针办事惠普公司的人事战略注重创新和质量惠普公司的人事战略注重创新和质量人员配置人员配置 人才在各不同部门流动已成为传统 用非正式的渠道找下一个工作 在公司内员工自己寻找工作人员发展人员发展 经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属 广泛的正规技术和管理训练 通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励绩效评估与奖励 个人绩效与公司策略相结合 提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资 慢慢地将表现差的员工淘汰 给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计组织及岗位设计 19个自治分公司 公司文化：诚实、信任、成就 给个人充

20、足的自主权去完成明确的目标人员招募人员招募 只招低级雇员 75%应届大学毕业生，25%通过私人途径 只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才所需人才设计工程师智力、创新型人才并能适应惠普文化控制企业发展，没有裁员策略选择策略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应惠普文化的人才员工终身为惠普服务价值定位价值定位公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努力21美国百事可乐的人事战略为精明能干者而设计美国百事可乐的人事战略为精明能干者而设计人员配置人员配置 全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作23年 高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展人员发展

21、 “你最好的发展在你下一个岗位” 公司提供很少正式训练 个人发展计划帮助个人的提高绩效评估与奖励绩效评估与奖励 完成23个最重要的目标，不然的话就离开公司 可变工资占工资2575%其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩 公司人员淘汰率为50% 诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计组织及岗位设计 责任下放 决策权分散，避免犯大错 很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验人员招募人员招募 招募最好的员工，20%最高级管理干部来自人才市场 80%招募干部均有工作经验 通过私人介绍和猎头公司招聘人员 招募最好大学的优秀生行业行业 通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略公司战略 占领地方市场加快

22、公司发展领导风格领导风格 按总裁Andrall Pearson在80年代初创立的方法办事所需人才所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增长为员工提供很多机会策略选择策略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们全公司最高500个管理人员中每年淘汰10%价值定位价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标22总结出的三点经验总结出的三点经验人才战略应围绕经营战略而制定了解人才战略所包括的三个战略选择更新人力资源管理的理念更新人力资源管理的理念23人力资源管理需要各方面的共同推动人力资源管理需

23、要各方面的共同推动个人发展个人发展业绩与奖励业绩与奖励人员分配人员分配组织结构组织结构及岗位设及岗位设计计招聘招聘人事考核人事考核部门经理部门经理人力资源管理部门人力资源管理部门总裁总裁24无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和无论人才战略或流程有多好，经理人员的作用和行为足以影响到人才管理的成败行为足以影响到人才管理的成败公司总裁公司总裁制定标准并进行有效介入业务经理业务经理负责人员和业绩的管理人事部门人事部门向业务经理提供支持和建议25公司总裁必须是人事主管公司总裁必须是人事主管建立人才标准建立人才标准Larry Bossidy 联合信号 对前120名人员的聘用和晋升有否决权有权批准或

24、增加候选人数并对最后一至两名候选人面试 强调某些性格(如“500人”测试)其他人仅提议符合标准的人选 就职后撤换了前140名经理人员中的75%“拥有拥有”前前200-400200-400名人才名人才Jack Welch 批准600个职务的后选人 亲自面试400人 详细参与125名候选人的筛选和报酬制定，并简要通览50名候选人的情况 “战略从聘用人才开始”使经理人员对人员表现负责使经理人员对人员表现负责Andrall Pearson 在视察各部门询问对“哪些人业绩好” 视察并了解该属下的员工用这一信息考查人才标准及属下的判断力 当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意

25、到哪些经理纵容了业绩不佳者而哪些经理发展了优秀的人才Wayne Calloway 40%的时间花在人才问题上 每年用2个月时间考查550前名经理人员用5到30分钟时间考查每位经理 面试考查前500个职位的所有候选人去年否决了50个人选中的15个 ”人才问题是最重要的“投入时间和精力投入时间和精力26业务经理必须对人员负责业务经理必须对人员负责将人员管理看作其工作将人员管理看作其工作的重要一部分的重要一部分 将人员领导视为其主要职责 每年从对下属中的调查中得到自己“领导水平指数” 每年树立“领导水平指数”提高目标没有改进则限制提升 如公司未达到全球性领导指数目标则不能获得奖金 有所有人员发展计划

26、的最新材料被调查的四位经理均将该文件建在电脑工作站上 保证本部门员工获得必要的培训，调动和提升 员工报酬提升必须获得人力资源部门的建议 亲自到校园招聘面试 为所有的新任经理提供强制性培训和教育课程 传授经验教导的强大传统为下属树立了典范 经理人员一起讨论和评估属下的业绩利于发展经理人员的判断力和洞察力亲自执行人力资源管理亲自执行人力资源管理程序程序发展强大的人员管理技发展强大的人员管理技能能27人力资源部门的角色是辅助各个部门人力资源部门的角色是辅助各个部门卓越的全才给各部门以紧密的支持卓越的全才给各部门以紧密的支持人事部经理到各级别（最小为200人的工厂）职能和经营部门去人事部经理是业务经理

27、伙伴，参与所有业务会议和决策是业务经理的知心人员，提供安置建议，并评估和发展人员对业务经理是否能将其才能力投入起到人事管理工作中去起道关键作用人事部经理对於人员和业务经理的需要直言不讳会起到很有效的作用少数公司范围的程序少数公司范围的程序公司权力高度下放，公司中心的影响最小，但坚持每个经营单位遵循共同的程序充分利用所有员工的报酬制度，每个部门有统一的标准（工人以优值钢吨为衡量标准，对经理人员则利用资产回报为标准）招聘有职业道德的人员每年进行人员考核，并对工作职能相同德员工进行统一排名在需要时提供高水平的咨询服务在需要时提供高水平的咨询服务世界一流水平的培训设计人员在中心单位按照要求为各部门设计量体裁的培训计划“你必须聘用高水平的人才进行福利计划各部门无法具备这些人才”有效的设施服务有效的设施服务“项目不断增加，因为没有把关的人，我们希望有单一的福利计划，这样我们可以节省15-20%的开支”为401(K)管理建立中央电话语音互动系统，公司内可用800询问养老金方面的信息