营销(美國故事+中國啟示)

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1、营销：美国故事+中国启示第一章(图略)美国葡萄酒市场(1)第一章营销策略的故事与启示 澳洲黄藤酒靠颠覆式营销占领美国葡萄酒市场 近年来，无论是在西方还是东方，葡萄酒的消费量随着人们对健康的追求而日益增长，连普通老百姓也都开始饮用。这在以前是不可想象的，就算是在美国这样一个民主国家和大众市场，葡萄酒也是“王谢堂前燕”，尚未“飞入寻常家”。葡萄酒作为有钱、有文化、有品位的人的桌上佳品，带给人的想象往往是阴森森的法国古堡，地底下长长的过道，深不见底的酒窖，一瓶瓶的葡萄酒在烛光中闪烁着鬼魅的亮光，还有那橡木制成的酒桶成堆地叠放在一起。一提及葡萄酒这一高档消费品，人们想到的品牌大多是那些不知道如何发音的

2、法国牌子，仿佛只有诘屈聱牙的法语方能体现葡萄酒的身价。对于葡萄酒鉴赏者来说，每一瓶葡萄酒都象一首花一样的诗，需要耐心地、细细地品味。 美国的葡萄酒产业，非常讲究产地是否尊贵、年代是否久远、故事是否动人。这样的经营手法，纯粹是以高端消费者为中心，根本就没有考虑到普通消费者的需求。不过这种精英路线缺乏持久的竞争优势。美国的很多营销策略专家都希望打破葡萄酒业的传统营销模式，学习和采纳其他快速消费品的更加贴近顾客、贴近实际、贴近生活的营销模式，从建造和管理品牌着手，鼓励消费者从其他酒类产品转向葡萄酒，培养在消费者心目中的品牌认知度和忠诚度，伺机扩大市场份额。这些品牌策略专家希望能有一个葡萄酒品牌能够颠

3、覆偏重高端的美国葡萄酒市场，让精美的产品飞入寻常百姓家。 现在，这样一个品牌已经出现了，不过，它不是来自于葡萄酒的故乡法国，也不是来自于品牌众多的美国，而是土生土长于澳洲，这个一向以跳跳蹦蹦的袋鼠和臃懒的无尾熊著称的国度。在美国市场上快速成功的澳洲品牌有一个奇怪的英文名字“YellowTail”，直译成中文是“黄色的尾巴”，笔者给它起个名字叫“澳洲黄藤酒”（以有别于苏轼的“红酥手，黄藤酒”）。澳洲黄藤酒的英文名字非常大胆、非常独特，世界上很少有命名专家敢给“尊贵”的葡萄酒冠以这样的名字。澳洲黄藤酒是由一个小酒庄创制出来的，不要说有上百年的历史，就算五年的历史也没有。就是这个澳洲黄藤酒，在美国葡

4、萄酒业内刮起了一阵澳洲风，颠覆了一切常规，挑战所有的权威，横扫千军，在短短的四年多时间里，就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅，一时间，原先的法国贵胄和本土的加州新贵，无不对之刮目相看，暗地里惊慌地研究对策。 让我们也细细地来分解这个澳洲黄藤酒的成功之路吧。其实，当年，当澳洲黄藤酒刚开始介绍到美国的时候，连它在美国的总经销商杜士先生（他在美国葡萄酒业中摸打滚爬了四十多年）对此都不看好，他很喜欢这个酒的品味，也觉得定价颇为公道，但是，他实在是看不惯酒瓶子上的商标，那么的鲜艳，再加上酒瓶中间那段整个就被一个大大的动物素描给覆盖住了，似乎很不符合传统葡萄酒的包装。他一再地质疑“到底是谁会买这么一个包

5、装上有着一个大袋鼠的葡萄酒喝呢？”事实是，还真是有一大堆的美国人喜欢上了这个大袋鼠。在黄藤酒刚在美国露面的头七个月中，就卖掉了20万箱，一时间，在美国进口葡萄酒中掀起了一股供不应求的热潮。那些所谓的葡萄酒爱好者对美国大众如此地热衷于澳洲黄藤酒嗤之以鼻，可这并不能减退美国老百姓对这个小黄尾巴的宠爱，而且，有更多的过去从不爱喝葡萄 酒的新手们也被澳洲黄藤酒略微带甜、不转弯抹角的口味所吸引。两年后，该酒在美国的销量超过了两百万箱。就象出产该酒的卡塞拉酒庄的主人约翰卡塞拉所说的那样，“人们已经不愿再被那些虚无缥缈的不知所云的有关葡萄酒的广告和宣传所蒙蔽，喝酒就是喝酒，哪来那么多的讲究！” 追本溯源，澳

6、洲黄藤酒还有着意大利的血统，卡塞拉家族其实是由意大利的西西里岛迁移到澳洲的新南威尔士的，从1960年代起，卡塞拉家族购买了一个不到40英亩的葡萄园里，从那儿开始了最初的酿酒营生。 1994年，创始人夫妇的儿子约翰从查尔思斯达特大学的酿酒学院毕业后开始接管起这个小型的家族企业，开始为澳洲的大型酿酒企业如SouthCorp等生产葡萄酒， 从而在短短的时间内，将整个卡塞拉酒庄的经营规模扩大了整整十倍。 小卡塞拉有着年轻人所独有的勇气和现代的经营观念，雄心勃勃的他要将父母的产业更上一层楼，为此，他专门从一个以出口葡萄酒为主要业务的竞争者那里高薪挖来了一个富有经验的管理人才，名叫约翰斯达乌特。他们很快开

7、发出了一个全新的葡萄酒品牌，名叫Carramar Estate，开始推向美国市场。可惜的是，这个品牌与美国市场上已有的众多葡萄酒品牌并无太多差异，无论是从口味、包装、理念还是营销手段都大同小异，因此未能捱过新产品上市所必须经历的很多阵痛，消费者对此反应冷淡，经销商们也无动力推动，不久就在市场上偃旗息鼓，溃退了下来。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)美国葡萄酒市场(2)两个约翰并没有因此而气馁，而且，上天也很似乎眷顾这两个有着创业精神的年轻人。到了90年代的中后期，他们遇上了两个机遇：一是美国本土的葡萄减产，加洲的葡萄酒生产商不得不把精力集中在生产和经销高档次高价位的葡萄酒上，以期保持自己的

8、利润空间，这就给那些低价位的葡萄酒市场留出了很大一块空间，一时间澳洲的葡萄酒商们抓住了这个极好的时机，在美国的葡萄酒市场上占据了一席之地。另一个机遇则是美国的消费者开始偏好起那些带有由盛酒的橡树木桶所激发出的丰厚香草味的葡萄酒。其实，用橡木桶装葡萄酒是一向的传统，但是由于成本的核算，加上橡木桶的制造和等待它们变陈需要繁复并且极为昂贵的过程，消费者对橡木味的偏好和一些制酒商的过度投资使得那些低价位的酒逐渐失去了市场，美国的葡萄酒市场中六、七美元和十美元价位之间的葡萄酒不见了踪影，消费者们要么咬牙品尝昂贵的进口酒，要么就屈就于那些口味与价格一样低廉的劣质酒。 小卡塞拉及时地意识到了这个空位，开始调

9、整自己公司的方向，聚焦于生产能满足美国消费者需要的口味和价格相匹配的葡萄酒。他们针对美国市场开发了全新的产品，口味富含古老橡木的芳香，同时价位又适中，可算得上是价廉物美。这系列的新产品，以Chardonnay葡萄酒为代表，有着桃花的清香，不经意间还有丝丝缕缕沁鼻的蜂蜜味儿，入口之间，是香草、橡木与淡淡的橙子青酸味的巧妙结合。这可真的应验了一瓶酒就是一首美妙的诗这一说法。而作为主要营销人员的斯达乌特则充分地吸取了第一次推新产品的教训，不再用传统的葡萄酒品牌来推动这次的新产品。他开始再度研究市场营销教科书中人所熟知的4P理论，巧妙地在美国展开了一轮新产品推广活动。 首先，就是对这一新产品名字的大胆

10、设想并力排众议地采用了”Yellow Tail” （前面介绍过，中文直译为“黄色的尾巴”）这个很独特的名字，然后围绕这个品牌名称，从商标设计、产品包装到产品推广各个方面形象地展现了一个作为澳大利亚代表的葡萄酒品牌。这个由堪培拉的一个品牌设计公司设计的商标赢得了众人的青睐。消费者津津乐道产品包装上抢眼的袋鼠形象，而且也被酒瓶包装上使用的对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不象别的竞争者那样，这样全新的视觉识别一下子就通过了最容易遭反击的消费者命名测试，而且它所独有的字体，包括括弧和小写字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脱颖而出。 公司还认真地吸取了Carramar Estate

11、在美国初试牛刀后铩羽而归的教训，也为了挽回与美国经销商之间的关系，不愿意表现得过于贪婪或者不容易变通，两个约翰开始采用非常大胆的商业策略，在激励经销商身上花足了大功夫。他们和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。在利益驱动之下，杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄藤酒。有了充足的经销渠道和经验十足的经销商的大力配合，这个澳洲黄藤酒终于在美国这个葡萄酒消费量惊人的市场上闯出了一片新的天地。 应该说，黄藤酒在美国的成功都可以算是营销项目管理的经典案例：整个推广计划井然有序

12、，有条不紊。在推广初期阶段，努力培植整个市场尤其是经销商们对这个产品的热情和信心。“只有偏执狂才能成功”这种说法可能有些太过头了，但是也说出了一个真理，那就是做什么事总应该有一个信念和激情。当然，光是生产厂商有冲天的热情和信心还不行，因为整个商业活动是一个有序的生态圈，哪一端的欠缺都有可能引发问题。其次，针对零售商，黄藤酒也充分意识到作为进口产品的特殊性，因而在运送和铺货方面，非常及时到位，真正地做到在市场接受到产品推广信息的同时，让感兴趣的消费者们在零售商的货架上看到酒瓶上那个醒目的自豪地伸展着那条金黄色尾巴的袋鼠。 周密的计划加上有效的执行，使得澳洲黄藤酒在美国市场一露面就掀起了一股黄色澳

13、洲热潮。计划不如变化快，不过，这里的变化可不是坏事。公司原先估计，在第一年内销售掉25000箱酒就算是烧了高香了，没曾想，实际销量是预测销量的九倍！第一批产品一销而空，害得公司必须用高价把酒空运到美国。市场对黄藤酒的需求一浪高过一浪，公司一时的生产能力无法跟上，以至于必须尽快加大投资，扩充生产能力。一个优质的产品，合理的价格，再加上大胆新颖而又紧跟消费者思潮的想法，黄藤酒似乎没有不成功的道理。 靠着天时地利人和而成功的澳洲黄藤酒已成了世界葡萄酒业的标杆。整个美国酿酒行业，无论是小型的仓储式的酿酒商还是旗下拥有一系列葡萄酒品牌的大厂商，都在深思黄藤酒成功的奥秘。当然，这期间得益最大的是普通的美国

14、消费者，因为继澳洲黄藤酒之后市场上一下子就涌现了很多低于10美金而又口味纯正的葡萄酒。在黄藤酒的故乡澳洲，它的成功则引发了更多的澳洲酿酒商们将更多有趣的葡萄酒品牌引荐给美国消费者，这些品牌所面对的是一批正在蓬勃成长的葡萄酒饮用者，他们不再将自己的眼光局限于那些传统的、主流的世代相袭的葡萄酒品牌，他们更看重的是物有所值和物随我心的真实感受。澳洲黄藤酒能够成功颠覆美国的葡萄酒市场正是因为率先抓住了这批更加注重实际的新一代饮酒者的心。 澳洲黄藤酒在美国的成功营销故事展示了一个具有创业精神的酿酒商如何摆脱酿酒业的禁锢，将久经考验的优异产品和严密有效的市场策略紧密地结合起来，打进了美国这个令很多酿酒商望

15、而却步、敬而远之的市场，在同行内树立了一个挺拔的标杆。不靠令人生畏的高价，也没有凭空制造的传奇故事；从标新立异的品牌名称和商标设计，到雅俗共赏的葡萄酒产品，到干干净净的网页，整个品牌在和消费者接触的每一个界面都非常统一地传递着同一个声音，表达着同一个理念。真正有长久生命力的品牌都是坚持自己的理念、不轻易摇摆的品牌。作为一个五岁都不满的小孩童，澳洲黄藤酒所取得的成就实在值得骄傲，但是前面的路还很长，在保持品牌本质和核心的同时，澳洲黄藤酒必须与时俱进，只有这样未来的道路才能够越走越宽广。 营销：美国故事+中国启示第一章(图略)一家小银行散发大魅力一家小银行散发大魅力 由于ATM机器和网络银行雨后春

16、笋般地兴起，美国的很多年轻人在10多年前就开始能不去银行柜台就不去银行柜台，因为他们痛恨等待，也不愿意看到柜台后面只知道程序化、机械化地操作却冷若冰霜或面无表情的银行职员。不进银行就能把事儿办了，令那些不喜欢银行的人感到轻松愉快，但是进入银行网点办事的人不断减少这一趋势，却让那些依靠网点来增加销售收入和服务顾客的银行感到犯愁。尽管说银行已经顺应变化，开设了网上服务，与ATM联盟机构建立了更紧密的联系，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。银行强调的是面对面的服务，这样可以增进与顾客个人之间的关联，从而提升每一个客户的附加价值，巩固并延长客户

17、生命线。尽管人是善变的动物，但是按常理来说，在美国，一般每一个人都会有一个固定的首选银行网点，然后在这个银行里有一个固定的专员；如果搬了家，找了新的银行，没多久，就会和新的网点里的某一个服务专员熟悉起来，建立稳定的关系。接受银行服务并不象是去超市买杂货，容易被广告或者临时促销所吸引而随意改变品牌购买决定。银行品牌的认可和忠诚度通常来说会比较容易维持。但是，由于当今的年轻人迁移频度在增加，对金融服务的知识和掌控能力比起前辈来说有明显进步，对互联网的依赖性非常强，许多银行纷纷转移到努力提升在互联网上的顾客服务能力，这似乎是一个不可逆转的普遍趋势，仿佛不这样做就不足以吸引年轻人。 在上述背景和趋势下

18、，美国西部华盛顿州的Umpqua（安快）银行却反其道而行之，把着力点放在了零售网点的开设和打造上。华盛顿州是微软的老巢，互联网的影响力不言而喻，到底该如何吸引那些年轻一族？安快的管理层们所制定的核心策略就是要尽量让思维跳出银行业运作的传统框架，在不同的方面向其他行业的成功者而不是本行业的成功者学习，这是非常聪明的，因为向本行业的成功者学习的结果只能给人模仿的印象，不利于建立自己的竞争优势。他们的第一个学习对象是最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店。正如安快银行的创意策略主管拉里所说的那样，如果Nordstrom店开始像传统的银行那样运作，那么他们就会将所有的鞋子搬到店

19、后面的仓库里，然后在店堂内摆上宣传手册和广告吊旗，然后等着顾客的到来，但是那样的结果很明显就是灾难。而我们就应该向现在的Nordstrom学习，做到让顾客能够随意地挑选和试用各种产品，同时及时地回答顾客所有可能的问题，并解决它们。但是，说易行难，银行卖的可不是一双双鞋，那些储蓄服务、贷款服务等等可都是无形的，如何将它们展示出来，供顾客随意挑选，实在是让拉里和他手下煞费苦心。 在专业品牌设计公司的协助下，安快开设了第一家他们内部称之为“第一代”的银行零售网点，在这里，比起其它银行网点，少了桌子，但是多了银行职员，他们在店内走来走去，不时和顾客交谈。店堂内有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览

20、，店堂内还煮着喷香的咖啡供人们免费饮用。而银行所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮他们买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙给房子装修一番。 听说了有这样的银行，人们开始蜂拥而入，先是左看看，右瞧瞧，希望确信自己是在一个银行而不是百货店里面，然后他们就开始浏览各种服务和产品，并且和银行职员开始严肃的对话。就这样，在各种网上银行蓬勃兴起之时，安快的零售网点也开始星罗棋布，1998年该银行成功上市。 消费者的口味永远捉摸不透，如同众多的零售商店不断

21、推陈出新一样，银行也得不断地保持新鲜感，维持吸引力。为了更好地强化安快银行所推行的顾客服务与顾客体验并重的价值主张，他们在2003年推出了“下一代”银行网点，并不断地加以改造和完善。他们的努力得到了相应的回报：安快银行从1995年的5家银行网点和1亿5千万美元的资产，到今天已经发展成了一个拥有95家网点、50亿资产的中型银行，2005年安快被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一。 让我们来细看一下安快银行10年来的发展，从中不难看出他们飞速发展和成功的轨迹与原因： 独特的零售环境设计 当安快最早开始计划设计“下一代”零售网点时，共有三家设计公司应邀参加比稿，其中有一家是专注于银行业设计的，安快

22、几乎是未加思考就把它排除在外了。另一家长于如法炮制，拷贝的成分大于新创，也被淘汰了，而最后的赢家得知自己拿到了这个项目时几乎不敢相信，因为他们的概念新奇得让他们自己都觉得有点天方夜谭。但是安快银行需要的恰恰就是这种突破框框的创新想法。 当然，“第一代”零售点的很多有口皆碑的精妙之处还需要很好地保持，例如，已然口口相传、“品牌化”了的安快现煮咖啡，免费的网络浏览和报纸杂志，还有被业界和顾客戏称为“Un-bank（非银行）”的环境和氛围。但是，除此之外，安快还想为自己的银行网点创造出一种更为舒适惬意的、更像人们的起居室的温馨感觉。因此，他们和设计公司一起模仿咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里

23、那样摊开，更便于选择与阅读。店堂内的摆放也时时更新。有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书，就像书店那样摆放在特定的书架上。当人们在网点里开设完一个公司帐户后，临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡，一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，若喜欢，也可以买了带走。 营销：美国故事+中国启示第一章(图略)聚焦当地社区聚焦当地社区 安快银行的主要营业范围为美国西部沿海的华盛顿州和加利福尼亚州。这两个州有不少大都市地区，作为一个社区银行，安快银行要想提升自己的品牌认知，有着很长的路要走。他们采取的策略就是聚焦于某些特定的社区，在那里占一席之地，不以规模取胜，而以方便为制

24、胜法宝。他们通过精心分析划定了几个区域，那几个区域都是人们会步行去吃个早餐或者夜宵的地方，在那里，他们开设了不超过1500平方英尺的银行网点。他们对于这些区域的设定标准很简单，就是找一些类似Whole Food 或者Starbucks的参照物，而远离汉堡王等快餐店热衷于进驻的社区型购物中心。这样的策略就使得安快银行在这些区域的网点融入了人们的日常生活，并进而成为社区不可缺少的一分子。 另一方面，安快充分意识到要吸引新的客户，很重要的一点就是要给足够的理由让人们进到银行来。他们通过参与众多的社区活动来吸引人们。正如拉里强调的那样能够，“安快银行一直致力于和所服务的社区的人们建立起紧密的联系。”他

25、们所做的具体活动包括但不局限于： 发掘当地音乐 安快银行有专设的小组，其中一个工作就是聆听上百个当地音乐工作者的作品，从中发掘出西北地区最有潜力的音乐家，然后和他们合作，将他们的作品放在的网站上。凡是安快银行的新客户，或者是老客户在银行里开了新户头，他们就能获得网站的密码，可以在网站上随意下载音乐歌曲。而且，更绝妙的是，对于那些试听下来很喜欢的歌曲，三天后客户们就会收到一张烧制好的CD。银行还为此设立了一个基金会，将网站的部分赢利捐助给一个名叫Ethos Music Center的非营利机构，帮助银行总部所在的俄勒冈地区的年轻人增加音乐教育和修养。 和当地企业同发展 安快银行还将自己的网点变成

26、了当地企业的产品展示和销售平台。他们发现当地许多企业生产的产品其实产品本身非常出色，而且与网点的氛围非常吻合，因此他们坚持一个原则，就是要和当地企业一同发展。以往大银行在采购礼物时候通常习惯从大型供货商那里采购，安快银行则弃大从小，与许多当地企业定下协议，从他们那里采购产品作为网点礼物，或者将他们的产品放在网点内出售。 善待当地雇员 通常而言，并购就意味着大量的裁员。两年前，当安快银行并购了北加州的一个银行包括其手下30多家网点之时，人们就在猜测裁员的数量。每一次的并购裁员都会造成很多显性的或者隐性的悲剧，但是安快银行却做到了不让任何人失业，被并购的银行职工或者留在安快银行，或者在安快银行的帮

27、助下在别处找到了工作。银行作为服务性行业，客户服务变得越来越关键，尤其是对于像安快银行这样的社区银行。安快银行有一个原则，就是要让员工和公司共同进步。安快银行在设计零售环境方面向Nordstrom学习，而在客户服务方面他们学习的对象则是这方面的标杆企业丽思卡尔顿（Ritz Carleton）酒店。在安快银行管理层看来，既然这家酒店在顾客服务和对细节的关注上面举世闻名，就应该向他们看齐，因此，他们重金聘请丽思卡尔顿的培训师到自己的零售网点来，培训每一个员工。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)匠心独具的营销手法匠心独具的营销手法 银行广告向来是千面一孔，或是干巴巴地讲一些金融产品或者是银行利息

28、，行业术语堆了不少，听懂的实在寥寥，所谓有创意的也最多就是让几个西装笔挺的俊男美女在那里展示所谓的专业服务，让人在他们面前只有自惭形秽的份。安快银行则对自己的定位和服务对象非常清楚，他们的广告聚焦于安快品牌所承载的社区银行的独特特色。因此当他们推广产品时，所创作的广告通常更多地体现出跨渠道交叉推广的营销理念。例如，他们在推广支票帐户（美国的非储蓄帐户，主要用于开具支票，无储蓄功能）产品时，就创作了一个广告活动，着重推广了支票帐户中的联合帐户功能。在广告片中，一对男女，穿着燕尾服和婚纱，开着敞篷车，笑容满面穿过小镇，不时向行人招手。敞篷车上贴着“我们刚开了一个联合帐户！”。而同时播出的电台广告中

29、，则是一个男士试探着希望他的爱人嫁给他，不过，男士说的可不是“你愿意嫁给我吗”，他说的是“你愿意和我开一个联合帐户吗？”。当地的杂志中也加上了安快银行委托专门生产贺卡的贺曼公司专门定制的卡片，人们一打开杂志，会发现一张卡片，乍看上去，好像是一对夫妻临时放在杂志里忘了拿走，卡片上写着的是，“你愿意和我合开一个联合帐户吗？”这个整合营销活动引起了当地不少人的谈论，引发了人们很多会意的微笑，也同时将安快品牌的形象和所提供的产品以润物细无声的方式传递给了客户。 除了独特的广告手法之外，安快银行也充分利用口口相传的游击营销战术来推广自己。在并购加州一社区银行并将之改名后，由于安快银行在当地基本上就是一个

30、无人所知的名字，管理层就面临了一个很大的问题，那就是如何让当地人知道自己并建立起对自己的信任感。拉里和他的团队灵机一现，想到有些社区银行的贷款专员为了吸引顾客，会在社区的咖啡店里为排在他后面的每一个人买一杯咖啡，有时甚至会为当天一起在餐馆里吃饭的顾客买单，这样的方法通常非常奏效。那么为何不效仿一下呢？于是他们买来一部冰淇淋销售车，放着悦耳的音乐声，而不是通常美国冰淇淋销售车常用的吱吱哑哑、一成不变、让人心烦意乱的噪音。这部车在社区的小街里弄内穿行，向行人赠送免费的冰淇淋。当然，免费的东西后面激起的是人们好奇的打听和相互谈论，窃窃私语间，安快的名字就被提及并记住，随之而来的结果就是人们纷纷进入这

31、家银行。这个免费冰淇淋车是如此的成功，变成了安快银行的看家法宝，每开一个新的网点，这部车就在网点附近的社区里出现。 比起那些实力超强、名声显赫的航空母舰级的银行，安快银行显得相形见绌，毫无优势，似乎没有任何生存的空间和理由。然而，安快银行却凭自己的聪明才智和独特魅力，不仅为自己争得了生存空间，而且还逐渐扩大地盘，受到越多越多的客户的青睐。在银行界，人们习惯于把实力当作竞争力甚至是唯一的竞争力，但是从安快银行的经验看来，魅力也是一种竞争力，不是吗？ 营销：美国故事+中国启示第一章(图略)Splenda成功的甜蜜(1)分享美国甜蜜素品牌Splenda成功的甜蜜 以前在美国的麦当劳餐厅吃过饭的人都知

32、道，桌子上摆放的糖罐里总是千篇一律的三色调：白色的普通蔗糖（通常是Domino牌的）、粉色的SweetN Low 的甜蜜素和蓝色的Equals品牌的甜蜜素。顾客们已经习惯了根据颜色来辨别和拿取自己需要的糖。但是到了2005年夏天，麦当劳的糖罐中出现了一个新的颜色 黄色，而且全美13700多个分店在一夜之间都开始出现这包黄色的东西。这位“不速之客”是谁呢？原来，是另一个品牌的甜蜜素，名叫Splenda。顾客们对它并不陌生，而且还觉得非常欣喜，因为这个2000年上市的品牌已经“飞入寻常百姓家”，早已为百姓们所熟悉了，只是它出现在美国老百姓经常光顾的快餐店中还只是最近的事儿。麦当劳使用哪一个品牌的甜

33、蜜素，在所获利润上并没有太大的差异，但是既然如今Splenda在顾客这位上帝那里获得了非同一般的垂青，麦当劳也就乐于PK掉一个品牌，把腾出来的空间让给“粉丝”众多的Splenda，虽然这对于被PK掉的品牌来说有些残酷，但却是合乎优胜劣汰的法则和情理的。 消费者成为一个人工合成糖品牌（并非一个时尚品牌）的狂热粉丝，真是有些让人匪夷所思。但是，麦当劳现象并不是一个很特殊的例子，业内还流传着另一个故事，说的是2004年当Starbucks刚刚将Splenda摆上柜台的时候，有些服务员故意将Splenda藏在柜台后面，为的就是避免顾客大把大把地使用Splenda。在快餐业内，除了麦当劳，Dunkin

34、Donuts和Peets Coffee & Tea 也已经开始使用Splenda作为添加糖，而一些饮料公司也在诸如健怡可口可乐、百事减肥可乐和七喜等饮料产品上加上了Splenda的标志，表明其使用的糖类添加剂的来源。有这么多的著名品牌为隶属于强生公司营养品分公司McNeil的品牌Splenda助威，使得它在消费品历史上创造了一个辉煌的传奇，短短5年就从一个默默无名的新品牌发展成为行业中的头牌，着实让人惊叹。在当今竞争激烈、市场日趋成熟的形势下，一个品牌能用这么短的时间，在一个接近于均质化的产品类别中，取得这样骄人的成绩，真是值得称道。 成功的滋味应该是非常甜蜜的，那么Splenda成功的配方是

35、什么呢? 一言以蔽之：全力出击，多线作战，分层击破。一开始，Splenda品牌的运作策略就是要全力制造卖点，创造出一种人人追求的现象。产品的推广有条不紊，张弛有度。首先针对的是糖尿病患者，然后才是推广到食品超市，最后才是餐厅饭店。这是一条直接面向消费者的战线，同时，另一条战线则是面对那些食品和饮料生产商，尤其是那些宣称生产非主流食品的公司，包括坚持宣传低卡食品、声势比规模大的Atkins 营养食品公司，等到这些公司接受Splenda的产品作为添加剂之后，才进一步接近主流的食品生产巨擘。Splenda品牌志向高远，同类别的糖蜜素只是他们第一步的竞争对手，而不是终极目标。正如公司主管们声称的那样，

36、Splenda的最终目标不只是甜蜜素，而是所有糖类产品，甚至是整个食糖类别，它要和食糖这个产品类别进行厮杀。Splenda首先利用广告宣传在声势上开始与食糖进行正面叫板，宣称Splenda是唯一一个人工合成糖蜜素产品，它可以象普通食糖一样作为食物添加调料，让厨师使用。这样的小胳膊和大腿的较量效果竟然出奇地好：2005年Splenda的销量首次超过了顶级食糖品牌Domino和C&H，而2004年其销量就已经超过了另外两个著名糖蜜素品牌Equals 和SweetN Low的销量总和。看来，Splenda所追求和建立的是一种偶像般的地位，如同两大可乐那样无人能撼动的巨人形象。 让我们先来看看这个小超

37、人的历史吧：Splenda其实是一个名叫Sucralose的甜蜜素产品的注册商标名，Sucralose是1976年英国以擅长研制糖类产品的调料公司Tate&Lyle研制而成的。 说起来，Sucralose的发现也是一个颇具传奇色彩的有趣故事，与Viagra（俗称“伟哥”，正式中文名称叫“万艾可”）有着异曲同工之处。当年有一个研究员在实验中，将写在试管上的test（试验）误认成taste （品尝），尝了一下试管中的分泌物，竟然发现，在糖分子中有三组氮氧组合体如果被三个氯原子替代，就会产生比糖类高出600倍的甜蜜效果，而且神奇之处还在于这样高的糖分，一旦被身体吸收，竟然不会分解成碳水化合物，这可是

38、解决了人体需要糖份又因为担心糖会分解成过多碳水化合物而造成对身体的负担的两难境地。让Tate&Lyle喜上加喜的还在于他们发现Sucralose的另一个神奇之处就是它能承受烹调时的高温，可以说是没有任何的缺陷。Tate&Lyle立刻开始和强生公司合作，研究开发可以民用的产品。1998年，功夫不负有心人，FDA批准了他们的Sucralose，Splenda品牌也便应运而生，开始了其称霸之路。 蹒跚学步的Splenda迎来了生命中第一个名师，来自于PepsiCo 的营销老手桑德拉。凭着13年的食品饮料业经验和对Splenda的信心，桑德拉做出了大胆的决策，决定首先向所有的糖尿病患者提供Splend

39、a，尽管当年Splenda在阿拉巴马州的工厂尚未开始满负荷生产。 1999年，她开始在Lifescan的网站上销售Splenda，Lifescan隶属强生公司，是一家专业生产血糖监测仪器的公司，因此与糖尿病患者关系非常密切。桑德拉的这个以糖尿病患者为第一波目标对象的策略获得了意想不到的成功，连她都没有意识到糖尿病患者之间口口相传的力量竟然如此强大。网上销售量在短短2年内就突破了百万，而且还对她的另一个策略起了推波助澜的作用，那就是充分运用强生公司强大的医药销售网络向医生们和营养师们推销Splenda的功效。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)Splenda成功的甜蜜(2)早期的摸索和推广在为

40、Splenda建立了坚实的顾客基础的同时，还奠定了Splenda品牌的最主要宣传主题 “来自于糖，尝起来自然就很甜”。这一主题有着多重吸引力：消费者们生活中离不开糖，但是普通的糖尝后总会留有甜腻腻的不舒服感，而同类的糖蜜素品牌Equals 和SweetN Low中所含的saccharin和 aspartame等原料的过多摄入又会对人们的健康产生不良的后果。为了加深自己所宣传的主题，随着 Splenda这个黄色小糖袋在食品超市里逐渐上架，桑德拉及时地推出了一系列的广告推广，广告主题简洁，使用琅琅上口的文案加上和和睦睦的家庭成员围坐一起品尝糕点等形象来传递健康和快乐的讯息。与Equals 和Swe

41、etN Low广告中常见的功能性推荐为主相比，Splenda的情感诉求起到了显著的效果，给了消费者耳目一新的感受。一轮广告下来，Equals 和SweetN Low相互厮打，两败俱伤，消费者觉得他们味同嚼蜡，而Splenda则回味无穷。Splenda不仅将自己在甜蜜素类别中风头抢尽，而且还在和食糖类品牌的竞争中也拔得头筹，在消费者心目中留下了“Splenda更为自然”的深刻印象。 当然，广告起到的只是一种间接的认知效果，产品还必须每天与消费者接触，成为他们生活中息息相关的一部分，这样品牌才算获得真正的成功。Splenda也一样，需要更多地与消费者进行亲密接触。桑德拉深深理解这一点的重要性，采取

42、了一系列的策略，雷厉风行地将Splenda推向市场。当她得知Cadbury Schweppess 的Diet Riet 正在苦思冥想如何让自己与饮料巨头可口可乐和百事可乐的减肥可乐类产品区分开来的时候，她立刻与他们达成合作协议，建议他们将减肥可乐中常用的aspartame原料改成尚未为众人熟知的Splenda。Diet Riet 经过仔细研究，发现Splenda正好能够强化他们的减肥饮料所宣称的更有利于消费者健康的概念，因而欣然接受，在2000年开始推广新的配方。双方精诚合作的结果是销量开始逐步攀升，仅2004年一年销量就上升了35%。 成功有时候确实也少不得运气。Splenda的登堂入室正好

43、和社会上一股低卡饮食新热潮契合。Splenda作为糖类取代物，既保留了糖的甜感，又不会产生过多碳水化合物，解了嘴馋，又免了心忧，自然成了很多健康意识逐渐增强的消费者所追捧的品牌。公司也清楚地意识到了这股社会潮流，与著名的低卡食品推广和生产商Atkins 接洽，推动他们在最新推出的营养食品中使用Splenda作为糖原料。有趣的是，因不遗余力地推广健康低卡产品而成为名人的Atkins竟然被Splenda给迷住了，不仅在自己开发的营养食品中全线使用Splenda，而且还在自己的书和电视节目中免费为Splenda作推荐。 说真的，名人的力量确实不可小觑，经由Atkins 这么一推荐，一时间，全美各大食

44、品公司纷纷要求将sucralose加入进他们的产品，而作为回报，他们自愿将Splenda的标志放在自己的产品包装上，让它醒目地展示出来。结果证明，这是个双赢的局面：Splenda获得了更多的市场和消费者认知度，而食品公司众凡添加Splenda的产品的销量都节节上升。Jamba Juice 最初还是将信将疑，是通过消费者蒙眼测试后才试着使用Splenda作为一个产品线的原料，未曾想，两年后，其旗下的Enlighted Smoothie一个产品线产量就占了整个公司当年销量的10%； Velvet 冰淇凌品牌在2003年发现含有Splenda的产品销量比原先增加了将近35%， 于是乘胜追击，进一步增

45、加销量，将产品包装上的Splenda标志放得更大了。2003年，Splenda成功地超越了Equal 成为人工甜蜜素的第一品牌。根据研究公司Mintel的调研，由于Sucralose的影响，在1999年和2004年之间全球的食糖销量下降了11个百分点。不断增加的市场需求竟然使得公司不得不推掉一些新客户，因为他们目前的产量已经接近超负荷，这些晚进的客户不得不将自己放在等候名单上，翘首等待2006年Splenda新生产基地的建成。 一直跟踪Splenda发展轨迹的业内人士对于Splenda每一步的成功都表示惊叹，交口称赞该公司严密的策划能力和完美的运作能力，在他们看来，作为一个食品添加剂能够在市场

46、上取得这么大的成功实在是太罕见了。 最近这两年来，Splenda的勃勃雄心是要将全美前100位大型食品供应商纳入自己的客户名单中，目前尚有40家没有进来。另一方面，Splenda开始开拓新的战线，与各个餐馆合作开发Splenda牌菜谱。2003年，他们与美国著名的食品生产商Cheesecake Factory 合作，精心开发了一款添加了Splenda的、卡路里含量只有6卡的原味乳酪蛋糕。2004年，此产品一上市就出现排队购买的少有现象，至今仍然是Cheesecake Factory 的最畅销产品。Splenda如法炮制，开发了5磅装的糖袋，专门提供给餐馆的厨师，让他们开发新食谱来吸引更多的顾客

47、。在直接面对个体消费者市场上，Splenda也是花巨资搞研发，努力开发全新的家庭产品，更好地服务于家庭主妇们，让她们能够烹制出味美健康的糕点产品。 Splenda自己的成功滋味自然是甜蜜的，让所有模仿者垂涎欲滴，而那些生意受Splenda影响的竞争对手心中则很不是滋味。但是，他们都应该承认，Splenda的成功也是自身努力的结果。而且这种努力无法一劳永逸，Splenda接下来面临的是如何健康发展、可持续发展的问题，其中品牌的建设和维持显得尤为重要。公司其实一直居安思危，对未来他们有一个很清醒的认识，因为Sucralose作为一种成分其专利早就过期，而用来保护制作Sucralose的生产过程的专

48、利权也在2006年终止，大批的竞争者早就虎视眈眈，磨拳擦掌，急于分得一杯羹。因此，桑德拉在引导Splenda在学步中成长的同时，也开始致力于未来的发展规划，例如开始向欧洲大力推进。Splenda的雄心和信心仍然未改，正如桑德拉所说的那样，“竞争品牌的层出不穷只是时间问题，而我们将秉持持续不懈的创新精神去保护好Splenda这个品牌，在我看来，Splenda这个品牌是没有极限的，关键在于我们的坚持和努力。” 但愿Splenda成功的甜蜜不会变味，但要做到这一点，却必须具备吃苦的精神和啃硬骨头的能力。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)挑战庞然大物沃尔玛美国三家零售商挑战庞然大物沃尔玛 一提到沃

49、尔玛，几乎每一个人所想象的都是一个无人能敌的商业巨人，在全世界的零售圈内颇有独孤求败的寂寞感，留给竞争者们也永远是创痛的记忆和无力回天的哀叹。这个世界上最大的公司，是如此无情地将各个层次的竞争对手踩在脚下，先是那些邻近的夫妻老婆店凄惨关门，后来连凯马特这样曾经的业界巨头也不得不俯首称臣，甚至还得忍受近乎破产的没顶之灾。从1962年阿肯萨州的一家小店发展至今，沃尔玛已经成为了全世界最令人生畏的公司。2004年公司2835亿美金的收入比起紧随其后的5个主要竞争对手的收入总和还要多。如果将它看成是一个国家的话，它将会是世界上第30大强国，仅次于沙特阿拉伯。一部分行业分析师们甚至预言，十年后沃尔玛的年

50、收入会达到5千亿美金，在成千上万个产品类别中都将成为主宰。 沃尔玛的成功之道已有了一些标准的、为人所熟知的解释：尽量榨取供应商们的利润空间，将价格降到竞争者无法忍受的地步；充分利用信息技术建立一套完美的供应链系统，严密控制存货，同时时刻监测消费者的购买行为和趋向。如此精密的运作使得沃尔玛尽管庞大，但是却很少出现纰漏。 尽管近年来，随着沃尔玛势力范围的不断扩大，也招致了不少的审视，甚至频频有官司缠身，但是，没有人敢于跳将起来，怀疑沃尔玛的成功。不论是行业专家，还是竞争对手，他们都不得不承认，在这个信奉达尔文生物进化论的商业世界中，沃尔玛无疑是其中最成功的身体力行者，永远保持着吞并竞争对手的好牙齿

51、和好胃口。 当然，就像大力士参孙也有其弱处，阿基里斯的脚踵因为没有在冥水中浸过而成了他的致命之处一样，任凭沃马特是如何的强大，也无法保证事事完美，时时顺利。美国的零售商们尽管内心哀叹自己命中碰上了这么一个克星，但是仍然是打起精神，希冀能发现沃马特的短处，从而让自己好好地利用一下。整个零售行业中那些幸存者一直在努力发掘自己的长处，改变与沃尔玛竞争的现状，有时候用迂回方式，有时候则是干脆直面对手。这里也不乏成功者：Costco， 多年来已经在俱乐部卖场这个领域将沃尔玛的山姆俱乐部甩在了身后；Dollar Tree 则以其人之道还治其人之身，用更低的价格成功地抢走了沃尔玛的一批忠诚顾客；体育用品专营

52、店Dicks也幸运地生存下来，还得到了长足的发展。他们的经验一方面增加了美国零售商们与沃尔玛抗争的信心和决心，一方面对零售以外的企业来说也是非常有裨益的。因为事实真相是，随着沃尔玛王国的触角的不断延伸，总有一天，每一个行业的每一个人都有可能与沃尔玛产生这样那样直接的竞争和冲突，先驱者们的牺牲和成功都将是最宝贵的思想和精神财富。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)迂回作战Costco 迂回作战 Costco的策略就是选择与沃尔玛不同的目标顾客，也就是针对那些手上有闲钱但是又希望用较低的价格购买到高品质产品的顾客。他们的这一定位主要针对的进攻对象就是沃尔玛旗下的山姆俱乐部。 总部设在西雅图的Co

53、stco是美国第五大零售商，其现任掌门人杰弗伯劳茨曼与沃尔玛之间的刀光剑影已经持续了20多年，他深知沃尔玛这个武林霸主每到一地所带来的“灾难”，“一旦沃尔玛进入到某一个地方，便是死神的降临和无法想象的毁灭。”尽管如此，Costco依然没有放弃抗争的决心。在俱乐部卖场 一个超过15万英尺的仓库式店堂 Costco既销售预加工过的熟食，也销售著名的Bianchi自行车，持续不断地给山姆俱乐部沉重的打击。尽管相比起来，Costco比山姆俱乐部要少将近200多个分店，但是2004年其旗下的俱乐部收入达到470亿美金，比山姆俱乐部多了100亿，更重要的是，其利润是后者的四倍多。秘密在哪里呢？还得从公司的

54、创始开始说起。1982年，还是一个投资风险管理商的杰弗和他的合伙人借鉴欧洲零售巨头家乐福的做法开设了Costco， 主要销售新鲜食品加上一些办公室设备。他们预见到商店能够以较为低廉的价格给人们供应高档的商品，为此，他们将其目标顾客聚焦为中小企业主。因为他们发现那些中小企业主往往是一个社区中手中最有闲钱的一群人。他们在努力地经营并试图将自己的企业发展扩大的同时，也就不可避免地会更加精打细算。 但是他们又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影，因此，他们的要求就变得在常人眼里可能有些矛盾：产品需要反映他们的社会地位，但是价格最好是比较适中。 Costco紧紧地扣

55、住了这些需求，而且一直没有游离过。行业分析师们时常感叹Costco的价值定位就像是吸铁石吸取碎铁屑一样，牢牢地吸引住了这些中小企业主。比起山姆俱乐部通常配置近万种货品，Costco一般只配有4000多种，但是每一种货品却都有着响当当的品牌，从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品，每一个品牌都能吸引顾客的眼球，同时其价格又不会将顾客给吓住。例如，一个卡提亚的手表Costco售价为1300美金，是梅西等百货商场的70%。当然，能化上千美金买个手表的当然也不是常人，平均而言，Costco的顾客家庭年收入超过7万美金，而山姆俱乐部顾客的收入明显低于这个水平。顾客平均收入水准也是相应地决定

56、了商店的单店销售量。 除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分，Costco更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工，Costco员工的低周转率在业界是有口皆碑的，因为 Costco给员工的薪水和福利是零售业内最高的，一个四年以上的收银员工资接近42000美金，相同水平的收银员在山姆俱乐部则只能拿到这个数字的四分之三而已。低周转率带来的是相对较少的人员调整费用以及由于熟悉程度高而带来的高效率的工作。 沃尔玛的员工周转率高达44%，因此公司每年要花将近15亿美金在人员的招聘培训上，以确保每一家分店有足够的人手，而在Costco， 进店一年后离开的比率只是6%，在整个行业中是

57、最低的。慷慨的待遇和工作环境造就了一批士气高昂的员工，2004年Costco每一个员工的运营利润高达16550美金，而山姆俱乐部则只有12800美金。面对Costco的咄咄攻势，沃马特自是恼羞成怒，自1990年以来，先后就任的6任CEO都发誓要找出反攻Costco的策略，但是明争暗斗至今依然没有良策。倒是Costco非常谨慎，慎言自己的成功，因为杰弗清醒地意识到在零售业内打拼并非一朝一夕之事，在沃尔玛的虎视眈眈之下，自己更需要有耐心和恒心，固守自己的方向。 营销：美国故事+中国启示第一章(图略)针锋相对Dollar Tree 针锋相对 Dollar Tree 可以说是采用了最为简单的办法，但也

58、可以说是采取了与沃尔玛最面对面的较量。他们攻击的正是沃尔玛在价格上的强势，同时加上购物体验上的便利，所以颇有些明知山有虎、偏向虎山行的勇气。刚一开始，业界都觉得Dollar Tree有些发疯了，沃尔玛能起家，能摧毁这么多的竞争对手，靠的就是它采用的“永远低价”的方针，从而逐步地在业界建立低价屏障，挤垮各种对手，现在Dollar Tree用相同的手法去竞争，岂不是以卵击石？看好的人实在不多，多的是惋惜和等着看笑话的人。不过Dollar Tree还是撑了下来，甚至在2004年在运营边际利润率上超过了沃尔玛。 Dollar Tree是美国最大的单一货价零售商。它的名字也说明了这一点，店内所供货物，从

59、相架到宠物食品，从冷冻食品到做工精量的瓷器，单价不超过1美元。从1986年建店至今，19年来，Dollar Tree一直保持了单价在1美元以内不变的定价策略。从弗吉尼亚州一家只有3000平方英尺的小店到现在全国有近3千家分店，Dollar Tree年销售量已经达到32个亿。公司总裁鲍勃将成功归结为公司对于货物的采购方式，通常与沃尔玛的货物一模一样，进价较低，因此可以保证即使只有1元零售价，公司仍有足够的利润空间。公司的快速发展带来了另外一个意想不到的好处，许多大型的快速消费品生产公司，如Clorox、Dial 和宝洁等，看到了公司不断壮大的规模以及Dollar Tree与沃尔玛抗争的决心，开始

60、定制商品，专供Dollar Tree销售。例如，2004年，Dollar Tree希望能有一系列新的洗涤用品，公司和宝洁共同合作，开发了新的18盎司的Dawn洗涤剂，以1元价格销售。比起Dawn通常在其它超市销售的20盎司洗涤剂来，这款新产品瓶子略小，但是由于其价格相当具有竞争性，销量极好。 Dollar Tree的另一个不太为人所知的秘密在于它雇用了上百个秘密顾客，他们的工作就是逡巡在各个角落，寻找可能的产品商机。例如，2004年秋天，当一个竞争者取消了原先的一批品客土豆片订货时，公司立刻抓住这个时机，以1毛钱一罐的单价买了2吨土豆片，短短几周，一销而空，生产商避免了货物积压，顾客低价购得了

61、自己喜爱的商品，Dollar Tree获得了丰厚的利润，可算得上一举夺得，皆大欢喜。 在业界，象Dollar Tree这样完全模仿沃尔玛策略的可以说还真不多。从另一个角度可以说，沃尔玛也应该为有象Dollar Tree这样一个好学生而骄傲，不过，当Dollar Tree将自己近一半的店面开在与沃尔玛仅隔2英里的范围内，在方寸之间争夺他们的顾客时，也实在不知心里是个什么样的滋味？Dollar Tree秉承了一个观念，那就是沃马特的顾客就是他们需要争取的顾客，沃马特的效率就是他们需要达到的效率。这样针锋相对的竞争产生了一个有趣的结果：老师开始偷学学生的经验，沃马特开始尝试自己开设一些类似Dolla

62、r Tree的一元店，据说店名就叫做Pennies-n-Cents (几分与几角)。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)服务取胜(1)Dicks 体育用品商店 服务取胜 Dicks 体育用品商店拥有业内最专业的销售队伍，不断地吸引并尽心尽力地服务好每一个顾客。专业的服务精神恰恰是它能够在体育用品方面超越沃马特的制胜法宝。 让我们来看一看以下这个场景：在匹茨堡郊区的Dicks 体育用品商店内，刚刚获得私人健美教练证书的克里斯廷小姐是一个加入Dicks不到一年的店员，她负责店内的健美器械部，只要有顾客询问，她就可以随时向他们展示各种器械的使用方式，并且不厌其烦地回答顾客所有有关健身的问题，甚至还

63、会给顾客提供一些健身的小常识和诀窍。这样，商店成了健身房，融洽的关系也为顾客再度光临埋下了伏笔。在别的健身器械商店，店员最多能给到一些买家提供的信息，然而由于自身知识的匮乏无法真正给顾客提供有益的健身常识，Dicks发现了这一问题，因而为自己240个分店的员工提供费用，让他们参加为期三周的健美训练证书班，这样他们就能够成为为到Dicks来购物的顾客提供真正健身咨询的健美教练式店员。 这也正是Dicks用来对付沃尔玛的妙招之一。沃尔玛在客户服务这一方面始终被行业人士认为是它的一大软肋，由于店面面积庞大，货物分散，员工周转率过高，培训仓促，员工对货物的知识掌握程度也比较欠缺，沃尔玛的服务很少有亮点

64、，反倒是时有抱怨。Dicks总裁埃德华迪克，继承了父亲老迪克在1948年创立的这个公司，经过多年的观察，他发现顾客现在到店里来，在寻求商品的同时，更重要的是希望能获得信息，对于那些不把他们的需求放在首位的商店，他们是建立不起来忠诚度的。所以他才极力地倡导手下员工要成为各个产品的专家，为顾客提供更多有价值的服务。你能想象吗？在Dicks店内的高尔夫分区，有专门围起来的一小片场地可以供顾客选择球杆并试上一试，电脑屏幕还能模拟出你击杆的力量和能到达的距离，还有将近200个高尔夫职业选手在那里工作，随时给你一些击球的小窍门；而在休闲娱乐区，工作人员中还有真正的捕猎和钓鱼协会会员，至于帮助修理自行车，帮助重新调整网球拍上的线绳等服务，也是应有尽有。营销：美国故事+中国启示第一章(图略)服务取胜(2)分析下来，希尔斯的失败有很大的一部分是由于公司在组织人事上的失误所造成的。这还得从公司2001 年用18亿美金巨额兼并了Lan有人曾经质疑Dicks提供这么多的服务以及发展类似主题公园气氛的环境的做法，认为这样会给他们带来巨大的运营成本，但是业内分析师认为相对于其回报来说，这些成本是微乎其微的。在过去的四年中，Dicks的年销售以16到23%的速度增长，其股