三边工程管理办法

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1、三边工程管理办法超常规建设（三边工程）治理规定一样定义常规性建设：指基建项目严格按照国家法定的程序进行项目策划、规 划、立项（含政府各类行政审批、备案）、勘察、设计、采购、施工、试 运行、竣工交付使用、后评判等工程项目建设差不多程序实施。超常规建设：指基建项目为满足专门目标而采取的勘察、立项、设 计、施工、竣工使用等多种项目治理时期并行实施。基建项目在超常规建设过程中其工程质量、安全及项目总投资的风险 操纵难度较大，存在着较多的不可预见性。原则上，项目建设方应严格操 纵多种项目治理时期同时并行，如边设计、边施工、边编制预算、边报建 等状况。基建项目的超常规建设重点在政府程序和谐及集团内部审批方

2、面的流 程优化。其工程治理的核心目标是通过优化的程序、合理的资源、全面细 致的治理统筹达到项目质量、进度和成本操纵要求。超常规建设的核准及治理原则核准基建项目拟采纳超常规建设的，必须核准。其中，总投资额在1000万元以下的项目由产业集团核准；总投资额在 1000万元以上的项目由集 团核准。呈报核准文件应以关于XXXX基建项目超常规建设的请示 为题，应包括项目建设单位或投资主体、要紧使用功能、项目规模、外部 环境（政府手续及政策、合作方政策等）、超常规必要性、可行性、估算 项目投资成本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益分析等。下述情形的基建项目可申请超常规建设，实行专门基建程序： 如期完成

3、对集团及产业集团战略进展具有重大推动作用的。及早投入使用，产生的项目经济效益远大于综合投资成本增加额不按期完成，将阻碍集团社会形象和声誉的。其他专门情形。实行超常规建设的基建项目符合集团重点基建项目治理标准的，同时 按照重点基建项目治理要求执行。治理原则集中资源重点攻破原则：要全力保证超常规建设中政府审批程序对土 地、建设许可方面的和谐。专门在项目前期规划、征地、报建等方面需要 地点、政府、行业主管部门等多方和谐时，建设单位一把手应主动负责和 谐当地党政一把手，项目负责人应负责和谐主管部门各层面人员。必要时 可由产业集团、集团出面。前期工作应形成具体工作单及时刻表。审批流程优化原则：简化工程技

4、术性文件审批流程，实行集团基建业 务专业对口治理；概念设计、方案设计、重大设计变更由项目组请示决策 层领导。项目治理规划大纲管控原则：超常规项目实施前，应按照实施项目特 点和目标，针对资金筹措打算、项目组人员配备、合同初步策划方案、内 外沟通和谐、各时期工作周期及施工工期目标、里程碑关键节点、质量目 标、安全治理、验收组织、风险操纵等内容，编制项目治理规划大纲，通 过项目大纲使并行操作有打算，获准后实行里程碑进展管控。先沟通再实施原则：工程治理关键流程操纵、关键技术操纵、招投标 可先与集团基建治理部事前沟通获准后即可实施。必须执行技术治理流程：关于技术复杂、专业较多的超常规项目，项 目组必须组

5、织进行技术审批流程，如重大技术方案的技术经济性评审、图 纸会审、技术交底、施工组织设计评审、专项施工方案评审（如地基处理 方案、深基坑施工、拆除工程、大体积混凝土浇筑、钢结构拼装等）等。超常规建设审批流程各类工程技术类文件审批流程：项目组一集团基建治理部。各类招标预备及结果出来当天邮件通报集团基建治理部，由集团基建 治理部请示后决定是否实施。立项、资金预算、合同的审批流程执行现有规定，逐级报批总投资额在1000万元以下的超常规项目的核准程序由产业集团自行 规定。超常规建设的组织与实施组织保证项目超常规建设申请获准后，应在 5个工作日内按集团规定成立项目 组、项目公司、指挥部或其他必要的组织结构

6、形式（简称项目组）。超常规建设项目经理按集团重点项目经理治理。项目经理应具有高度 的统筹和谐能力和一定专业技术水平，具备集团基建治理部项目经理资格 认证。建设单位应切实保证项目资金来源的可靠性和连续性。项目的打算治理统筹打算，交叉并行：项目组应在充分进行项目工作分解的基础上， 找出各子工作之间的有机关系和紧前紧后逻辑关系，将能够并行交叉的细 化工作尽量并行交叉进行。倒排工期：关于以进度作为首要目标的项目应按照完工交付时刻节点 倒排项目进度打算，重点操纵设计、采购、施工、试运行等要紧时期工序 进度打算、关键线路、里程碑节点操纵。建立专题会议制度：对涉及项目的使用、爱护、监管以及施工现场治 理的各

7、方要求时，应充分利用每周（每日）例会形式进行多方沟通和谐， 并同时组织例会前工作检查落实，及时提出纠偏措施。必要时项目组还应 组织多方专题会议以解决咨询题。进场预备先行：在招标结果依据招标程序和法律程序达成事实，已下 发中标通知书还未签订合同期间，项目组应抓紧时刻，组织中标单位尽快 进入前期各项施工预备工作状态。采购前置：在方案设计完成后，初步设计、设备采购、部分招标工作 可同时并行开展，为后续施工组织制造有利条件。关注难点：施工总工期的制订要综合考虑项目的难点、特点，在技术 上可靠、可实施，充分反映建筑施工的内在逻辑规律，如土建和钢结构要为机电设备安装制造安装工作面，机电设备安装要为精装修工

8、程制造隐藏 条件等。流水作业：为确保无缝隙、无间隔推进项目，承诺将项目按施工段分 别实施，各施工段的图纸能够分步设计、分步实施，分布验收，形成各专 业流水作业、交叉作业。充分发挥总包作用：应充分强调和发挥总承包施工单位在分包招标、 分包进场、材料设备进场安装、分部分项验收的统筹、打算、治理、和谐 的职能，通过总包下达各分包的任务责任状，统一在现场的治理沟通口 径，充分发挥总包的自主能动性。人力资源统筹：工期紧张的情形下，应合理强化现场监理、施工等治 理人员、劳务人员的数量及人员结构配备，确保劳务人员满足现有施工作 业面的数量要求；同时和谐总包、监理优化工序，平稳统筹。项目的质量治理合理、完备的

9、使用需求：成员公司、项目组应在设计前明确使用需 求、工程材料等级、质量标准、工程投资限额等标准，为设计提供必要的 条件，尽量幸免施工时显现设计变更。图纸的分步实施：设计图纸承诺按照现场情形分步出图，但分步图纸 必须能够满足国家强制性规定及各项审查的需要，满足工程现场组织施工 的可识图、可实施性。最终提交的工程设计图纸应该完整、系统、无误， 并完成国家强制性图纸审查程序。分段验收：地基与基础、主体结构等要紧分部分项工程、单位工程实 行时期性验收，按照验收情形进行方案调整、分步交付使用及安排后续资 金支付等工作。项目的招标及供应商治理在工期压缩、建设单位项目治理人力资源紧张的情形下，不建议对工 程

10、的发包过于细分。建议采纳的工程承包有以下方式：设计-采购-施工总承包设计-施工总承包（或采购-施工总承包）施工总承包其它发包模式项目组应按照项目的实际情形，以满足项目目标治理为导向综合考虑 工程发包模式。招标等技术文件的呈报和审批应尽量预留好集团审批批复所导致的工 作目标的时刻差额，确保呈报文件的质量符合集团要求。在呈报流程时刻 超过预期且无法满足现场进度要求时，应尽快与集团基建治理部进行沟 通，履行“先沟通、后实施”原则，确保项目进度要求。工程招标时，应进行招标策划，讲明招标方式（公布招标、邀请招 标、比价谈判、直截了当托付等）、招标范畴、招标周期等，并按照合同 预估金额大小按技术类文件审批

11、流程分别报产业集团及集团审批备案。在国家招标法规承诺的框架环境下，设计、施工、部分材料、设备供 应商的选择能够采纳邀请招标、比价谈判或直截了当托付方式选择供应 商。邀请招标和比价谈判均应遵循集团有关治理方法。供应商的选择：应优先从集团合格供应商治理库中选择。工程总承包施工单位的选择：大型项目应综合考虑选择具有一定资金 延付承担能力、能带资施工、与集团有过合作体会的大型施工企业（资质 为特级、一级等）。在施工总承包模式下，部分与设计和谐紧密有关的工程（如精装修施 工、玻璃幕墙等）应托付设计和施工一体化资质或同时具有双重资质的单 位实施。直截了当托付方式确定供应商的范畴：在集团供应商治理战略框架协

12、议范畴内的采购或X X集团重点合作 单位范畴内的；因技术或区域市场等因素限制导致供应商只有一家或政府垄断、指 定的；因工程紧急，采纳比价谈判不能满足紧急需要，对工程进度造成重 大阻碍的采购招标或询价后，参与投标的供应商只有 1家的；必须保持原有采购项目一致性或者后期运营及服务配套的要求，需 要连续从原供应商处添购的。其它专门性情形。比价谈判或直截了当托付的供应商应具备的差不多条件：注册资本与托付业务的额度相匹配、专业能力强，配备的人员体会 丰富、具有同类工程相应经历。熟悉项目实施地包括但不限于当地的法规、规章、政策、办事程 序；气候、地质地貌、人文环境等。与对口的政府有关部门有良好沟通，不仅能

13、高效办理应由自己办理 的审查、批准手续外，还能协助托付人办理应由托付人办理的有关手续。邀请招标、比价谈判的单位选择应有其相应考察报告，并报有关部门 批准。项目的合同治理及成本操纵托付监理：应按照国家规范要求托付监理。扩大旁站：应强化监理单位在施工现场质量、进度、安全治理方面的 作用，应严格操纵总监、总监代表的人员素养。同时适当扩大旁站监理的 范畴，加大分部分项工程的监理力度，对已完工程随时检验和验收，杜绝 返工现象，确保下道工序顺利实施。利用好第三方咨询：项目组工程技术人员、工程造价人员严峻缺乏 时，应托付造价咨询公司进行全过程造价操纵。设计驻场：按照项目需要，应要求设计单位委派设计人员驻场服

14、务， 及时处理设计变更及其他有关技术咨询题。严控变更：在项目使用部门提出明确的使用要求基础上 ，应编制时期性 （方案时期、初步设计时期）设计任务书，并报使用单位、建设单位会签 批准，减少项目实施时的设计变更。清单计价：工程设计图纸较为完整，具备工程量清单编制条件的，应 按工程量清单计价方式组织招标，在明确风险调整范畴的基础上，合同以 固定总价为宜。灵活计价：工程设计图纸相对不完整或后续设计变更量较大、不确定 性因素较多的，在明确计价基础的条件下，可采取按实结算结合下浮率的 合同计价形式。及时编制预算：关于边出图边施工的项目，应及时编制分部分项工程 的施工图预算。施工图设计全部完成后 15个日历

15、天内完成整个工程的施 工图预算的编制。适当奖励：在设计、施工、咨询类合同条款中，应明确进度、质量的 有关承诺，加大进度、质量内容的违约责任；关于关键里程碑节点及竣工 验收时期提早工期保质保量完工的，能够考虑适当的奖励。及时询价：关于需要三方协商定价的一样和通用设备材料，应在项目组成立后或随施工图纸的提交，选择 3家以上供应商，在把握市场单价， 确定项目将使用的一样和通用设备材料。奖惩集团基建治理部关于在下列各方面做出明显成绩和奉献的，依据集团 有关规定，视情形分别给予通报夸奖、晋职、晋级、带薪假、奖金等奖励 形式。圆满完成项目，在确保质量、进度、安全的前提下，确保项目按期交 付正常使用、且总投

16、资额操纵在既定投资立项范畴之内的。按期竣工，未发生安全事故、单位工程质量获得国家和省一级工程质 量优秀奖的。总投资额操纵在既定投资立项范畴之内，提早工期竣工验收的。妥善处理工程款延期支付达建安投资 50%以上、对集团资金流做出突 出奉献的。主动和谐政府及地点关系，通过项目顺利实施为集团获得较大声望和 荣誉的。集团基建治理部关于有下列行为之一、依据集团有关规定，依据集团 有关规定和具体情形分别给予项目组、成员公司负责人以通报批判、警 告、严峻警告、降级和开除处分。关于实行项目超常规实施中，因忽略政府程序、政策导向、地点和谐 等而造成项目推进严峻受阻、集团声誉受损的。工程超期，严峻阻碍集团战略部署、使用单位运营需求的。工程投资严峻失控，严峻超出总投资立项，无法达到既定收益目标 的。未能按照设计任务书设计、按照设计图纸施工，达不到使用单位差不 多使用需求的。未能达到国家有关工程质量验收规范要求而不能一次性通过工程验收 的。在工程施工中显现重大工程质量、安全事故的。附则本指导意见中未涉及的内容，仍按集团其他有关规定执行。本指导意见由X X集团基建治理部负责讲明。