华为之路即中国企业未来之路

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1、华为之路即中国企业未来之路 15 年 前通过的?华为根本法? ,我们现在来讨论它的现实 意义. 任总在 2021 年的新年献词中曾说： “力出 一孔 利出一孔 .我就以此延伸开来. 当前经济社 会生活中出现频率最高的一个词是什么？转型. 宏观经济在面临转型,已经到了不转不行的地步. 我们经过 3 年的开展,特别是金融危机以来, 4000 万亿投下去后带动了地方上的融资平台的资金,再 加上银行的大量放贷,导致产能过剩,面临重大的 经济转型问题.包括环境、资源等等,都是不可持 续的. 我们今天的主题也是在讨论转型,中国企 业如何从 1.0 版到 2.0 版.转型,通常对一个企业来 说是很痛苦的.一

2、是企业的战略方向要调整,相应 的组织可能也要做调整,组织的调整又势必带来关 键人员、大量员工的调整,这几乎就是一场革命. 我研究了很多国外的大企业,往往就是转型转不过 来,垮掉了.尤其在 ICT 这个领域,就是信息技术和 通讯技术的领域,是最明显的. 在华为的治理术语 中,几乎听不到 “转型 这个词,听到更多的是 “改进、 是“演进.这就是说,在任总的治理思想中,他不主 张revolution,而是主张evolution.不是剧烈的,而是温和的. 为什么华为自成立以来没有出现大的 转型呢？我认为,这是由于企业根本的东西没变, 这包括方向、核心价值观.所以不存在转型,只是 修正、适当的调整、 保

3、持灵活性.根本的东西是什么呢？就是 20 年前起 草的?华为根本法?的根本理念、原那么和方针.因 此,我们在今天有必要重新熟悉?华为根本法? . ?华为根本法?的价值是什么？用简单的一句话概 括,就是告诉世界华为为什么成功.最初通过?华 为根本法?是在 1998 年 3 月,那时不被业界所关注. 当时到处是时机到处是诱惑.一个企业能不能起草 根本法,大家都表示疑心. 仔细读?华为根本法? , 会发现它解释了中国企业怎么在强手如林的世界高 科技领域后来居上.这就是前几年任总有一次会见 爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这 个俱乐部的？这寡头垄

4、断的俱乐部. 真正把这个问 题解释清楚,就是要仔细 研究?华为根本法?. ?华为根本法?通过后,我们出过一个小册子?走 出混沌?,写了对?华为根本法?的熟悉.我当时写 的文章题目就是 “走出混沌 .我最后引用了混沌理论 的创始人洛伦茨的一个著名命题：巴西的蝴蝶扇动翅膀,可能在德克萨斯州引发一场龙卷风.这是混 沌理论最经典也是影响最广泛的一个命题.我把 ?华为根本法?甚至是华为,比作一只蝴蝶.他已 经在深圳扇动翅膀, 我曾经预言他会在中国引发一 场企业变革的风暴.但是直到今天,这场龙卷风姗 姗来迟,不过,肯定还 是要来的. 也就是说,中国 未来的企业全球化过程,如果不走研发 -创新 -创造知 识

5、产权 -保护知识产权的路,几乎是无路可走.华为有一个经典的案例,就是当初摩托罗拉和华为合 资、同时也和华为有业务的一家子公司,有一次把 摩托罗拉的技术文档用电子邮件发给了华为,华为 收到文档后只答复了两个字：收到.结果摩托罗拉 就以华为 “收到 这两个字起诉华为侵犯摩托罗拉的知 识产权,罚金是 230 亿美元.可见,中国企业未来 将要面临东西方企业间的冲突,是知识产权的斗争. 华为之所以没有出现大的转型,就是由于根本东西 没有变,这就是战略方向、核心价值观.取得巨大 成功的企业,回忆一下会发现,根本价值观念是不 会变的,这是企业成功的基因. 正像沃尔玛的创始 人萨姆 沃尔顿所说：公司越大,所考

6、虑的事情就越 是根本. 在整个历程中,我们所依赖的大多数价值 观念、规那么和技巧,都一直没有改变.其中一些只是简单的常识、古老的格言,看似不值一提.我曾 经写过一篇文章, ?是朴素的思想造就了伟大的企 业?,发表在企业家杂志上.我以前总认为只会是一 些伟大的思想、那些让我们醍醐灌顶的杰出的思想 造 就了伟大的企业.但当你看得越多的时候,才会发 现其实是朴素的思想,如古老的格言、简单的常识、 common sense这些看似不值一提的公理、常识, 造就了伟大的企业.对于华为来说,这个基因就是 华为的核心价值观. ?华为根本法?阐述出来以后至 今没有变. 那么?华为根本法?的精髓是什么呢？ 力出一

7、孔,利出一孔. 力出一孔出自?管子 国蓄?: “力出于一孔,其国无敌.出二孔者,其兵不诎,出 三孔者,不可以举兵.出四孔者,其国必亡,先王 知其然,故塞民之养,隘其利途；故予之在君,夺 之在君,贫之在君,富之在君.故民之戴上如日月, 亲君假设父母. 我们今天看 2000 多年前管子的这段话, 其中的道理有对企业的警示作用. “力出一孔 可以说 是华为战略的精髓.任总在 2021 年新年献词中写道: “我们这些平凡的 15 万人 25 年聚焦在 1 个目标 上持续奋斗,从没有动摇过.就如同在高压下从一 个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今 天这么大的成就. 这就是 “力出一孔 的威力！我

8、们 的聚焦战略就是要提升在某一方面的世界竞争力. 他证实, 不需要什么背景, 也可以进入世界强手之 林.而关于 “利出一孔 ,可以说是华为干部政策的底 线.任总的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原 那么, EMT 宣言,就是说明我们从最高层到所有的骨 干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、 分红及其他,不允许有其他额外的收入.从组织上、 制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利, 通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为.如果我 们能坚持 “力出一孔,利出一孔 ,下一个倒下的就不 会是华为；如果我们发散了 “力出一孔,利出一孔 的 原那么,下一个倒下的也许可能就是华为.历史上的 大企业,一

9、旦过了拐点,进入下滑通道,很少有回 头重整成功的.我们不甘倒下,那么我们就要克己 复礼,团结一心,努力奋斗. 那么华为会不会重 蹈西方大公司的覆辙呢？我们在起草?华为根本法? 时曾提出了 3 个问题,直到今天仍然具有意义.第 一,华为为什么成功？第二,华为过去的成功能够 使其未来获得更大的成功吗？第三,华为获得更大 的成功还需要什么？这就是?华为根本法?要答复 的三个根本问题.它的意义恰恰就在于此. 这三 个问题到今天仍然没有最终的答案有个西方学者预言给我们震动很大.人大商学院有 一个 CMPM 工程,引进现代治理学大师明茨伯格在 欧洲商学院创立的工程,用反思的方式来做教育,同 时用移动课堂让

10、企业家接触不同的视角、文化和观点, 以此激发他们思考自己企业的存在意义. 有一届课堂 与兰卡斯特大学教授交流时提到了华为,当时那个 教授说了一句很重的话：华为不过是正走在西方公 司走过的路上. 他们回来后把这句话说给我听,我很 受震动.我把这句话转达给任总,任总说,这个教授 很有远见,可否有时机请他到华为交流一下？ 今 天,我们理解这句话,发现三个关键点：一是华为确 实试图在走西方公司走过的成功的路,包括全面引进 西方治理系统；二是西方这些成功的大公司在到达巅 峰以前,也是以客户为中央,艰苦奋斗,但是当他们 成为业界的垄断者以后,他们懈怠了,这种懈怠让他 们最后走向失败；三是华为接下来会不会重

11、蹈西方这 些大公司的覆辙呢？这就是华为未来面临的更大的挑 战. 在今年年中刚刚举行的华为年中干部大会上, 三个轮值CEO轮值CEO可能在业界有争议在干 部大会上分别从各自主管领域的角度、站在公司全局 的立场上,提出了华为未来面临的 3 个重大挑战.1华为下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美 国的目标？ 该 CEO 的结论是：华为的下一个目标就 是超越美国. 华为在通信技术的领域已经走在前列, 和爱立信比肩,再往前走,目标是什么？ 一个大企业 不能失去目标、失去方向. 所以,该 CEO 的发言对 整个华为触动很大.他提出了一个根本性的问题. 2华为如何从追求规模增长向长期有效增长转型？ 这是另

12、一位轮值 CEO 提出的问题.华为之前的增长 模式是尽可能的不放过一个时机,这点在?华为根本 法?中有专门的论述.但是,现在整体的市场特别是 通信市场规模已经就是这么大,每年的增长就在百分 之几的样子,这是规模的天花板.而且是周期性的. 3华为如何应对可能出现的颠覆性创新？这是主管 人力资源的轮值 CEO 提出来的.最近有一本书很多 大企业的领导人都在看,就是 ?创新者的窘境? .作 者是克里斯滕森, 1997 年写的,被美国著名期刊评 为 20 世纪最有影响的 20 本治理著作之一. 2021 2021 年被译过来.这本书提出了颠覆性创新,它 要答复什么问题呢？就是这些大企业的失败的原因不

13、是由于它们本身的懈怠,而 恰恰是由于他们治理的客 户导向,最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失 败. 那么华为能不能成功地应对颠覆性创新呢？ 华为2021 年开始从组织上有一个重大的举措,就是把研 究与开发别离运作. 研究是追踪整个业界、产业的相 关技术的演变方向,考核指标不是成功率,而是失败 率.就是你能证实此路不通,对公司来说也是非常有 意义的.开发,development商业成功是考核的方 向.研究,是技术导向. 所以华为现在已经开始是两 个车轮在运作.这其实就是在面对未来的有可能出现 的颠覆性创新,减少其可能对公司造成的冲击.这个 问题一提出来,在当时的干部大会上,华为高层引起 了争辩

14、. 任总的观点是,一旦出现大规模颠覆性创 新,华为有水平在全公司范围内调动资源,靠压强 原那么,集中资源压过去,这样迅速跟上颠覆性创新 的步伐.华为过去也是这么做的.这是一种后发制 人的策略. 华为为什么有条件这么做呢？就是由于它 没上市.它在调动资源去应对颠覆性创新的时候,不 必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析 师的说三道四.而这些往往是大公司在转型时因他们 撤走资金而一败涂地的重要原因.光是这两个原因行 不行？我和任总讨论的时候,任总说这两条可以保证 他成功应对颠覆性创新.但是我后来又仔细想了一下, 重新看了?创新者的窘境? ,我发现还有一个问题非 常重要,就是建立广泛的客户根

15、底. 换句话说,就是 ITC 特别是通信技术产业出现颠覆性创新的时候,尽 管可以把大量资源调过去,但是你是一家设备供给商, 你的客户是运营商,这些运营商都是恐龙,现在恐龙 在面临灭绝,如果恐龙转不过型来,如果恐龙灭绝了, 你怎么办？所以这就提出了一个新的问题, 我把它叫 做：大客户要建立广泛的客户根底.当产业出现颠 覆性创新的时候,真正对你构成威胁的还不是技术, 而是你在新的客户群里没有根底. 克里斯滕森在?创 新者的窘境?里把它叫做 “回不去的低端市场 . 根据 帕累托定律, 20/80 准那么,大企业越来越聚焦于 20% 的高价值客户,这带来的结果,本钱结构也好,运作 方式也好,客户导向其

16、实已经在收缩了.技术和解决 方案都是在面向这些高端客户、高价值客户、高利润 率客户. 而颠覆性创新往往是从低端 市场开始,一 旦形成势头,大企业回不到低端市场. 这个问题怎么 解决？我想,对华为来说,解决这个问题还是有根底 的.就是它曾经在国内提出过一个市场上的战略,叫 做,建立普遍的客户关系,维护普遍的客户关系.就 是说,当电信对设备采购的决策开始向三大运营商的 高层集中的时候,下面这些客户关系还要不要继续维 护？只要有这样的基因在,面向未来的可能出现的颠 覆性创新,华为还要再加上一条,就是建立广泛的客 户根底. 总之,一个大公司能不能在未来可能出现 的颠覆性创新和产业转型中生存下来,最根本的, 还是这个企业能不能做自我批判. 惶者胜出.这就是 今天我引导发言最后要做出的结论,华为一直保持着 清醒的熟悉.所以我们对华为的未来还是有信心的. 当我们起草了?华为根本法?后,这十几年,我们 一直在和华为共同成长,它实际上代表了中国企业 在未来的开展之路.