惠氏公司精益供应链中的供应商管理

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1、惠氏公司精益供应链中的供应商管理第3章惠氏公司供应商管理现状及问题分析3.1供应商管理模式3.1.1原材料供应商的VMI管理惠氏营养品公司的主要原材料主要是依赖于进口，只有少量添加剂在中国采购。其中最主要的原料是脱脂奶粉，来自新西兰，由世界最大的乳品生产商FONTERRA(恒天然)提供。恒天然作为新西兰最大的乳品公司，9。%的产品用于出口，占国内生产总值的7%;同时，它也是世界上最大的乳品原料供应商，每年全球销售量超过195万吨。产品出口到全球140多个国家的客户和消费者，年收入为120.3亿元新西兰币(约85亿美元)，涵盖基本乳品以至用途广泛的专业化原料。恒天然控制着世界上三分之一的乳品贸易

2、。而且，恒天然是世界众多大型食品公司的供应商或合资伙伴，其中包括雀巢、卡夫和达能。在2008年之前，国内期货市场上的奶粉价格由一家美国企业主导。然后从2009年开始，恒天然获得了这个领域的控制权。“现在，恒天然已经成为全球乳制品价格的风向标。”可以说，我们最大的供应商在乳品行业中有着定价权，我们的采购价格也是跟着FONTERRA的价格上下波动，虽然每年都有价格协议，但是单边价格调整的局面无法避免。一方面，脱脂奶粉的价格与供应商从奶农手中的奶源收购价直接相关;另一方面，脱脂奶粉为配方奶粉的核心原材料，价格由惠氏总部决定，作为苏州工厂的采购管理者只是执行总部谈判的价格而己。在供应商的选择和价格的制

3、定上都没有话语权。所以，对于一个新建的工厂来说，对该供应商的管理目标更多的集中在交货的及时性以及降低本企业的库存量。前面第二章的理论部分己经介绍了VMI管理的概念及诸多好处，这里不再重复。这节主要谈谈对原材料供应商作VMI管理的必要性，以及探索一下可行的操作模式。第一，对交货期长，货架期长的原材料适合做vMI管理，也需要做vMI管理。以我们的主要原料脱脂奶粉为例，它的交货期长达90天，也就是说，采购必须要提前3个月以上下采购订单以保证供货的的连续性。可是，下多少量却成了难题。我们都知道，超过3个月以后的计划都只能称之为FORECAST，即预测。既然是预测，那就有不准。尤其是快速消费品行业，快速

4、反应市场需求显得尤为重要。市场的需求变化是瞬息万变的。我们的生产计划每月制定，周周要调整，那么对于三个月前下的订单数量难道不要调整吗?可是别忘了，生产计划调整是很快的。如果量增加，只要加派人手一班变成三班，这只是一个命令;如果更换产品线，机器设备的重新调试也不会超过5天。那么原材料呢?追加订单可以，但是要3个月以后到;减少订单不可以，因为是违约，多出来的料只好积压在自己的仓库里。对于交期长的物料，为了保证生产的运营，只能牺牲仓储成本了。所以做VMI管理是交期长的原料的内在需求，同时由于该原料的货架期长，即产品有效期长，长达650天。所以，可以放心的做VM工管理而不用担心VM工的库存由于产品失效

5、给整个供应链带来巨大损失。第二，脱脂奶粉这一原料的供应商是惠氏的长期合作伙伴，符合实施VMI的几大原则。首先，买卖双方都是本行业内的领导者之一，不存在买方盘剥卖方的买方市场地位，所以双方已经不是简单的买卖关系，而是长期的合作关系。其次，双方的利益是一致的，都是利益最大化，据FONTERRA(恒天然)称，他们同样供应着其他很多知名品牌的婴幼儿奶粉的奶粉原料，但是惠氏的要求和检测指标是最高的，换言之，我们采购的脱脂奶粉可能是同行业内价格最高的，对FONTERRA而言提供给惠氏的脱脂奶粉应该是他们产品系列中附加值较高的产品，加工难度和利润是成正比的，所以惠氏显然是FONTERRA的优质客户。为优质客

6、户提供更好的供应环节正是能增加采购量的重要因素，从这点看如果能够通过VMI的管理，大大减少供应链上的库存成本以及降低缺货的概率无疑是两家公司共同的愿望。第三，信息的透明，预测的准确成为实现VM工的关键。VM工作为一种供应链优化的手段，强调的是供应链上供方和需方的平衡关系。整条供应链上既没有多于的库存、也没有产品短缺，产品能够在供应链过程中快速流动，由此而带来的利益增加会在供应链各个环节的成员中进行分享，实现共赢。实现供应链的优化和整体库存的减少的一个核心的问题是如何保证需求预测的准确性。针对需求预测的准确性，相关学者JevonS曾提出以下三个方面的建议:一是采用更为科学的预测手段。例如将周需求

7、的平均数据作为基数乘以弹性库存所覆盖的需求周数。“用此数据作为供应商准备库存的依据，可缓冲需求忽高忽低所带来的不确定性”。二是及时沟通有效信息。JevonS指出:“及时传递信息和采取弥补措施非常关键。”当需求与预测偏离时，需方要及时让供方知道，调整备货，避免产生大的损失。三是供需双方必须建立战略合作关系，并且以框架协议作为保障。这样，当需求发生变更时，双方会有共担风险的意识，双方都会努力将损失降到最小。单方面的吃亏可能导致VMI战略的夭折，甚至可能会影响双方进一步的合作关系。供求双方在协商vMI合作模式时一定要保持战略合作的姿态来进行协商，争取双赢的局面，而不是一方获利，一时的得利只能留下以后

8、的隐患。3.1.2包装材料供应商的JIT管理我们公司目前的包材材料品种并不复杂，差不多有十个品种，五大种类:纸箱，铁罐，彩盒，塑料勺和铝箔。这五类包装材料对应五个供应商。也就是说包材供应商的管理在我们公司而言就是管理五个包装供应商。这是采购管理中关系最简单，品种最单一的一对一管理模式。目前我们公司所有的包装材料都没有实现JIT，而是采取最普通的提前下订单，提前交料进仓库的管理模式，往往生产还有一周才开始，三周的用量己经堆放在仓库了。这种传统的管理模式对供应商对我们公司都不是效益最大化，唯一保障的就是给双方的生产部门一个宽松安全的环境。对上游来说，我们给了足够的前置时间，对下游的本企业来说，保证

9、生产物料充沛，没有短缺。但是从库存的角度来说，库存不是在供应商的仓库就是在客户的仓库。从供应链的角度来看，有时间成本的浪费，还有库存成本的浪费。如何达到JIT的管理成为包材管理的目标。目前我们的包材供应商都在国内，其中纸箱，彩盒，塑料勺的供应商都在本市范围内，所以实行JIT的管理可以先从这三类材料开始。目前我们公司的纸箱，彩盒的采购提前期都是3周，这个时间存在可压缩的空间。因为对应的供应商的实际的生产周期只需要2一3天。实际交期(即从接收订单到交货到客户工厂的时间)应该可以做到一周以内。如果供应商有良好的物流团队和订单跟踪服务体系。那么3一4天就能顺利交货至客户手中。从三周到三天就是我们努力的

10、目标。我们先以纸箱供应为例，我们目前用的纸箱供应商坐落在苏州相城区，我们的工厂在苏州工业园区，卡车送货时间在35分钟左右。纸箱是一种抛货，即体积大需要占比较多的存储空间。我们的原材料仓库体积有限，主要是用来放生产周期较长，又是国外进口的原材料，对这种生产周期短，工厂周边容易获得的包材，显然不应该占去仓库太多的储存空间。如果能做到仓库O库存，而只有生产线上所需在途包材的话，那么就真正实现JIT了。下面分析一下实施难点:第一，我们的仓库极其现代化，采用机器人操作取放货和系统扫描入库出库，人员的操作对象主要是SAP。所以对供应商的打包要求很严格。如对木托盘的长宽高，货物的打包方式和堆高尺寸都有严格限

11、制。这要求采购人员在与供应商价格谈判时应该与供应商充分沟通，并将其成本考虑在内以免日后再出分歧。对于这点来说，主要是提高对供应商的沟通和行为管理水平。包括对供应商的指导，监督，反馈及再指导，直至到达所期望的优良的供应商行为。第二，我们需要有稳定的需求和准确的计划。这点恐怕是实现JIT的最大障碍。我们知道除非企业处于垄断地位的供方市场，否则一切的生产计划都是围绕市场客户的需求的变化而变化。对于一个运行多年的企业来说，因为有历年数据作为参考，所以计划相对准确。然而对于我们这样一个新建工厂来说，一切都是新的。第三，供应商的交货质量。JIT的实现依赖于供应商的高质量产品，企业没有时间在JIT模式下退换

12、货，JIT生产一环扣一环，没有松散的多余时间做材料替换，而且J工T供应商管理要求极小库存，也就是说，如果质量不好，没有即时补充品。这要求施行JIT管理的供应商具有行业内高质量素质和较强的自身管理能力，并与客户保持着良好的合作伙伴关系。针对以上实施的三大难点，我们进行JIT的可行性分析。第一，我们的纸箱供应商只有一家，符合JIT管理的基本要求即供应商越少越好。由于供应商也知道它们是独家，所以为了保持这种供应的垄断地位供应商更愿意花精力支援好我们的供应，因为一旦由于品质问题破其他供应商替换也就意味着永远失去这个客户。第二，我们的采购量大，品种单一。总共4个品种，其中两个最主要的品种，平均月需求量分

13、别为10万个和19万个。这对供应商来说极具吸引力。由于品种单一所以原材料所备库存品种也少便于管理，另外由于需求量大生产规模容易达到经济批量，供应商损耗低，产品质量好控制。第三，供应商与我们公司地处一个城市，实现 JIT从理论上讲是有可能的。既然存在可行性，那么我们如何实现JIT的包材管理呢?首先，我们要与供应商签订长期合作协议。在这个协议中，除了约定价格以外，最主要需要约定的条款就是供应商的最小送货数量和日送货频率。其次应约定采购订单的前置时间，这个时间应分为一，般响应时间和紧急响应时间。如:定义一般响应时间为3天，紧急响应时间为半天。当然该纸箱供应商并不是只为我们一家客户提供产品，所以他们的

14、紧急响应也不能是天天配合。假使我们自己的生产计划没有做好，采购没有给出合理的生产时间，总是叫急料逼迫供应商为我们赶工，那么久而久之，再好的供应商也会放弃与我们合作。所以，对紧急响应的使用应规定使用频率。如一个月不能超过两次等等。而且应该做好记录和追踪报告。定期回顾双方的合约履行情况，并加以改善和提高。第二，实现0库存的JIT管理，对供应商和企业本身要求太高，在企业起步阶段一下达到这个标准，可能面临严重的缺货风险。所以保有3天的库存量是我们目前努力的目标。实现提前3天下纸箱订单和目前3周的库存量相比已经是突飞猛进，而且在此要求下，供应商也比较能兑现承诺。因为3天对供应商说也是不低的要求了。接到订

15、单当天，马上排单生产，生产于第二天完成，第三天完成检查和装货以及运输。如果万一产品不良率超出预计投料余量，则要留有半天时间补单。实际上也就是说供应商应有完备的质量控制系统。如果异常品质不良直到后段检验才发现就己经来不及了。也就是说，在生产工段中必须有在线检验机制否则无法满足客户JIT的管理要求。作为采购管理者，应在实行JIT管理的第一年内，经常走访供应商生产现场，监督他们的加工和质量监管有没有到位，是否提出改善意见，帮助供应商一起达成双方的企业目标。第三，我们用实际数据分析一下执行 JIT思想后，对于企业仓储成本的控制改善成果。这里按照2010年苏州普罗斯物流园的仓储价格作为单价成本进行估算(

16、每立方米的仓储单价为1.巧元/天)我们粗略估算惠氏公司一个纸箱在苏州普罗斯物流园的单位仓储成本为0.01巧元/个*天。用该单位成本为基础计算本公司将纸箱存放在本公司仓库或者寄放在外仓的成本。根据需求预测A品种的纸箱年需求量为2291488个。假设生产全年匀速进行，如果按照目前的订货方法，即每次订购保证可以生产21天及按照将来实施每次订购只保证3天生产的话，由图3.1和图3.2分别示意了不同的订货周期和每次不同的订货量。下表3.1显示了在两种不同管理模式下一个品种的包装材料就能产生23.7万人民币的仓储成本差异，那么我们公司有4个品种的瓦楞纸箱，如果都能实现JIT管理，仅仅纸箱一类就能省下一年近

17、百万的费用。表3.IA品种纸箱年仓储成本节约预计3.1.3间接材料供应商的Catalog管理大多数人熟悉VMI，JIT但是对Catalog也许比较陌生。其实Catalog也不是什么新鲜名词，它的中文解释为目录。目前为止没有什么太多学者在研究这块，因为这并不是什么高深的理论，却只是采购人员在面对种类繁多甚至杂乱的商品时最为适用的管理手段。通俗的说采购目录管理，就是将日常琐碎的采购项目进行分类归并，并最终形成目录，用可视化的方式展示商品的属性，规格甚至价格，最终形成网上采购。在惠氏营养品工厂中目前运行的目录采购，正是笔者推行实施的。下面展开介绍一下针对间接材料供应商的Catal。g管理。我们这里以

18、公司文具的采购管理为例，因为文具采购十分典型，是各个公司甚至包括有些大公司在内管理比较薄弱的一块。大部分的公司由于考虑到文具实在太琐碎所以直接交给行政人员订购，就算有些公司由采购人员把关价格，也是粗粗的谈一下价格，很多采购人员甚至没把规格搞清楚就签了一个类似框架协议或者单价合同然后就交给行政去处理了。行政人员如果被要按成本中心去分摊各部门文具的费用，必须做手工帐，这种管理十分浪费人力，效率低下不说，还容易出错。出现这种粗放的管理是因为公司没有提供一个很好的软件平台支持目录采购管理。而我们惠氏公司早在建厂初期SAP上线之前就在导入Catalog管理与SAP对接。而我们采购人员则是在SAP上线以前

19、就做了前期的准备工作。文具采购属于日常杂项采购，需求者是全工厂人员，上至总经理下至一线操作员工，需求广泛因此品种种类繁多。如何将这些杂而碎的产品管理好，甚至获得采购成本节省的确很有挑战意义。我们工厂实现文具目录管理，经历了以下几个阶段。一、品种的筛选。当时我选用两本来自不同供应商的办公手册，一本来自欧迪办公，一本来自史泰博。两家均是文具供应商的领军者。可以看到他们做目录管理已经很多年了。他们将办公用品分为办公用纸，书写用品，桌上用品，文件储存，报事贴/便签，展示用品等。每一大类又细分几个小类，每一小类再列出各个品种。目录可在http:/www.。fficedepot.Com.en儿uy/sh/

20、bgyp_sh.html上看的一清二楚。我们将手册转到行政部门及各部门秘书手中，让他们挑选办公产品，回来的结果是惊人的，他们居然挑出了180多个细项。经过采购人员的压缩最后收纳了115项。二、形成电子格式的文具目录清单，包括:产品名，产品类别，产品原厂料号，产品简短描述，产品详细描述，产品最小包装规格，产品计价单位，产品单价，产品订购提前期，产品图片。除了产品单价以外，其他名目都可以在供应商的帮助下，由行政人员确认完毕。当把1巧项产品按照上述项目都整理清楚以后，便具备了向供应商询价的基础。三、竞标阶段。将定义好的文具目录清单发给三家以上候选供应商，让他们密封报价至财务部门，由财务部门收集供应商

21、投标文件后通知采购行政共同开标。因产品都被详细定义过了，所以只需选出价格最低的供应商。(当然前提是预选的供应商都是符合公司供应商考评机制病都能成为合格供应商的)四、采购与具有最低价格优势的供应商再次谈判直至最后选出的供应商尽量能够按照竞标的各项最低价执行，当然完全达到1巧项最低很难，不过我们当时的最终结果是达成了95%项最低。五、与选出的竞标获胜供应商进入细致的商务谈判，其中包含送货频率，我方的订竺兰二一一一一一一一一一一一一些鲤巴丝竺岁鱼鲤止单格式，对行政人员的紧急响应，以及让供应商设立VIP服务窗口，能够及时反馈操作中的问题。达成协议后双方签署年度协议。六、将电子格式的文具目录清单输入到我

22、们公司的软件系统中形成，网络版目录。开发权限给相关行政人员。行政人员可以通过网上十分直观的进行采购，就像eBay或者淘宝。采购人员可定期在系统拉出报表监控购买产品的数量，金额，交货状态等等。我们对一些间接采购实行目录管理是十分有益处的。只有同过目录化，才能进行有效的分类，细化描述，定义规格，由采购把握一手资料。另外产品结构标准化以后，一下降低了控制供应商的难度，使得报价具有可比性，使得供应商之间形成了残酷的竞争。例如文具就通过目录管理使得从混乱的灰色地带到达了公开透明的公司内部网站上。采购成本的降低也是不言而喻的。据统计，我们实行目录管理后，采购成本下降了18%。3.1.4服务供应商的KP工管

23、理KP工管理即绩效考核管理，原本应用于人力资源管理，后来逐渐被应用于各个领域。供应商绩效考核是对己经纳入供应商名单的、正在为公司提供产品或服务的供应商所进行的定期监控和考核，其目的在于充分了解供应商的日常表现，监督其供货质量和服务水平，并为淘汰供应商提供书面依据。尤其针对服务性供应商，这类供应商提供的是长期服务，与公司的接触不是短暂的而是长期的，往往需要签订合同来规范合作内容，如保洁，厂房维护，H的外包，公司保安服务，物流的仓储服务，物流的运输服务，报关报检服务，公司的班车服务。针对这类服务供应商，我们需要通过绩效考核的手段，客观的反映这些服务商的日常表现。为科学、客观地反映服务供应商的日常表

24、现，保证绩效考核的公正与完备，应当对服务供应商就服务范围内的制定关键指标进行季度月度的考核评分，尽可能地采用实时分析和书面记录，并对服务供应提出改善建议，达到将事后分析变为事前预防的目的。概括起来，评估服务类供应商的绩效指标可归纳为四大类，即服务质量指标、服务供应指标、服务价格指标和服务响应指标。一，服务质量指标:是指服务供应商所提供的服务人员是否符合公司要求，所配备的服务工具或设备是否符合安全标准，服务项目是否按照计划表如期完成，并且服务结果是否符合公司在合同里约定的要求，是否能够具有纠正服务过失的能力。建议每月考核一次。二，服务供应指标:与服务供应商的服务达成率以及与服务供应能力相关因素，

25、例如如果是保洁服务，保洁服务人员是否在公司员工上班前做完清洁工作，当公司规模扩建时保洁服务公司是否能根据客户公司的要求及时供应更多的保洁人员，并且提前做好相关培训等等，建议每季度考核一次。三，服务价格指标:即与采购价格和采购成本相联系的一些难以量化、只能定性的指标，如价格水平、对待降价的态度及行动、分享降价成果、付款等。经济指标较服务质量指标和服务供应指标要稳定得多，通常每半年考核一次。四，服务响应指标:定性考核供应商支持、配合与服务方面的表现，考核的指标一般有反应与沟通能力、表现合作态度和解决现场紧急状况的能力。9我们有不同的方法来度量供应商在这些指标上的实际绩效，最常用的有分类法，加权评分

26、法，成本比率法及采购总成本法。分类法定量性差，适用于低价值，低风险的采购。加权评分法是对每个供应商的绩效影响因素根据重要性程度给予权重，最后计算总分。成本比率法用来确定所有和采购供应相关的成本，比如质量，交货及服务，这些成本与某时期收到的供应商的品项的总价值有关，需要计算适当的成本比率。某一供应商在这方面成本占采购价值的比率越高，则该供应商的成本比率分数就越低。这种方法可以用下列图表说明:表3.2成本比率法:评价供应商质量表3.3成本比率法:评价供应商交货表3.5成本比率法:总体评价评估结果表明供应商B的基本采购价值的采购成本比率是最低的。这一绩效评估会对将来评估供应商时产生影响。在此例中，采

27、购人员应该会认识到供应商C可以将15%的额外成本附加在它的报价上。虽然这种方法很精确，因为它提供了一个能持续进行大范围成本监控的良好的管理系统，包括员工时间及沟通、损失的业务等等。并将这些成本分摊于单独的供应商货物上。但是许多公司并没有这种成本管理系统。采购总成本法要求统计交易前成本，交易成本和交易后成本将所付价格和营运资金的财务成本以及实施交易过程的管理成本全部统计在内来评估供应商的优劣。在惠氏营养品公司主要使用的是加权评分法和成本比率法。本文第5章案例分析时会重点介绍利用加权评分法来对服务供应商作绩效管理。3.2供应商管理面临的问题3.2.1短期大批量采购与精益生产多批次小规模采购需求的矛

28、盾惠氏营养品工厂从2008年开始筹建，预计在2010年10月正式投产。从2008年下半年到2010年9月这段时间，正是采购人员忙碌采购的时期，从供应商的开发到审核和最终确认使用，从前期设备采购到原材料，包装材料的采购，从大型服务供应商的谈判到维护保养合同的落实，从机器的零配件到办公文具等的杂项采购。这些无疑是在短短2年的时间从无到有甚至到完备。如此大批量的采购，又要求配合精益化生产，采购无疑肩负着巨大的压力和挑战。从2010年初公司开始试生产，并且提出了精益生产的要求，并要求生产人员参加6一SIGMA的培训，目的就是要将精益思想灌输到每个生产制造环节。要做到精益生产就是要做到没有库存，没有浪费

29、。然后这个和目前供应商管理的模式相悖。因为项目采购和运营采购的目标是不一致的，前者是要求快速有效，哪怕牺牲成本也要换取速度;后者是要追求成本最优化。前者是粗放型的供应商管理，而后者是精细化的供应商管理。例如原材料我们目前的平均库存在2一3个月的库存量，这与零库存的目标相去甚远，又如间接材料前期量多而品种繁多，在较短的时间里，采购人员只能选择更多的使用打包商以减少供应商管理窗口。生产希望材料的供应是多批次小规模，而采购部门则希望大批量少批次有减少交易成本和降低断料风险。面对这一问题，本人认为采购供应商管理急需转变以适应精益供应链的要求，从而配套精益生产。虽然这个矛盾问题在短时间内无法彻底消除，但

30、是矛盾双方的差异区间可以逐渐缩小。在第四章将论述供应商管理体系的建设，优化供应商管理。3.2.2新供应商开发过程中的普遍问题惠氏公司除了原材料用的总部指定的供应商，包装材料以及非生产性间接物料的供应商都需要新开发的。采购花了大量的时间找合适的供应商，由于在项目阶段，很多采购需求是不稳定突发性的，开发供应商的速度和质量在某些时段上有背离的倾向。一方面，采购部门有着严格的审查供应商的标准，但同时急于拿到货物的工程部和项目部却希望越快越好。往往一些供应商从使用部门下手，推荐了产品给使用部门。使用部门只看产品却不关心供应商本身的资质和能力，往往要求采购就从这家供应商购买产品，有时甚至直接指定，来确保他

31、们能在最短的时间内买到他们想要的东西。采购为了不使用没有良好资质背景的供应商，往往承受着时间压力，采购必须找到能够提供相同产品并且是这些产品的制造商或者代理商然后将这样的供应商纳入采购供应商名录。还有些材料很难找到合适的供应商是由于惠氏公司对产品要求高，但需求数量又少造成的。如我们用来做装返工粉的F工BC袋子，对外袋即材料要求很高，编织的要密实，对内袋呢又要求食品级的PE膜并且要15丝的厚度。苏州周边做FIBC的袋子的工厂主要是在江阴和常州一带，而且这类生产商以做出口单为主，因为国内需求FIBC的很少，质量要求也没那么高，如15丝就不是常规要求，一般企业都只做到8一10丝，所以我们的材料要订做

32、。但是难题是按照我们工厂所要求的F工BC袋子外径尺寸通常生产流水线的经济批量在5000条左右。而我们的全年的需求量不过500条。采购人员在开发新供应商时无法透露我们的实际需求，因为一旦说了需求才那么点量，没有哪家公司愿意打样了。在这个案例中，采购通过技巧的谈判获得了三家的打样样品，最终一家性价比最高的常州企业。这家企业也是美商投资的，在质量技术上十分符合我们公司的理念，我们还让其打样了多次，逐步完善我们的需求。然后，由于半年才下两张订单，分别是100条和300条，结果供应商提出了损耗太大需要提价，然后在第三张订单时拒绝生产，因为我们的量始终只有一两百，采购面对这样的瓶颈采购，又得重新开发新供应

33、商，然后没有量的支持，永远吸引不了供应商长期的良好配合。综上所述，新供应商开发过程中普遍的问题为:一、用户部门的干扰导致供应商选择没有按照正常流程，在此情况下新开发的供应商质量不高;二、瓶颈采购项目量小内在质量要求却高，导致供应商维护困难，需要不断开发新供应商。第4章惠氏公司供应商管理体系的重构4.1惠氏公司供应商管理体系的现状分析4.1.1供应商的管理体系还未完善目前的惠氏营养品工厂已经在短短2年时间里，形成了各种SOP文件，规范各个商务运作行为。但是供应商管理体系只是建立，需要在未来的商业化生产以后逐步完善。目前，惠氏的供应商管理体系中还没有细化的有:一、没有完善的供应商季度，年度评估表二

34、、有紧急采购通道，但是没有针对提供紧急采购供应商的管理办法。目前的实际操作是，需求部门申请紧急采购，批准后直接叫供应商提供产品或服务。采购事后再进行价格谈判。三、供应商投诉管理也没有完善，目前停留在个案处理的阶段。因此，采购部门需要将供应商管理体系建立好并在实际工作中不断的完善起来。4.1.2惠氏公司供应商的管理体系的初步形态在惠氏营养品工厂建立初期，供应商体系的构建主要是需要符合实际，同时又能遵循总部严格的要求，因此在大方向上，我们集中关注的是以下几个方面:第一，供应商的的分类，它是供应商管理的基础，正如第三章所阐述的对不同类型的供应商要用不同的管理手段进行;第二，供应商的开发与日常管理是任

35、何一家公司在供应商体系中最为重要的部分。因此即便是在未正式投产前，这个架构一定要搭好，并且一定要按照总部最基本的要求发展相应的SOP文件。至于如何选择供应商，如何做合同谈判，以及如何淘汰一家供应商都可以在大的供应商体系中细化，并不断深入。第三，供应商的一些重要的书面资料应由专人管理与维护，包括供应商的资质文件，内部客户对供应商的好评或者投诉，供应商回复的书面质量改善报告等。这些资料就像是个人档案一样。做好供应商档案管理能帮助企业用长期的眼光了解供应商，也为与考察该供应商是否能成为战略合作伙伴或者淘汰供应商提供客观有效的书面凭证。见下图所示目前的供应商管理体系。4.2惠氏公司供应商管理体系的重新

36、构建4.2.1采购合同管理和执行方面的改善在4.1里提到惠氏营养品公司在供应商管理体系并不完善，这其中包括了采购合同管理的不完善。在成立初期，惠氏营养品工厂没有“标准版本”合同，只能借用惠氏营养品上海工厂以及惠氏营养品项目承包商的项目采购合同，甚至是其他供应商的销售合同，拼拼凑凑的使用，这样使得公司采购风险不容易控制。有些合同定的非常细，而有些则过于简单。由于公司没有对采购合同条款进行统一要求，因此每份采购合同可能有所不同，特别是对责任条款，违约条款，合同的解除等等规定不一，造成采购人员合同管理难度加大，为今后合同的履行埋下隐患。针对以上的问题，公司采购管理层在合同管理工作中做了以下改善:(l

37、)合同版本的统一:既然惠氏营养品工厂可以博采众长，那么就把该优势发扬光大，把综合使用的合同版本进行归类并标准化。我们根据采购类型分为一般采购合同，适用于所有商品采购;设备采购合同特别适用于大型设备的采购;服务合同适用于所有服务的购买。这三个版本的合同由采购起草，并由公司律师部同事修改定稿。(2)法律和技术双审核机制:由于各个采购人员的法律意识不尽相同，有的采购人员的法律知识丰富加上风险意识强，往往在商务谈判阶段就把很多条款谈的七七八八，再加上使用公司的三大标准合同版本，基本没有什么问题，但是有些采购人员由于来自工程背景或者加入采购团队时间不长，对合同本身的认知程度就不深刻，对方提出修改公司标准

38、合同版本中的某些条款时，不具备判断是否可接受修改的能力，如果给这样一类采购人员过多权限，那么显然无法保证公司的利益。所以合同确定前必须由本公司律师审核。另外，但凡需要签到采购合同而不是简单的出一个采购订单的话，那么双方所履行的权利义务是相对复杂的，绝不是只是价格，交货期这些纯商务的范畴，除了法律范畴，更多的会涉及技术范畴的内容。采购并不是工程技术人员，所以必须把专业问题交给专业人士，以保证供应商将要履行的合同内容在技术要求上完全符合公司技术层面的要求。我们通过法律和技术双审核机制将采购合同的正确性提高到最大，把对公司不利的因素降到最小。(3)加强采购合同执行过程中监控。公司没有建立相应的合同管

39、理部，但是我们意识到采购合同的重要性，不是签完就算的，还涉及的监控，维护等等。所以将合同管理交给专人负责。她的主要工作职责是:将所有合同进行编码归档，并制成电子表格，定期发给采购经理报告合同执行状况。所有采购人员负责的采购合同完成签字盖章流程后将正本交给这位合同专员，以下简称Jane。Jane将收到的合同按照定义好的编码原则，编写一个合同号(唯一性)。然后Jane将合同扫描成电子档，存放在加密的公共盘中。合同的主要内容将被记录在合同追踪表里，包括:合同编号，合同存放地点，合同名称，供应商名称，合同的起始结束时间，合同的概要，合同的总金额或者单价，合同提前终止的条件，双方违约的赔偿金，合同的种类

40、，合同归属的用户部门，合同期满前的提前审阅时间，以及在此合同项下的订单号码。(通常一份合同的执行过程要发出若干个采购订单，这些采购订单是根据合同中约定的价格条款而做的)目前外资企业用Ariba做合同管理的很少，我们公司也没有启用这一软件平台，但是通过上述的过程监控，将合同电子化，表格化，并定期由采购经理审核，一样能达到合同的有效管理。通过上述三个手段，我们公司的合同管理已经由混乱零散转变成有序可查，处于监控之下了。当然如果能够上一些系统软件帮助集成化信息化，相信效率上会有进一步的提高。4.2.2运用80/20法则优化供应商管理体系一、选择价格更低的供应商还是速度更快的?这个问题常常困扰一线采购

41、人员。价格最低永远是选择供应商最普遍，最简单的评价指标。当然这个价格最低是建立在相同质量的比较之上的。价格和速度往往是成反比的。因为交货速度快本身就是有成本的。例如同一类物品的来源一个供应商来自海运，一个供应商是空运，那么显然空运的要快，但是收费也相对要贵。当需求不是很急切的时候，采购人员一定会选择牺牲速度选择价格更低的供应商，因为当需求不紧迫时，时间价值无法体现，速度的边际效应为零。可是当需求很急切，到货时间就变得很重要，需求部门往往会对采购说:到货越快越好。这样采购人员在选择供应商时就变得复杂，因为越快越好并不是量化的指标，无法被明确的衡量，而采购部门的主要指标不是为了在用户部门未做好计划

42、的前提下去满足紧急需求，而是为公司省钱，把好价格关。采购人员只有在货物的长交货期会给公司带来损失时才会放弃价格优势目标。我们如果用80/20的原则来看待这个问题的话，虽然不能带来标准答案，但是至少给我们方向指导。根据80/20原则在采购中，20%的采购品种占了80%的采购金额，而80%的采购品种才只占到了20%的采购金额。换言之，占到绝大部分采购金额的采购品种才是我们争取成本节约的重点和方向，而另外80%的品种其实不是我们议价的重点项目。那么显然那些占有大比例采购金额的品种应该采取价格最低的评价指标，速度不是最重要的。而那些购买频率低金额又小，同时不同交货期对使用部门的效益有显著不同时，我们可

43、以让步接受价格次之的供应商。这时候快速响应成为一种增值的服务。例如，公司的投影机的数据线突然坏了，原本下午管理层会议要用，砚在采购紧急询价一家报20元，一家报30元，以上均是商议过的最低价。报30元的那家有现货中午就可以送到，而报20元的要第二天送到。难道为了10元的差异让管理层会议延后一天吗?这显然不是行政部门所能接受的。速度带来的效应有显著差异，而价值绝对数量不是很高时，往往选择速度更快的。反之，选择价格更低的。二、如何在供应链中选取制造商还是渠道商?制造商和渠道商都可以成为供应商，在原材料供应环节都是用的制造商，在间接物料供应环节使用渠道商较多。如何在供应链中选择制造商还是渠道商呢?(这

44、里对原材料供应渠道不做讨论。因为原材料都是选取制造商。)首先需要认清制造商和渠道商各自的好处。选择制造商的好处:(一)选择制造商可以对质量有所监控，品质能获得保证;(二)制造商具备开发能力，可以更好的配合客户做改善;(三)制造商可以向客户提供成本分析，采购人员可以明确知道合理价位;(四)制造商能对客户提供直接快捷的技术服务而省去渠道商这一中间环节。选择渠道商的好处:(一)可以减少采购交易成本，即维护一个供应商比开发一个新供应商容易的多;(二)渠道商可以接受少量订单甚至低于制造商的起订量;(三)渠道商可以小量多批送货操作灵活;(四)渠道商在后勤服务上往往做的比制造商好;(五)有时渠道商的价格低于

45、制造商。其次需要认清在间接材料采购中制造商和渠道商各自的弊端。选择制造商的弊端:(一)一些制造商如设备供应商在采购项目前期为了占领市场，往往与代理商联手合作向客户推销其品牌机器，无论惠氏公司要求直接与制造商签约还是通过代理，他们都会配合。等到需要购买机器的耗材配件时，原设备厂就把业务推向了渠道商，号称他们不做耗材的直销，需要通过代理商来走。这无疑将采购人员置于被动局面，被动接受一切。(二)制造商的价格并不好。由于作为最终用户，惠氏不可能每个产品的需求都很大。总有那么些量极小要求又很高的采购需求。这时候制造商看不上惠氏的量，往往从渠道商获得的报价才是更好的。(三)很多制造商没有服务意识。(四)制

46、造商在财务制度上存在不配合的可能。有些制造商在与惠氏公司初次配合时要求预付。(五)大型制造商需要用本公司的合同版本，为惠氏采购谈判带来难度。按照80/20法则，我们可以推理，20%用制造商，80q0用渠道商。这里渠道商包括制造商授权的代理商，有长期合作但没有代理资质的经销商，以及既非经销又非代理的贸易。这个比例是否合适需要考虑采购所有权总成本，做长期的观察和研究。目前根据我们304家供应商来看，其中有106家左右是原厂。即35%用的是制造商。在项目前期，以实验室为例我们用了5家左右的实验室打包商。而现在我们光实验室类的供应商就有35家左右。其中多开发出来的30家就是各个设备，试剂耗材的原厂。对

47、于那些年消耗量大的项目的采购单价成本来看A产品从原来打包商购买的价格要高于直接从原厂的价格。经历了一轮从打包商到生产商的替换以后，我们仿佛节约了很多成本，但是我们却发现供应商越来越多，很难维护。多一个供应商就多一个维护的窗口，而且分散采购后原来的实验打包商由于拿不到大单，所以价格提高，而原厂第一次价格低于打包商以外，以后的价格基本无下降的空间。也就是说采购成本持续下降的潜力不大，而供应商管理又由于供应商太多变得很难管理。有些原厂因为一年才下一次订单，甚至不配合采购人员完成公司年度审核。采购的交易成本巨大。所以目前我们从管理的效率来看，必须减少供应商数量，重新评估制造商和渠道商的数量配比。减少供

48、应商、致力于核心活动的趋势不仅仅是历史发展的要求，也是“80/20规则”的科学体现。一个典型的例子就是英国某家公司共有认证的供应商23000家，过去几年做过生意的仅7500家，而在每年数以亿计的采购额中81%的采购量只是集中在区区87家供应商身上，这样只同少数的供应商保持合作关系，不仅减少了供应商数量，而且可以使企业将主要时间、精力和资源放在少数的战略供应商身上，而不是频繁地同大量的供应商进行讨价还价，也有利于实现供需双方的“双赢”。，另外，维护重点供应商的关系十分重要，价格的确是选择供应商的重要指标，然而，一味的追求成本最低往往导致供应商频繁更换，无法保持长期稳定的关系，目前这点在惠氏工厂采

49、购前期还未得到重视，但是随着时间的推移，战略性供应商的地位会越来越凸显，一方面是精益供应链的内在要求，另一方面也是供求关系长期博弈的结果，只有双赢才能长久。4.2.3惠氏公司供应商的管理体系的构想形态企业所要建立的供应商管理体系从根本意义上就是要规范供应商管理这个长期的、动态的过程，以保证供应商所提供的产品质量和服务水平能支持精益生产。从而达到保证企业产品的质量水平和满足顾客要求的目的。在原来供应商管理体系上，我们进行了如下改进:将供应商管理目标单独列出;将供应商分类纳入供应商选择，并明确惠氏公司供应商选择的三个方法:资质审核，招标和采购成本分析(即比价);将供应商绩效考核单独列出成为一个体系

50、从四方面考核已选出的合作供应商，而不是如原来图4.1中只是归档供应商书面的绩效改善备忘;增加了供应商动态管理，并将年度合同管理列入供应商管理体系，并成为很重要的部分。在4.2.1中对合同管理的改善有详细的论述。以上内容均由图4.2形象的表示出新构建的惠氏公司供应商管理体系，见图4.2。新的供应商管理体系与之前图4.1所示的老的供应商管理体系最大的区别在于老的供应商管理体系中只有供应商的评估与开发，却没有供应商绩效考核，虽然有一些供应商日常管理但是都是一些碎碎的文件归档，没有形成体系。而新构建的惠氏公司供应商管理体系却将供应商管理绩效管理与供应商选择并列，可见供应商绩效考核的重要性。特别将绩效考

51、核补充到供应商管理体系中，极大地补充了对服务类供应商的管理。对于传统的采购来说，大部分比价格，比质量，比交期，而且很多采购品项只是采购一次，所以有些供应商根本不用对其进行长期的绩效考核，只要保证所选择的供应商能够按照合同或者订单履行义务即可。但是像服务类的供应商，需要通过绩效管理才能对服务供应商做好日常管理，并且激励服务供应商按照绩效评估的结果进行改进，不断提高对客户的服务。在下一章，本文将具体介绍一个服务性供应商的管理，从而验证在供应商管理体系中供应商选择和供应商的绩效考核同样重要。从物流供应商的选择到对供应商进行KPI管理这是供应商管理体系的一部分。从供应商的选择开始就要考虑精益要求，在绩

52、效评估目标设定时也要结合本公司的要求。另外第5章的案例分析也是对本文3.1.4的具体细化，以实际案例展现如何进行服务类供应商的KPI管理，这个是在原有惠氏供应商管理体系里比较薄弱的一面，在新的供应商管理体系中己经加强。第5章案例分析一报关行服务商的选择及后续管理5.1精益供应链对服务性供应商的要求在精益思想下对服务商的要求是更小的差错率，更强的服务意识，更集中的服务商。以工厂的清洁服务为例，清洁服务公司为惠氏公司招聘的清洁服务员就要注意学历，在培训期内考察工作胜任能力以及热情度等等。清洁服务公司也最好只选择一家，便于管理。当清洁服务公司进行保洁日常工作时，我们所希望的是清洁服务人员严格按照公司

53、指定的工作流程和要求准时的完成清洁工作，并且在遇到特殊情况时需要有主人翁的服务意识，能够及时发现问题并汇报给相关负责人做出处理，特别是在生产线上的清洁人员如发现设备有异物应及时清理并报告。又如报关行服务供应商，如果他们能主动向惠氏沟通最新的海关政策和要求，将企业风险降低到最小，那么这种积极的反馈和软性的服务才能真正配合企业做到精益供应链。5.2报关行服务商的预选为了更好的选择供应商，管理供应商，最终与供应商实现战略合作伙伴关系，达到双赢的目的，公司在工作实践中，确立了以下几个供应商选择的原则。(l)质量优先原则质量是公司的生产基础，随着经济全球化的发展，公司拥有更广阔的业务机会，同时也要面对对

54、产品或许服务品质要求更为严格的客户。为了更好满足客户对品质、服务的要求，公司必须从质量这个源头进行把关。(2)效益决定原则公司是以赢利为目的的经济组织，公司的一切生产经营活动都是以获取经济利益为前提;而采购活动是公司获得生产性物资以及为生产有效进行得到有效的服务支持的重要公司行为，其中作为采购活动的关键项目一供应商选择也应该注重经济效益。公司当然希望从供应商所提供的物资中所获取的产出大于或者远远大于我们为此所支出的投入。其中产出是指供应商在各个方面对公司的生产需求的满足程度，包括质量、价格、服务、供货及时和稳定性等，投入是指公司所付出的价款、运费、价外费用及一切相关费用。(3)规避风险原则在采

55、购交易中，交易双方享有一定的权利和承担相应的责任。由于供应商或者客观环境等原因，无可避免的会发生供应商无法按时、按量向公司交货，公司的权利无法实现，影响生产进度安排，造成公司一定的经济损失。为了尽量减少上述情况的发生，公司对于供应商的选择，就要求对供应商进行深入、细致的了解;不仅仅对其生产经营状况、产品质量、品质能力等进行考察，还要特别对资信情况、财务状况，公司经营利润做出认真考查;同时还可以通过对供应商列出的其他客户现场或者电话确认以了解供应商的实际能力，最后综合各种因素来判断公司和供应商之间交易的风险。(4)新老结合原则公司日常生产运作需要稳定性和长期性，因此公司通常希望与供应商建立长期稳

56、的供需关系。老的供应商往往对公司所需产品的性能要求、质量标准、需求时间有充的认识，因此公司不得不拉近与老供应商的关系，以希望老供应商能够做的更好。但是价格是基于市场的。没有竞争就没有更好的价格。在商品供应中，如果长期依赖于一供应商，商品价格就会失去竞争力。好在竞争市场中不断有新的生产厂家涌现，其中乏质优价廉的供应商。公司应该考虑引进新供应商以降低成本，同时又不能抛弃老供商，万一供应商提出更改供货条件或生产出现问题，就会给公司的生产运作带来风险因此，选取多个供应商，新老结合以降低风险是公司经常采取的方法。(5)集体决策原则为了避免公司管理决策过程中的主观因素，往往需要多人决策，共同参与。在供商的

57、选择过程中无可避免一些人为因素，一些评价指标往往不是硬指标，而是仁者见智者见智。因此只有集体决策才能够尽量消除主观因素从客观出发，以公司的利益为提来完成供应商选择的目标2，。报关行的选择，将遵循以上原则特别是集体决策原则。下图5.1直观的表现了们公司在服务供应商的选择流程。第一，它体现了服务质量的原则。由需求部门提出务需求，明确对服务的期望以及质量要求，把质量把关放在了源头;第二，体现了集决策原则，如图所示，并不是由采购部门一个部门决定哪家供应商，而是由利益或者关责任部门共同建议预选供应商;第三，体现了规避风险原则，由采购部起头成立的查小组需要对供应商进行现场审核，以确保了解其生产经营状况以及

58、对资信情况、可性(诚信度)等做出实地考查;第四，体现了道德风险防范原则，采购部门采用招标形确定服务供应商，并且标书不直接由采购人员接触还是由财务部门收集，规避了道德险。在收集了来自各部门推荐的服务供应商后，我们会启用供应商预选问卷调查见附件一，对供应商的一般经营状况，安全，质量，人员培训，SOP文件，沟通与投诉等多个方面进行书面审计。通过各部门对上述预选调查问卷的满意度决定是否将其纳入备选服务商。当然由于选择的是报关行，我们相应也会调查在报关公司这一行业内所需要具备的资质证书，如海关评级，150等。5.3报关行服务商的竞标策略在第四章我们提到惠氏公司选择供应商的方法，这里应用的是招标方式。关于

59、竞标，尤其针对报关行服务商这类需要长期配套服务的竞标，不能像竞标商品那样只看价格。所以我们对报关行服务商的竞标是采取分两步走的方式。第一，服务商根据我们的RFP和邀标文件，进行投标，标书有指定的格式和规定的报价项目，以及附上了我们年预计报关报检量，以及主要的进口品种和源产地。第二，分析报价书，从预选的九家供应商中挑选出3一4家优质的供应商，进行现场竞标。邀请供应商来公司现场做演讲。各部门对其标书以及涉及服务的各方面进行提问，进一步深入了解其资质能力，以及实际业务操作的能力。从现场的表现和反应也能直观的感知该供应商的服务意识和经营理念。最终选出合适的服务商进入最终商务谈判。基于以上的竞标策略，我

60、们设计了以下一些步骤，确保竞标活动的顺利展开。l)成立供应商评价小组:对竞标文件进行分析判断。小组的成员由采购部门、物流部门、财务部门、质量部门、及安全部门等组成。综合各个部门的意见和观点，进行集体打分决策，以得分排名决定备选供应商，大大减少采购单一窗口可能造成的主观片面性。2)预先决定供应商选择的评估指标以及权重:不同的供应商，自身的综合条件必定也不同，因此，必须建立起客观的评分指标才能进行客观地评估。对报关服务公司作评估的最基本指标包括以下几项:生产经营状况、设施及设备投资规模、自由车辆、公司管理水平、物流配载能力、在海关和商检部门中的口碑、服务价格、可靠性(诚信度)、企业地理位置、快速响

61、应能力等。然后对各个评价指标确定权重，权重用数字1一10之间的某个数值表示，然后对每个评价指标打分，用l一10之间的一个数值来表示;再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理，然后得到一个总分;最后根据每个供应商总的得分情况来进行排序、比较和选择.5.4服务商的KPI(绩效)管理5.4.1KPI指标的设立公司可以设立一套评估供应商的KP工指标。这里我们所讨论的是服务供应商的绩效管理，这个发生在合同签署以后，所以我们忽略绝对价格这个指标，因为价格在合同谈判中已经完成。但是价格的变化我们依然考虑，例如服务供应商在合同期内是否履行约定的价格，如果由于能源等成本的迅速上升超出了供应商利润的空间，而向客

62、户提出价格上调，或者由于行业技术水平的提高，服务成本迅速下降供应商是否主动分享成本节约都是考察的指标。对于服务供应商而言最重要的几个关键指标就是交货的及时性，服务的紧急相应度等。下面设立好KPI管理指标，见表5.2:表5.2供应商绩效因素及权重表5.5交货评估司。将报关服务公司由3个减少到2个。一方面优化了供应商体系，另一方面也保有了相互的竞争性，因为没有独选供应商A。5.4.3报关行在绩效管理下的激励成果我们将报关行的绩效评估结果反馈给了三家报关服务公司。分别用正式的邮件，写明评估出来的分数以及名次。对A供应商，我们给予肯定和感谢，希望他能够在下一年度保持并进一步提高他们的服务意识和质量，并用提高下一年度的业务量作为奖励，从原来的总业务量的33%上升到65%。对B供应商，我们给予压力和机会，告诉他们我们希望的绩效分数是90%以上，这次是给予特别的机会，另外一个供应商由于绩效分数才85%所以已经被淘汰，考虑到B供应商是长期合作伙伴，分数也是略低于期望，我们再给予一年的机会来观察，业务量分配由37%降到35%。对C供应商我们真诚的表示遗憾，并期待以后合作的机会。结果到第二年年中的绩效评估我们就发现，A，B两家公司的绩效分数都有提高，分别为95%和94%，分析原因就是在绩效管理下