领导的研究取向

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1、領導的研究取向領導的研究取向有系統的領導研究，遲至二十世紀初才開始領導者特質研究領導者行為研究領導權變理論研究領導者角色研究新興、主題式領導研究領導者特質研究取向領導者特質研究取向找尋領導者異於常人的特質、探討成功領導者與不成功領導者在特質上的差異、以及發現高、低階層領導者之不同特質（例如身體特徵、地位身份、智力、及人格特質等）用以解釋偉大領導者的成就，並希望作為人才評選之參考。經歷了一般特質與共同特質研究兩個階段。領導者特質研究取向領導者特質研究取向R. Stogdill於1948年的研究，分析截至西元1947年為止，探究領導者相關特徵的文獻，企圖定義出與領導有關的個人因素。結果發現這些與領

2、導有關的特性可以被六大類特質因素所涵蓋：能力、成就、責任、參與、地位、及情境。每一類之下都有不等數目的人格特質。例如，能力：智力、成就、口語流暢、原創性與判斷力。而地位則包括社經地位及受歡迎程度。領導者特質研究取向領導者特質研究取向已包含情境因素：追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、及所要達成的目標等。可惜為深入再探討。領導者特質研究取向領導者特質研究取向1974的後續研究。 Stogdill將與領導有關的個人特質區分成六大類：個人身體特徵社會背景智力與能力人格與任務有關的特徵社會特徵。領導者特質研究取向領導者特質研究取向個人特徵包括活力與精力、年齡、及外表與修飾，而比較多的受試者認為活

3、力與精力特別與領導有關。社會背景包括教育、社會地位、與社會流動，其中尤以教育與社會地位被認為與領導較有關係。智力與能力包括智力、判斷力與決定力、知識、與語言流利程度，而以智力與語言流利程度被認為是與領導較具相關性。領導者特質研究取向領導者特質研究取向人格：包括調適力與規範力、進取心與堅定、機靈、優越與支配力、情緒平衡與控制、熱情、外向、獨立性與不順從性、客觀與堅忍、原創性與創造力、篤實與道德行為、資源充裕、自信、容忍壓力等，其中尤以優越與支配力及自信被認為是與領導特別有關連。領導者特質研究取向領導者特質研究取向與任務有關的特徵：包括成就趨力與超越的欲望、負責任的趨力、冒險與進取心、追求目標的責

4、任感、及任務導向等，其中又以成就趨力與負責任的趨力最受重視。社會特徵：包括爭取合作的能力、行政能力、吸引力、合作能力、教養、受歡迎程度與名望、社交能力與人際技巧、社會參與、及外交手腕等而以社交能力與人際技巧最受重視。領導者特質研究取向領導者特質研究取向並未在新的研究取向出現後中斷。因為：個人（特質）確實具有影響力。性別與領導的問題受到重視。所探究出來的特質有一致的，有不一樣的。相當多。特質有或無？高或低？領導者行為研究取向領導者行為研究取向內隱人格的探究測量不易。轉至嘗試瞭解有效能領導者的外在實際行為表現。這段時期正值行為主義心理學盛行之際。俄亥俄州立大學（Ohio State Univers

5、ity）與密西根大學（University of Michigan）一群學者開啟了領導者行為研究之先。領導者行為研究取向領導者行為研究取向俄亥俄州立大學與哈爾品（A. Halpin, 1957）以領導者行為描述問卷（Leader Behavior Description Questionnaire簡稱LBDQ）。經因素分析結果統整為倡導（initiating structure）與關懷（consideration）兩類行為方式最為著名影響亦最大。領導者行為研究取向領導者行為研究取向倡導行為：此類行為涉及成員關係或角色的定義、以及良好組織型式、溝通管道、與完成工作方式的建立，主要是朝向組織目標的

6、達成。關懷行為：此類行為關係到友誼、相互尊重、信任、與溫馨支持性行為的表現，主要與組織本身的維持和強化有關。領導者行為研究取向領導者行為研究取向哈爾品於1951年，研究當時身在日本的美國B-29戰機指揮官（主要與韓國軍隊作戰）的領導行為與領導效能的關係：成員填寫領導者行為描述問卷（LBDQ）上司分別評定每一指揮官表現（即領導效能）指揮官的部屬分別評量所屬指揮官的社會計量分數發現倡導與關懷行為具有中度正相關挑選高倡導高關懷者領導者行為研究取向領導者行為研究取向LBDQ被廣泛地在國際間使用。一系列的問題、五點量表、反向題。四個象限：即象限一高倡導高關懷、象限二高倡導低關懷、象現三低倡導低關懷、以及

7、第四象限低倡導高關懷。探討在不同象限領導者行為與組織效能、成員滿意等變項的關係。領導者行為研究取向領導者行為研究取向國內利用LBDQ的研究亦不在少數。國民中、小學校長、教師、社教單位人員、高中、高職校長、以及教育行政人員對其領導者行為的描述（或自我描述）探討此兩類行為與學校組織氣氛、教師工作滿意、教師服務精神、教師疏離感與學校組織效能的關係。領導者行為研究取向領導者行為研究取向大部份都發現高倡導高關懷行為，與良好學校組織氣氛、高度學校組織效能、及高度成員滿意有相關。但亦有研究發現，成員比較喜歡男性校長表現關懷行為，而女校長的倡導行為亦較受歡迎（有興趣的讀者可以參閱秦夢群，民86頁432-433

8、所做的綜合整理）。領導者行為研究取向領導者行為研究取向人員導向people oriented、工作導向task oriented仍無法找出在各種組織皆會有效的行為方式倡導行為應該高到多高才有助於組織的表現？仍無法回答。領導權變理論研究領導權變理論研究在何種情境之下，何種行為最有效。有的學者主張領導是情境、領導者、與追隨者三者交互作用的產物。對不同人用不同手法（different strokes for different folks）對同樣的人在不同時間用不同手法（different strokes for the same folks at different points in time）

9、領導權變理論研究領導權變理論研究當情境（包括成員能力水準、意願、時間的緊迫程度、外來壓力程度、自主程度、工作範圍、與工作重要程度、及工作意義程度等）改變時領導行為亦必須改變。領導權變理論研究領導權變理論研究費德勒（F. Fiedler, 1972）是領導權變理論的重要人物之一。他認為領導者對於成員的動機取向決定了他的領導方式，而組織的表現是領導方式與情境有利程度交互作用的結果。以關係取向與任務取向解釋領導者對他人的動機取向或領導方式。領導權變理論研究領導權變理論研究費德勒發展了一項頗受重視的測量工具，稱為最不受歡迎的共事者（Least Preferred Co-Worker，簡稱LPC）要求受

10、試者在一系列形容詞的八點量表中（如歡愉的與不歡愉的、友善的與不友善的等共16題，從歡愉的最高8分到不歡愉的最低1分），圈選出他認為最無法與其共事者的特徵程度。領導權變理論研究領導權變理論研究受試者若在最不受歡迎的共事者（LPC）量表的得分較高，表示其對共事者不友善、不歡愉行為的容忍程度較高，因此就表示他的領導行為比較傾向於關係取向反之在最不受歡迎的共事者（LPC）量表得分較低者，為任務取向的領導方式。領導權變理論研究領導權變理論研究在測量情境對於領導者的有利程度方面：包括測量領導者與成員的關係（好或壞）、任務結構（確定性高或低）、與職位權力（強或弱）。形成八種組合領導權變理論研究領導權變理論研

11、究 1 2 3 4 5 6 7 8 領導者成員關係 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞任務結構（明確程度）高 高 低 低 高 高 低 低 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱上述組合中123種情境對領導者而言是很有利，而456三種情形為中度有利7與8二種組合則為不利。領導權變理論研究領導權變理論研究情境因素對領導者很有利的情況下（如組合1領導者與成員關係良好、任務結構高度明確、以及領導者的職位權力很強時），以及對領導者非常不利的情境之下（如組合8領導者與成員關係不好、任務結構不明確、以及領導者的職位權力很弱時），傾向於任務取向領導方式的領導者（即在最不受歡迎的共事者（LPC）得分較低者），其領

12、導效能比較高。領導權變理論研究領導權變理論研究荷塞與布蘭查德（P. Hersey, & K. Blanchard, 1988）的情境領導理論（Situational Theory of Leadership）加入了成熟度的變項。高任務低關係（型式一）高任務高關係（型式二）低任務高關係（型式三）低任務低關係（型式四），與追隨者的成熟水準搭配。領導權變理論研究領導權變理論研究成熟水準包括：部屬對於追求目標的意願（willingness），亦稱為心理準備度（psychological readiness），以及對於追求目標的能力，亦稱為工作準備度（job readiness）。成熟水準是可以變動的。

13、個人有成熟水準組織團體亦有成熟水準。領導權變理論研究領導權變理論研究若考慮領導者領導行為與追隨者的成熟度時適當的領導方式是一種鐘型的拋物線型式。當部屬的成熟度極低時（即部屬達成目標的意願與能力很低時），領導者適宜採用高任務而低關係取向的領導方式，是一種告訴部屬如何做的領導行為最適當。隨著部屬成熟度的增加（即能力不夠但意願很強時），領導者的關係取向應增加，而任務取向仍維持原有水準，是一種解釋決定與提供修正機會的推銷式的領導方式。領導權變理論研究領導權變理論研究當部屬的能力因為知識與對話機會增加而提昇，但意願卻漸漸降低時，應採取參與式的高關懷低任務領導方式，分享作決定的權力。最後，當部屬的成熟度越

14、來越高時，即部屬的能力與意願都增高時，來自領導者的領導已屬多餘，可以採取授權的領導方式，是一種低關懷低任務的領導方式。領導的意義領導的意義動詞：to lead-to make go, to guide, to show the way-go ahead of, guide, or direct名詞：leadership-引導團體成員的一種性質狀態或品質（nature, condition, or quality）領導的意義領導的意義體驗活動任務：不說話，將全般同學的顏色偏好調查好，完成一統計圖，交給老師。領導的意義領導的意義定義相當多B. Bass, 1990）在其貝斯與史多迪爾領導百科全書：

15、理論研究與管理運用（Bass & Stogdill Handbook of Leadership: Theory, research, and managerial applications）中，將領導的意義加以分類。領導的意義領導的意義領導是團體歷程的焦點領導是人格及其效果領導是導引順從的藝術領導是影響力的發揮領導是一種行動或行為領導一種說服的形式領導的意義領導的意義領導是一種權力關係領導是一種目標達成的工具領導是交互作用所產生的效果領導是分化角色的功能領導是一種倡導行為領導是上述多種意義的組合。領導的意義領導的意義領導是團體成員選擇的功能（羅虞村民75）領導係促進合作的功能、領導是一種信賴

16、的權威、領導是協助達成目標的行動領導是達成組織目標的歷程（黃昆輝民77）領導的意義領導的意義領導是意義的管理（Smircich & Morgan, 1982）領導是完成領導者所要完成的事物領導是管理、領導是轉型（Rost, 1993）領導的意義領導的意義Bass（1990）給予領導一個綜合性的定義。他說：領導是一個團體中二個或二個以上成員之間的一種交互作用，此種交互作用通常涉及情境以及成員知覺與期望的建構或重組領導發生於當一個成員修正團體其他成員的動機與能力時。（pp. 19-20）領導的意義領導的意義領導現象就不僅限於來自領導者身上，組織內的任何成員都可有某種程度的領導功能產生。掌握領導定義

17、時應同時考慮領導的普遍概念，及所適用組織的特性。領導現象應考慮被領導者的自願性問題。領導行為或歷程應該是一種均衡的現象。領導行為或歷程同時涉及組織與個人。校長專業生涯校長專業生涯甄選、培育。職前儲訓、實習。證照。遴選。導入教育。評鑑。專業發展。校長甄選校長甄選國民教育法第十八條國民小學及國民中學校長、主任、教師之任用，另以法律定之；其甄選、儲訓、登記、檢定、遷調、進修及獎懲等辦法，由教育部定之。國民中小學校長主任教師甄選儲訓遷調及介聘辦法。直轄市、縣 (市) 主管教育行政機關為辦理前條之相關事宜，應組織委員會或小組辦理之。師範校院或其他公立學校附設國民中、小學得由各校準用前項規定辦理。校長甄選

18、校長甄選教育人員任用條例國民小學校長應具有左列資格之一：一 師範大學、師範學院、教育學院、大學教育學系畢業，或其他院、系 畢業曾修習規定之教育學科及學分，並曾任國民小學主任二年以上，成績優良者。二 師範專科學校或大學、獨立學院教育專修科畢業，並曾任國民小學主任三年以上，成績優良者。校長甄選校長甄選三 具有第一款、第二款學歷之一，並曾任國民小學教師二年及分類職位第七職等或與其相當之薦任教育行政職務三年以上，成績優良者。校長甄選校長甄選教育人員任用條例國民中學校長應具有左列資格之一：一 具有博士學位，曾任中、小學教師及國民中學主任二年以上。但國民中學主任不得少於一年，成績優良者。二 師範大學、師範

19、學院、教育學院、教育研究所畢業得有碩士學位；或其他研究院、所畢業得有碩士學位曾修習規定之教育學科及學分，並曾任中、小學教師及國民中學主任共三年以上。但國民中學主任不得少於一年，成績優良者。校長甄選校長甄選教育人員任用條例三 師範大學、師範學院、教育學院、大學教育學系畢業；或其他院、系畢業曾修習規定之教育學科及學分，並曾任中、小學教師及國民中學主任六年以上。但國民中學主任不得少於三年，或國民小學校長三年 以上，成績優良者。四 大學或獨立學院畢業，曾任分類職位第七職等或與其相當之薦任教育行政職務四年，並曾任中等學校教師三年以上，成績優良者。 五 曾任教育院、系專任講師及中學學校教師各三年以上，成績

20、優良者校長甄選校長甄選直轄市、縣市校長甄選實際做法校長的培育校長的培育整全考量從學校領導人才的甄選、培育、整全考量從學校領導人才的甄選、培育、職前訓練、實習、導入、專業發展到其職前訓練、實習、導入、專業發展到其他相關的證照、遴選、評鑑等等環節。他相關的證照、遴選、評鑑等等環節。改變評鑑規準改變評鑑規準加強課程設計理念加強課程設計理念更新教學方法更新教學方法特別強調推動以問題基礎的學習特別強調推動以問題基礎的學習實施變革議題的行動研究實施變革議題的行動研究圖 一 學 校 領 導 人 才 的 培 育 與 知 識 經 濟 相 關 議 題 之 關 連資 料 來 源 ： 作 者 自 行 繪 製2.對 學

21、 校 教 育 品質 具 積 極 正 向 影響 的 高 品 質 學 校領 導 人 才4.符 應 知 識 經 濟的 內 涵 與 特 徵 、達 成 個 人 、 社 會與 國 家 發 展 目 標3.符 合 知 識 經濟 時 代 要 求 的高 品 質 學 校 教育1.高 品 質 的學 校 領 導 人才 培 育 措 施與 方 案改變評鑑規準改變評鑑規準質疑日常（習以為常）專業實際的習慣與能力；反省思考的能力；與其他校長及同僚分享專業實際的意願、習慣，與能力；情境類化處理問題的能力；自我效能感（self-efficacy）的提昇；更進一步學習的意願、能力、與方法：知道求助的管道，以及真正求助的勇氣；道德與倫

22、理判斷能力。加強課程設計理念加強課程設計理念重視事前需求評估、以及實際知識更強調學校教與學過程的學習（例如學會科技利用於教學）。強調核心課程並保持彈性內容強調倫理道德議題強調人際互動的關係：個人、職務應考慮如何真實評量。強調技術性管理以及象徵性領導。更新教學方法更新教學方法成人學習的型式以問題為中心的學習個案教學法三明治方式的設計、臨床學習融入情境模擬的方法直接觀察、回饋、建立良師公開地反省思考小組學習行動研究，提昇其研究能力。以問題基礎的學習以問題基礎的學習強調問題解決的臨床取向。同時強調知與行，特別是實作部份。將學習責任轉移到學習者身上。學習者可以在時間的限制內，規劃如何完成所交付的課題。

23、重視團隊學習取向的訓練。教室一：傳統教學 預習 注意兩種遴選的方法 考量如何用在教師遴選過程設計中。Back教室二：案例教學法 閱讀瓊斯先生：錯誤的對象之個案 準備好以討論問題：優缺點、原因、改善之道 準備好解釋的理由與證據，以支持您的看法Back教室三：以問題為基礎的學習教師宣佈研究課題（project）。有三次上課的時間（每次三小時）完成此研究課題。組織成一個教師遴選委員會，設計一個遴選過程，決定哪一位候選人適合被推薦擔任該工作職位。發給一些相關的文章及一些引導性的問題。教師扮演各小組的觀察者以及資源提供者。實施變革議題的行動研究實施變革議題的行動研究為培養未來的學校領導者主動積極、以身作

24、則、快速地勇於面對變遷、以及不斷學習的能力，設計學校變革議題，要求參與培育的學校領導者進行行動研究值得推展。職前儲訓、實習職前儲訓、實習以前的作法。現況介紹。未來的趨勢。證照制度證照制度現況介紹。未來的趨勢。校長證照制度的實質內涵規劃校長證照制度的實質內涵規劃證照頒授業務歸屬的規劃。宜由教育行政機構負責教育部可以負責訂定校長專業證照法令、研擬校長專業證照的標準、頒授證照、撤銷證照等工作，直轄市、縣市政府教育局可以承擔專業證照受理申請、檢定、升級、換證等事務工作校長證照制度的實質內涵規劃校長證照制度的實質內涵規劃證照頒授業務歸屬的規劃。可委託教育專業組織團體協助辦理，但是最後的證照頒授仍應由教育

25、行政機關為之好處：合法性權威、提高專業形象、須對教育行政機構負起績效責任的意象，利於各縣市之間證照的彼此承認證照標準相關議題的規劃證照的標準：多面向的，包括學歷、經歷、能力，以及道德倫理與價值信念四方面的標準。碩士學位能有教學經歷（例如最少五年）以及教育行政或學校行政的經歷（例如最少五年）；行政管理能力、課程與教學能力、人際互動能力（包括學校內部關係及學校與社區關係），以及研究思考的能力證照標準相關議題的規劃具備教育哲學的理念、以身作則、具備教育熱忱、履行專業責任、考量學生福祉、保障同仁權益、以及不違法等修養及信念國民中小學的證照標準可以不同校長的證照標準宜由教育部邀集相關人員討論訂定證照標準

26、相關議題的規劃如何決定進入證照的培育（或儲訓）方案如何選擇優良校長候選人的問題筆試、個別口試、團體（小組）口試，以及實務問題解決（實作問題）等專業的校長中心或校長評估中心證照標準相關議題的規劃校長的專業發展校長專業發展課程設計的理念教學方法應遵循的原則證照標準相關議題的規劃證照頒授的數量初期宜以主管教育行政機關預估出缺人數加一倍以決定其數量為原則，等到整體證照制度穩定、成熟後，配套措施較完備時，再予以較大幅度的開放。證照分級相關議題的規劃初級證照、繼續證照，以及專業證照決定證照是否升級的標準可參考校長在學校的服務績效，以及其參與較為長期的專業發展活動（例如取得較高一層級的固定學分數、學位等）同

27、級證照在固定期間（例如每五年）必須換證換證與否的參考標準可考慮其服務績效、參與進修活動情形，亦可以規定至少需參加多少小時的進修活動（例如五年180小時）校長遴選參考教育人員任用條例之相關規定八十八年二月三日國民教育法新增訂第九條條文同年七月二十九日教育部新修定之國民教育法施行細則第十至十三條校長遴選國民教育法新增訂第九條條文 國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年。但原住民、山地、偏遠、離島等地區之學校校長任期，由直轄市、縣 (市) 政府定之。 國民小學及國民中學校長在同一學校得連任一次。任期屆滿得回任教職。 縣 (市) 立國民中、小學校長，由縣 (市)

28、 政府組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿之現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。校長遴選國民教育法新增訂第九條條文 直轄市立國民中、小學校長，由直轄市政府教育局組織遴選委員會就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿之現職校長或曾任校長人員中遴選後，報請直轄市政府聘任之。 師資培育之大學校、院附設實驗國民中、小學校長，由各該校、院組織遴選委員會就各該校、院或其附設實驗學校教師中遴選合格人員，送請校長聘兼 (任) 之，並報請主管教育行政機關備查。校長遴選國民教育法新增訂第九條條文 前三項遴選委員會應有家長會代表參與，其比例不得少於五分之一。遴選委員會之組織及運作方式，分別由組織遴選委員

29、會之機關、學校定之。校長遴選由縣（市）政府所組織的國民中小學遴選委員會遴選出缺學校校長（直轄市政府則由教育局組織之，但需報直轄市政府聘任之）；校長遴選委員會應有家長代表，且比例不得少於五分之一（其他組成代表之類別、比例等並未詳予規定，由直轄市、縣市政府訂定之）；可參與遴選之校長包括公開甄選、儲訓之候用校長（人員）、任期屆滿之現職校長，及曾任校長之人員；校長遴選校長為專任，採任期制，在同一所學校得連任一次；（一任四年）國中小校長任期屆滿時得回任教師（有資格者由教育行政機關分發任用）；為遴選校長，或決定校長是否續任，組織遴選委員會之機關應就校長辦學績效詳於評鑑；現職校長經評鑑績效優良者，應考慮優先

30、予以遴聘。校長遴選良好的影響促使校長理解與接受進行持續性的專業成長與發展的必須性，使此議題受到較大的重視、研究。使校務或校長評鑑的概念被接受的程度提高。協助推動教育改革措施。增加教師與家長對學校領導的重視，鼓勵教師、家長等多方面的參與。相當程度地減少政治力對校長遷調的不當影響（此部份看法不一）。校長遴選不好的影響遴選程序不具體，未能事前知悉、標準不明確或過於主觀，致使有不公平、不公正的感覺。遴選作業的時間不足，所據以判定的資訊不夠多，亦不夠多樣，影響遴選決定可信度，以及被接受的程度。家長浮動委員影響力過大，造成家長干預校務發展的現象（此部份的意見仍不一致）。校長遴選不好的影響參與遴選的校長覺得

31、遴選過程不受尊重、不具人性關懷。正式的評鑑制度未實施，或實施之成效不佳（如誰來評鑑、評鑑什麼、評鑑範圍等問題的爭議，及未能依據評鑑結果加以遴選）。部份地區教育行政與政治力仍主導遴選（因為遴選委員是縣市長或教育局推薦），遴選委員會形同虛設，功能未如預期。校長遴選不好的影響部份地區仍對特定性別、年齡之校長候選人等存有不當偏見。對於未遴選上的校長轉任問題、提早退休的校長增多等問題的相關配套措施不夠。為能在未來再被遴選上、或連任，部份校長會猶豫於是否進行必要的革新措施。整個教育界確實喪失了部份優良的校長。校長遴選Pounder與Young（1996）可提高面談信、效度的一些建議遴選委員對出缺學校校長的

32、工作期望與要求條件能有清楚瞭解。針對工作期望，遴選委員能採用較適當的證據加以支持（在此情況下，遴選委員彼此之間的遴選決定之信度與效度亦可以隨之提高）。校長遴選Pounder與Young（1996）可提高面談信、效度的一些建議針對遴選制度、工作表現期望，與潛在的個人知覺偏誤之存在（例如對年齡所產生的偏誤等），遴選委員能接受有系統的訓練。遴選委員能蒐集較多與工作有關的資訊（可降低對候選人特徵之偏誤，如性別、年齡、與外表）。對於所有候選人的面談問題、篩選訊息的使用較為一致。校長遴選Pounder與Young可提高面談信、效度的一些建議使用結構化的訪談引導大綱。使用情境訪談（situational i

33、nterview），亦即要求候選人針對特定、相關的工作情境表達其如何回應的訪談。對所有申請者，能有足夠的時間蒐集與評估相關訊息。運用多元、受過訓練的遴選人員，可降低因個人知覺偏誤所造成的影響。校長遴選：對未來的建議持續地使遴選委員之組成多樣化，追求多元參與、公平、公正、公開、尊重與關懷等原則。引入較被接受、較為長期、參考多樣資料來源的校長或校務評鑑制度，做為校長遴選的重要參考。在評鑑、遴選時，增加行為本位評估的份量，亦即應比較重視校長的實際作為、表現，而非完全參考校長在面試時如何說的資料。校長遴選：對未來的建議為實施評鑑制度，可思考的方向包括：1.以教育行政單位為主體，學術機構及其他相關人員協

34、助的方式進行評鑑；2.交由公正客觀的學術機構或專業團體（如中華民國教育行政學會、台灣教育政策與評鑑學會）進行評鑑；3.參考英美的作法，設置校長評鑑中心。擬定較被大家認可的好校長標準，作為遴選時的主要參考。校長遴選：對未來的建議對於評鑑績效優良之校長優先予以遴聘（包括連任或遴選至他校）。遴選委員應有相當程度的研習、訓練，增加其對遴選過程的影響因素、證據的採用、潛在偏誤、訪談問題的形成等的認識與素養。評鑑的時間應加長，最好能重視隨時都在進行的形成性評鑑。校長遴選：對未來的建議遴選委員應對出缺學校的資訊相當瞭解，例如學校的背景、相關人員對所需校長能力與特質等的期望、專業判斷認定該所學校所需要的校長類

35、型、前幾任校長的領導風格等。為使參與遴選的優秀校長人選能增加，並提高各縣市校長辦學經驗的流通，各直轄市、縣市宜進行聯盟的動作，規定相同的校長資格，並相互開放校長申請。校長遴選：對未來的建議為使直轄市、縣市校長遴選聯盟得以實施，宜共同考量校長培育、認證、專業發展要求、待遇福利等等的相關措施。校長導入教育意義。做法。校長評鑑校長評鑑或校務評鑑？目前做法。：公立高級中等以下學校校長及幼稚園園長成績考核辦法。一、執行教育政策及法令之績效占百分之二十五。二、領導教職員改進教學之能力占百分之二十五三、辦理行政事務之效果占百分之二十。四、言行操守及對人處事之態度占百分之二十。五、其他個案應列入考慮之項目占百

36、分之十。校長評鑑 法令與政策執行、課程與教學領導、學校經營、人際關係與行政溝通能力、專業素養、操守與專業發展。 誰評鑑？詢問誰的意見？如何詢問？ 評鑑結果如何使用？校長評鑑 法令與政策執行、課程與教學領導、學校經營、人際關係與行政溝通能力、專業素養、操守與專業發展。 誰評鑑？詢問誰的意見？如何詢問？ 評鑑結果如何使用？國立中正大學教育學研究所林明地學校領導與學校組織表現學校領導與學校組織表現YDay & Lord, 1988的研究發現Y我國近三十年(1970-1999)的研究發現 校長領導對學校人員、過程與結果是可以發揮影響；影響範圍廣泛（對學生、教師、家長或學校社區、校長自己、以及學校整體表

37、現學校領導研究發現學校領導研究發現校長領導對學校的人員、過程與結果是可以發揮影響的 當校長領導實際（不管是特質、行為、型式等）有所不同時，學校人員的行為、態度、甚至價值，以及學校的過程與結果就有可能顯著不同。某些特定的領導實際常比較有可能產生正向積極的影響。學校領導研究發現學校領導研究發現校長領導的影響範圍廣泛 對象 影響的內容：倦怠感、需求滿足、角色衝突、溝通窘境、服務精神、工作士氣、組織承諾、工作動機、工作態度、服務熱忱、以及參與決定意願、教學效能、以及與校長的互動，對家長或學校社區對學校的態度、參與實際、彼此互動、以及對學校的支持，對校長工作滿意、溝通效能、決定合理性、領導滿意度、以及領

38、導效能，對學校的組織氣氛、組織革新、組織績效、組織目標達成程度、團體績效、校務推展成效、決定品質、以及內部穩定與外部支持，均可以發揮影響。 學校領導研究發現學校領導研究發現特定的領導實際之正向影響普遍性較高，雖具變異性，但仍可供參考 運用高關懷高倡導的領導型式 發揮轉型領導風格、行為或原理原則 運用專家權與參照權 強調民主式或合作式的互動（如教學領導、與家長互動） 發揮較佳的人格特質 兼重系統與個人、情理法等領導的技術與藝術層面。教育領導的獨特性Y、有效率的管理者（efficient managers）與有效能的領導者（effective leaders）Y例行公事（routines）與（ri

39、tuals）領導者的角色研究Y天生為領導者（being born a leader）與成為領導者（becoming a leader）Y在規範校長應該怎麼做以前，我們應該先瞭解校長在學校扮演什麼角色，以及在學校真正做了些什麼Y長期參與觀察、詳實記錄、運用時間的方式、與人互動、參與之活動、行為的功用等技術性工程師象徵性藝術家學校領導應考慮的技術性角色學校領導應考慮的技術性角色YDeal and Peterson（1994）計畫者角色分配者角色協調者角色視導者角色資訊傳播者角色裁判者角色把關者角色分析家角色 學校領導應考慮的藝術性角色學校領導應考慮的藝術性角色YDeal and Peterson（

40、1994）歷史學家角色人類學偵探家角色願景專家角色符號角色陶匠角色詩人角色演員角色療傷者角色 學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑Y雙重心的領導者（bifocal leaders）Y讓例行公事成為儀式，或深具意義的文化活動；將儀式變成例行公事，具有技術性的管理功能。Y學校所有組織活動或行為都應（而且可以）兼顧技術性與藝術性的功能學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑Y視經費使用為一價值的陳述Y發揮學校計畫的文化增強力量Y讓老師的退休展現尊師重道意義Y善用聘任新教師的象徵意義Y運用遴選教科書與教材的機會，增強學校的共享價值學校領導者兼顧邏輯與藝術的有效途徑Y發揮學校歷史傳統的行為規範功能，將其融入學校

41、政策Y發揮視導的文化增強功能、讓學校各科教學英雄成為視導者Y發揮學校慶典活動的溝通功能Y發揮故事的溝通、協調功能Y發揮非正式演員的功能Y外在動機Y內在動機Y責任與義務個人學習組織學習R焦點（focus）R時間（time）R熱情（passion）目標策略努力理論實際1把事情做對（do things right）1做對的事情（do the right things）同僚專業互享（collegiality）意氣相投（congeniality）人們不是為了獎勵而工作獎勵人們計畫總是需要被再次修改小心地計畫假如你持續地改變的話，你將永遠無法達成目的持續改變因為有太多的變數，所以協調幾乎是不可能的改善協調

42、的工作遵守教育局的命令設法成為有創造性的部屬教育的成果是很難測量的測量它們 平等地分配資源將資源分配到最需要資源之地方 別將事情改變得太快改變快一點以看到成效 在未全部瞭解以前不要做出決定在你確定以前先採取行動 授權給他人假如需要的話，全部自己做結語展現校長領導力：從學校日常生活開始真正瞭解領導實際珍惜每次的接觸一、開放的心胸二、自我反省思考三、記錄每日實際四、同事觀察所作所為與自覺比較五、找良師（monitor）、益友六、讀書、看電影、看歌劇、聽音樂七、接受弔詭（paradox）的概念八、珍惜每一次的遭遇（encounter）結語結語&Balance is the key.向上領導與被領導之

43、道：思考的面向向上領導與被領導之道：思考的面向What?Why?How?How do we know?成員如何向上領導？真實的。成員可遵循哪些被領導之道？領導者如何激發成員的向上領導？領導者如何遵守被領導之道？領導者如何讓部屬遵循被領導之道？如何檢視？向上領導與被領導之道向上領導與被領導之道參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。其實幾乎每個人都扮演被領導者的角色。理由如下：如校長是局長的部屬。領導者不是萬能。如老師的電腦素養較高。領導者是團隊的一部分，需遵守目標其他：從領導的意義看、意義意義參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。向上領導：leading up or

44、upward leadership只組織成員善用其能力與優點，來影響領導者與組織。被領導之道（followership）：指部屬扮演好被領導者角色的一些原理原則。討論問題：二者理念是否相同？意義意義參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。一般對於向下領導、領導之道談得比較多。其實，成員的貢獻不亞於領導者，值得研究。一、懷有透過組織來自我實現的理想。二、主動完成本分內的任務。三、樂於協辦分外工作。意義意義參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。四、主動提供自己對組織的價值。五、與相關人員建立良好合作關係網絡。六、既不與領導者為敵也不當應聲蟲。七、善用理性說服等影響策略。討

45、論問題：如果二者不同，則上述意義、策略有何不同？領導者扮演好被領導角色的途徑領導者扮演好被領導角色的途徑參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。提出問題，取代命令給成員有領導你的機會幫助成員克服困難，以服務代替領導尋求共同瞭解接受成員的好意見其他被領導之道與類型被領導之道與類型參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。Kelley, 1992指出獨立思考與積極任事兩大面向為被領導的層面。各分成高低兩層面，可以形成優越型（exemplary followers高高）、順從型（conformist followers低高）、被動型（passive followers低低）、疏

46、離型（alienated followers高低）、實務型（pragmatist followers中中）服務領導服務領導參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。Servant leadership，又稱僕性領導。本著服務成員、組織與組織價值理想的精神來從事領導。培養特質心態上改變：服務關懷服務領導服務領導參考謝文全（2003）。教育行政學。台北：高等教育。建立良善關係。建構溝通與服務平台其他提問問題提問問題文中較強調人和及關懷，但在現實的教育環境中，個人感覺如果只用如文中所提之領導似乎不夠，因為在現實環境裡常會有些人會非常被動，甚至不懂的長官的關心，如何領導這樣的人才能兼顧和諧與

47、效率？如果長官認為應該以長官的意見為意見（因為長官有責當然也必須有權，他無須為別人所做的意見或決定承擔責任），遇到如此的長官又應如何去改變？提問問題提問問題被領導者有他的目標或需求，即使被領導者能力高出領導者甚多。但團體中有它的規範與倫理，儘管領導者多麼阿斗，做的決定多麼不適當，在民主社會體制下，基本上法職權及隸屬關係仍存在。此時被領導者可擅用能力與優勢來影響組織與領導者，讓組織氣氛和諧，領導者認知重整，能力更新有效能。絕不可使性子、消極、扯後腿、自暴自棄、甚至玉石具焚的心態，如此不僅毀了組織同時也扼殺了自己。領導者要有願景，應體認有人有我。提問問題提問問題組織成員既有向上領導優異能力(如專業

48、能力、自我實現、提高對組織價值、與同仁合作良好等)，為什麼上級不提拔主管地位，因如果只有影響領導者與組織的能力，在組織同仁會士氣低落，而其且能力超過領導者，可能導致領導者無能，而無法帶領同仁向目標前進的隱憂？被領導類型的疏離型領導應該是兩極端類型，為什麼是指高獨立思考但低積極任事的部屬，而不是指低獨立思考但高積極任事的部屬？提問問題提問問題提問一：提問一：文中提到被領導者應懷有一份透過組織來自我實現的理想。如此一來，才能專注於組織的目標，自我承諾全心投人，樂在工作之中。但是，當組織鬆散，目標模糊時，是當組織鬆散，目標模糊時，是否能透過組織來自我實現理想？如何積極投入否能透過組織來自我實現理想？

49、如何積極投入而不會鋒芒畢露，因而成為全校最忙的人？而不會鋒芒畢露，因而成為全校最忙的人？提問問題提問問題提問二：提問二：根據本文所述，成員對自己分內的職責，不管長官是否注意到，也不待耳提面命，就應主動按時去完成最好定時檢視自己的工作進度，分析自己的表現，尋思如何提高效率，並機動性做必要的調整，也適時主動向主管報告進度。那麼，當組織中，每個人對達成任當組織中，每個人對達成任務的標準要求不同，卻可能因為口語報告的技務的標準要求不同，卻可能因為口語報告的技巧使領導者產生偏離事實的看法時，要如何改巧使領導者產生偏離事實的看法時，要如何改善或補強？善或補強？提問問題提問問題提問三、提問三、引述本文：成員

50、不以現狀為滿足，應隨時充實自己的工作實力，主動提高自己對組織的價值，為組織做出更大的貢獻。其辦法很多，如參加在職進修課程。近年來，政府近年來，政府鼓勵在職進修，許多教師報考日間進修科系，鼓勵在職進修，許多教師報考日間進修科系，因而減少在校教學時間，學校也因此缺乏人手，因而減少在校教學時間，學校也因此缺乏人手，請問：教師進修，在教師受教權與學童請問：教師進修，在教師受教權與學童受教權的看法上，如何取得平衡點？受教權的看法上，如何取得平衡點？提問問題提問問題向上領導在這一波教育改革中，扮演怎向上領導在這一波教育改革中，扮演怎樣的角色？請由（樣的角色？請由（1 1）地方（）地方（2 2）學校（）學校

51、（3 3）教室，）教室，三個不同領域分述之；且如何在不同領域順利三個不同領域分述之；且如何在不同領域順利的推展向上領導的領導理念？的推展向上領導的領導理念？提問問題提問問題影響組織領導效能最大的因素為何？領導者的特質乎？被領導者的特質乎？情境變數乎？抑或領導者之領導行為？在學校組織裡沒有主任與校長的理念不合的問題，因為主任乃校長聘用，因此主任當服膺校長領導，否則當尋求適當機會自行辭兼，您同意嗎？提問問題提問問題成功的領導應是一種有效影響力之交互作用的結果提問問題提問問題如果生命共同體的理念深植人心，團隊夥伴都能彼此信賴，積極使好事發生，而不是等待它的自然發生，那麼領導者與被領導者的角色將更替於

52、無形中，自不在話下。但是現實社會氛圍中，並非如此，為了達成組織目標，是否在關鍵事件關鍵時刻，領導者得有更多是否在關鍵事件關鍵時刻，領導者得有更多的承擔與堅持？的承擔與堅持？提問問題提問問題一、變臉型、二、沒擔當型、三、金手指型、四、暗箭傷人型、五、公報私仇型、六、情緒化型、七、吃軟柿子型、八、應聲蟲型、九、人皮狼君型、十、刻薄吝嗇型主管。提問問題提問問題請問：何謂社群？自解：所謂 社群是指社會中的各種群體或團體之集合。是否為正確解釋，請所長解惑，事實上截至目前為止許多人做得並不理想要成為一位好的領導者，首先必須先成為一要成為一位好的領導者，首先必須先成為一位好的被領導者位好的被領導者。提問問題

53、提問問題在團體中如何成為一位服務型的領導者？團體中的任何個人，是否都同時擔任著領導與被領導的角色即使權力大如總統，亦須尊重專業建？其次， 應如何學習適時、適地，扮演適當領導與被領導角色，以增進團體和諧，提升團體效率呢？提問問題提問問題在組織中長官領導的特質如果權威性強統御權重的情形下，部屬常是有志難伸與有口難言，身處於這種組織中的部屬該如何適切的發揮向上領導的功能而不會讓自己總處在壓抑之中？在現今學校的組織中疏離型的部屬到處可見，領導者對這種部屬如給予要求常會衝突的情況產生，有些領導者為求相安無事只好粉飾太平或任其發展，身為組織中的領導者對這類型的部屬要如何提昇其參與的意願？提問問題提問問題對

54、於領導者須具有僕役的精神我能認同，但在現今學校組織中，常有些成員善於推諉責任，例如有些老師常打著行政要支援教學的口號，自己本份要做也能做的事都要推給行政來處理，那副趾高氣昂與理所當然的模樣真讓人不服，對這類型的部屬如再運用僕人的領導方式是否妥當？提問問題提問問題組織中的成員有些是為反對而反對，在行政推行工作中造成障礙，這類型的部屬對領導者的善意常不領情，又常會拉攏別人鞏固勢力抵制領導，對這類型的成員該如何使其配合領導，更進而能有向上領導的素養？提問問題提問問題大體而言，組織成員要能向上領導，必須兼大體而言，組織成員要能向上領導，必須兼具天時、地利、人和，但公務機構、學校具天時、地利、人和，但公

55、務機構、學校則需配套措施方可竟其功。則需配套措施方可竟其功。教師教室內教師教室內課程領導課程領導理念之落實，是向理念之落實，是向上領導之契機上領導之契機正式組織的運作正式組織的運作( (課發會、領域研究會、校務課發會、領域研究會、校務會議、教評會、考核委員會會議、教評會、考核委員會.).).是向上領導之是向上領導之管道管道提問問題提問問題彈性、鬆綁、自主、專業是向上領導的養分彈性、鬆綁、自主、專業是向上領導的養分盡本分盡本分、樂於助人的人格特質是被領導之道，、樂於助人的人格特質是被領導之道，亦是領導之道亦是領導之道服務型領導服務型領導( (僕性領導僕性領導) )是向上領導最佳寫照是向上領導最佳

56、寫照提問問題提問問題教師與學生之間是否也符合領導的關係呢？所謂教學相長是不是意謂著師生之間亦存在向上領導的現象？學生閱讀此篇文章，仍然覺得：無論是向下領導也好，向上領導也罷。好似領導理論皆是為領導者所論述。不知是否有真正以被領導者的角度的論述？或是向下領導真的能達到向上提昇的願景！提問問題提問問題被領導者必須主動完成本身的任務，樂於協 助別人，以建立良好的夥伴關係，並且透過在 職進修，發展第二專業技能，提昇自己對組織 的價值，以達到自我實現的理想。現今封閉的 科層教育體制中，真是少之又少，微乎其微提問問題提問問題在校園中,一位領導者所擔任的責任不僅繁重,此外在學校的努力方針上,也做了很重要的掌

57、舵角色,而在九年一貫的實施中,學校本位課程更是發揮學校的主要特色,請問教授: 在學校本位課程裡,領導者該具有何種的前瞻性能力,而這些能力可透過何種方式來檢核呢?提問問題提問問題身為領導者，如何落實向上領導？教育機關與學校如何培養優越型的被領導者？提問問題提問問題B校長強勢領導且主觀意識又強，在此情境下如何讓其接受向上領導的作法？提問問題提問問題身為一個領導者是否必須擁有一定之權力，如對被領導者之調動、陞遷、考核等等，對於成員中之被動型被領導者權威是否為最直接有效之利器？提問問題提問問題社會漸趨多元化，聲音亦多元，故非正式的意見領袖往往有其專精的能力，故專家權應大於法職權。既是領導者及被領導者的

58、雙面角色，故依時空權變有其必要。結論：有心力（熱心與能力），是身為領導者必備的條件。提問問題提問問題組織目標的達成度（或領導效能的高低），是否取決於領導者與被領導者之間基礎因素的契合程度？此基礎因素指雙方的知覺、情感、價值、信念、目標、情境、權威、權力、工作結構等。兩者（領導者與被領導者）之間，如基礎因素之契合程度愈高，是否與組織目標之達成度（或領導的效能），呈正相關或負相關？ 提問問題提問問題在目前之校長儲訓甄試中，如何能遴選出具備服務型領導者特質之優秀人才呢？在缺乏制度化、成員大都圖利自己之組織中，領導者該如何引導或獎勵被領導者向上領導呢？被領導者在逆向領導中該如何堅守分際，才不致被誤認為

59、有奪權牟利之嫌？提問問題提問問題有些領導者也是被領導者，例如公司的總經理，他可能是決策者也可能是服從者，我認為發揮組織成員的效能與效率，要擅用有效策略，向上領導只是其中方式之一而已。讓組織成員貢獻心力，要顧及成員的背景資料，採取有效的領導方式，建構溝通與服務平台，才能事半功倍。提問問題提問問題中國人自古以官大學問大，不尊重專業，學校機構也是，有些新校長立即否定舊校長的舊作為及舊制度，常常產生新官上任三把火，造成民怨。我想應該做一年的觀察，舉出明確的缺失，訂定有效的實施方案，與行政人員及非正式團體的領袖做溝通，尊重專業，相信專業，並給組織成員適時的鼓勵，才能成為好的領導者。提問問題提問問題問題1

60、:當被領導者發現領導者的領導有錯.勇於提出改善意見,領導者是否能接納?提問問題提問問題對於面對尤其是領導者並無此項觀念與看法者，被領導者是否有其風險風險上上（被調職、中止計畫進行或影響其生涯發展）的評估方式與做的評估方式與做法？法？向上領導不僅是一種概念而且是一項具體可行的策略，此策略的模式類型與發展狀況為何？提問問題提問問題在社會與家長對校長角色的認知尚未改變前，校長仍需花費諸多心力在公共關係的經營上；因此就課程領導而言，校長是領導者或者是被領導者，對學校整體而言是最有利的？提問問題提問問題提問一：能彈性的調整身心狀況,謙卑忍辱,服務他人,面對組織的情境懂得發揮所長,善於管理自我的人就能成為

61、一個優秀的被領導者嗎?向上領導的本意是否以和諧為前提,避免組織中有才華的人恃才傲物成為組織衝突的來源?提問二：向上管理與向上領導有密切相關嗎?提問問題提問問題到任新學校，領導者如何在最短的時間將行政業務或校務推上正軌？提問問題提問問題個人認同。但是現實面往往是領導者只想要駕馭被領導者(向下領導),被領導者的創意與建言往往不被採納.向上領導談何容易。領導者與被領導者沒有該種性格則無向上領導。提問問題提問問題向上領導與被領導之道,係只有領導者與被領導者交互反應中,領導行為可能發生,以達成教育效能，試問在教育組織情境中如何因應及對學校領導之教育啟示。提問問題提問問題問題一：一般工作環境是一個多數人組

62、成的小社會，成員皆來自不同成長背景，擁有不同的價值觀與專業背景，更何況大部份領導者與被領導者皆從未接受過教育領導或教育行政相關知識之薰陶，儘管我個人非常認同文章中學者之看法，但若面對思想迴異之長官、同事或部屬時，如何以一人或極少數人之努力達成文章中之理想目標？向上領導與被領導之道此章節為讀者勾勒出工作環境之理想國境界，但在實務環境中，此境界應可歸成近程、中程或遠程目標？提問問題提問問題問題二：若一個被領導者同時需與多個領導者一起完成任務，而且遇到領導者之間因價值觀不同而傳達不同之達成目標或方向時，被領導者如何才能讓自己成為優越型之被領導者？提問問題提問問題問題三：權威或頭銜在組織中是否不應過於

63、強調？或在達成工作目標時是不應該存在的？文章中提到教宗稱為神的僕人的僕人，但人民是跪著膜拜，以極卑微之姿親吻教宗之手，因為他是教宗。欲達成一項工作目標時，若遇組織成員間之溝通一直無法達到共同的瞭解或一致的共識時，在實務環境中，權威或頭銜是否有解決此問題之功能性？或是有其他具此功能性之方式可取代？在更大的社會中，機關團體或專業學術派別間，權威或頭銜是否無其意義性或功能性？提問問題提問問題每一個人都不可能永遠是一個領導者，何況一山還有一山高，有可能一個領導者背後還有一個更高的領導者，所以身為一個領導者並不表示不用再去學習被領導之道。目前學校的環境中仍能很清楚的看見領導者與被領導者間的劃分。或許應該

64、思考到做好向上或向下領導的目的究竟為何？領導者與被領導者應該做怎樣的努力？提問問題提問問題在現實的環境中究竟要如何做才能使大家體認到他的重要性？在目前的學校環境中，如果表現的太過積極似乎會被排擠？大家似乎都認為只做到和別人差不多就好，但在本篇提到在被領導之道中，提到以優越型為最好的被領導者，這種高獨立思考與高積極任事在學校中似乎不可行？要如何去改善呢？畢竟學校的風氣一天兩天形成的啊？提問問題提問問題向上領導和被領導之道其意義應不同。在文中被放在一起探討似乎較難區辨其差異之處，向上領導可以說比被領導之道更具有積極影響的面向嗎？在組織團隊之中，身為領導者有時常要扮演被領導者的角色（頁319）。實際

65、上，領導者要如何去掌握被領導者角色的分寸，才不至於會模糊了領導者的角色，進而被被領導者逾越其職責？提問問題提問問題“這個時代，專家權的權威性往往超過法職權。難道會管人的，就不見得會做事？想請問老師：坊間不乏有領導知能的課程，領導能力，果真可以經由訓練得來？畢竟，身為一領導者，所可能會遇到的問題應是各式各樣的。若真有成效，難道會是.應變能力的增強？提問問題提問問題一位剛接觸新組織的領導者如何能在短時間內有敏銳的感受力,辨識成員與環境的需求呢?這似乎是要有一些時間與經驗的累積才能得心應手。領導的被領導面中,願意讓成員有領導你的機會這樣一來專家權威和職位權威相衝突成員會不會喪失對領導者的信任。提問問

66、題提問問題想問的是一個比較實際的問題，當自己的領導者身兼數職，十分的忙碌時，常常將事情累積到最後一刻才做處理，但是自己不喜歡那一種迫在眉梢才急急忙忙的將事情處理完畢的人，可以如何委婉的跟領導者溝通呢？提問問題提問問題向上領導對我而言是個新的概念，就文本的理解好像是以部屬的角度出發，部屬利用一些策略來影響在上位者或是組織的決定、發展。但是部屬與在上位者存在著權力關係，若是在上位者沒有這種認知就不能發揮功效了；就此看來，向上領導好像是較被動，取決於上位者與部屬的認知與默契。另外，如果部屬提的意見或建議，在上位者接納、實行了，就是向上領導嗎？提問問題提問問題懷有透過組織來自我實現的理想。認為成員進入組織工作，不應只是為謀生求餬口，而應懷有透過組織來實現自我的理想。但目前的台灣依舊籠罩在經濟不景氣的氛圍之中，失業率節節攀升，許多人謀職的目的僅求溫飽而已，身為領導者應如何帶領被領導者從組織中尋求出自我理想的實現，進而使被領導者做到被領導之道，以求組織的整體進步？提問問題提問問題組織當中位處承上啟下的中層主管階級，大多同時扮演領導者與被領導者的雙重身分，如何而能避免角色混淆，並發揮其角色之雙向詮釋