工作分解结构

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1、WBS工作分解结构有关知识工作分解结构（简称 WB$跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一 定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分 配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目一任务一工作一日常 活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WB觉、是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采 购计划等的重要基础。、分解原则1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；3、

2、日常活动要对应到人、时间和资金投入AW MBe*=i工作分解结构二、任务分解的方法1、采用树状结构进行分解；2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨 论，分解单项工作。三、任务分解的标准1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和 监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够 明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。四、创建WBS勺基本要求创建WBS寸需要满足以下几点基本要求：1、某项任

3、务应该在 WB防的一个地方且只应该在 WB防的一个地方出现。2、WB防某项任务的内容是其下所有 WBSK的总和。3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能 由一个人负责，其他人只能是参与者。4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。5、应让项目团队成员积极参与创建 WBS以确保WBS勺一致性。6每个WBS都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围7、WB验须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应 无法避免的变更。五、WBS勺表示方式WB测以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的 WBS应用比较普遍，特别是在项目管理

4、软件中 工作分解结构（分级的树型结构）树型结构图的WBSg次清晰，非常直观。结构性很强，但不是超讣划与彊兗工作分解结构很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一 般在小的，适中的项目中出现较多。六、WBS勺分解方式WBS勺分解可以采用多种方式进行，包括：1、按产品的物理结构分解。2、按产品或项目的功能分解。3、按照实施过程分解。4、按照项目的地域分布分解。5、按照项目的各个目标分解。6按部门分解。7、按职能分解。用途WBSI有4个主要用途：1、WBS是个描述思路的规划和设计工具。 它帮助 项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。2、WBS!个清晰地表示各项目工

5、作之间的相互联系的结构设计工具。3、WB克一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作相关书籍的计划工具。4、WBSt义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况， 作为项目状况的报告工具。WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素， 这些元素定义和组织该项目 的总的工作范围，未在 WB防包括的工作就不属于该项目的范围。 WBSS下降一 层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。 项目可交付成果之所以应在项目范 围定义过程中进一步被分解为 WBS是因为较好的工作分解可以：防止遗漏项目的可交付成果。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 建立 可视化的项目可交付成果，以便估算工

6、作量和分配工作。帮助改进时间、成本和 资源估计的准确度。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 为绩效测量和 项目控制定义一个基准。辅助沟通清晰的工作责任。为其他项目计划的制定建立 框架。帮助分析项目的最初风险。WBS勺种类1 纲要性工作分解结构(SWBS SummaryWBS纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解 结构。该分解结构只有上面的三级：工作分解结构第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、 军械系统、空间系统和地面车辆系统。第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料 等。第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服

7、务和技术出版 物等。2项目纲要性工作分解结构（PSWB，S ProjectSWBS）项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目， 对纲要性工作分解结构进行 裁剪得到的工作分解结构。3合同工作分解结构（CWB，S ContractWBS）合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。 C WBS既括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系， 为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。 合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。 合同应指出在合同的哪一级别上 进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同 WBS勺扩延级，应具有费用累

8、计的追溯能力。而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：A、合同工作分解结构（CWB）它主要用于定义卖方提供给买方报告的 层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（ WBS详细。B、组织分解结构（OBS 它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单 元。C、资源分解结构（RBS 它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作 元素分配到个人时使用。D材料清单（BOMI 表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组 件和构件的分级层次。E、项目分解结构（PBS 它基本上与工作分解结构（WBS的概念相同。工作包特点WBS勺最低层次的项目可交付成果称为工作包 （WorkPackage），具有

9、以下特 点： 1、工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。工作分解结构2、 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS3、工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。4、工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时， 称为委托包(CommitmentPackage)。5、工作包的定义应考虑 80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRu le)，即任何工作包的完成时间应当不超过 80小时。在每个80小时或少于80 小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项 目的变化。创建WBS勺过程创建WBS勺过程非常重要

10、，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和 所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS勺过程是：1、得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包 子项目时)。2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。3、分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。4、画出WBS勺层次结构图。WBS5高层次上的一些工作可以定义为子项目 或子生命周期阶段。5、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作 包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分 配负责人员或组织单位。

11、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 如果有必要，建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断地对WBSS新 或修正，直到覆盖所有工作。WBS勺使用对WBSS要建立WBS司典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS司典 通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包， 应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBSf OBS综合使用时， 要建立账目编码(CodeofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构 每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。、WBS勺实践经验最多使用20个层

12、次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目 4 6层一 般就足够了。WBSH勺支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称工作分解结构的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停 止了。二、工作分解结构的作用1 明确和准确说明项目的范围；2 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费 用和资源估算的准确度；4为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定 项目进度测量和控制的基准；5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6 便于划分和分派责任；7 确定工作内容和工作顺序；

13、8 估算项目整体和全过程的费用。三、工作分解结构的优点（一）能够为工作定义提供更有效的控制。一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：1.通过设施的结构化分解来进行管理；2 关注结果：实现什么，而不是怎样实现；3. 通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；4. 在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一 个契约；5. 采用一个简明的报告结构。使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区一一即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进 行时，只有

14、那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环 境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要 对最终结果的产生有益。（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。WBSM勺工作包是自然的，因为 WBS勺目的是生产产品，在分配责任的同时 也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义， 并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉 人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。（三）便于找到控制的最佳层次。人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作 所需的时间更多，而在较高层次上

15、进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意 时会溜走。通过 WBS我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的 长短应该与控制会议召开的频度相一致。（四）有助于限定风险。在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS勺最低层次可根据风险的水平来确定。 在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包， 而在一个风险较高的 项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。项目经理在规划和控制其工程项目的过程中， 工作分解结构是非常有用的工 具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分） 与整个项目（整体）的

16、关系。（五）是信息沟通的基础。在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、 承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合工作分解结构信息和信息沟通的数量往往相当大。 这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项 目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性ppi。这就要求所有的有关集团要有一个 共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通 信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员 以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这

17、些集团或 用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作 分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项 目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情 况等。（六）为系统综合与控制提供了有效手段。典型的项目控制系统包括进度、 费用、会计等不同的子系统。 这些子系统在某种程度上是相互独立的， 但是各个 子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来， 才能够真正达到项目管理的目的。 而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手 段。在WBS勺应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联

18、系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS弋码的应用使所有进入到系统勺信息都是通过一个统一勺定义方法作出来勺， 这样就能 确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较， 并使项目工程师、 会计师以及其 他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息， 这对于项目控制的意义是显而易 见的。例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全 相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、 恰当的解释、 分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。 此外，各个子系统 之间在WBSS础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或 消除分析中的系统差异。