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1、对XX公司人力资源管理的调查报告当今社会，人力资源在企业中有着举足轻重的作用， 它不仅要了解企业的经 营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将 人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标，所以人力资源部门必须实现人力资源管理创新， 最大限度地满足组织人力资源的需求； 最 大限度地开发与管理组织内外的人力资源；维护与激励组织内人力资源。用最少的人办最大的事，每个人都能发挥自己的潜力和长处，人力资本不断升值。为此对XX公司人力资源管理情况进行了调查。一、公司的人力资源现状XX公司是机械电子工业部重型机械零部件主要专业生产管接头企业。于1992年注册成
2、立，公司现有员工分配如下:人员分配管理人员技术人员售后服务人员财务人员市场人员行政人员仓库人员车间工人人数63232181696286总人数432432432432432432432432比例0.150.050.050.020.040.020.010.66公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相管 理需求对人才的基本要求。（一）、管理人员是指包括公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、 部门主管、车间班组长在内的 63人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理 人员较有经验，平均年龄34岁，结构缺陷主要是学历主要以专科居多并且车间 管理人员主要以中专为居多。管理人员的
3、年龄、学历结构分别如下图：（二）、公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 24岁，这种年龄结构的 优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能、三维制作。劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员， 绝大多数是大专毕业， 技术人员的年龄和学历结构分别如下图：年龄结构学历结构13%22%65%口 30岁以上 27-30 岁 25-27 岁 20-25 岁一中专-专科一本科（三）、公司车间生产工人共计 286人。公司的市场人员在公司所占的比例 最大（66%，公司的生产能力很大程度上取决于他们。平均年龄 23岁。公司这 样的年龄结构在生产进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和事业心。
4、但学历仍旧 需要整体提升，从而提升企业整体学历水平。车间生产工人的年龄和学历结构分 别如下图：年龄结构I . 30岁以上口 27-30岁-25-27岁学历结构14%1%23-25 岁总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是 由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观 念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约 着公司未来的发展二、公司人力资源管理方面存在的问题（一）、企业组织结构不太完善，公司体制尚未明确定性；部门职能界定不 清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。（二）、公司和公司管
5、理层对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚 处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、 充当助手的 作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；在对员工轻培训重视, 说多做少。公司管理层除分管人
6、力资源的一位总经理和一位副经理因兼管人事工作而 不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与 人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少 将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。（三）、缺乏发展观、动态观、人才市场观、竞争观、人力资源战略规划人力资源规划是一项持续的、 动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合， 和公司所需要的技术、设计人员、 市场人员等在人事政策规划、 薪酬政策方面进 行统一规划， 但从公司目前的情况来看， 尚未进行人力资源的中、 长期战略规划， 常常依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人， 无法吸引和保留优秀人才、 难以 调
7、动员工积极性。（四）、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理， 按工作环境、 休息时间和工作条件对员工绩效的 实现、薪酬设计具有制约作用。 而公司原来制定规章中， 只关注任职者的工作职 责，缺乏对工作环境、 休息时间和工作条件的分析， 不能为员工的绩效的提高和 改进、薪酬设计提供相应的科学依据。 62%的员工不太满意 28%的员工不满意。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1. 每周最好 5 天工作时间。2. 无午休。3. 工作环境应减少站立，配制相应的设施。（五）、绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱， 没有建立详细、完整、规范的绩效考核及 其实施管理制度
8、， 只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、 粗略的说 明。由于绩效考核没有明确的、 系统的配套制度作保障， 致使绩效考核工作的信 度和效度不高。1、公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考 核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。（1）、未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。（2）、未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。（3）、绩效考核结果没有得到充分利用。（4）、考核流于形式。（5）、缺乏投诉机制。2、绩效考核缺乏公平性（1）、绩效考核指标的设定不具体。（2）、缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。（3）、考核主体单一。（六）、企业文化建设
9、存在的问题1、公司上下尚未形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。2、缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、 灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面 职能工作的配合。（七）、人力资源部门员工对本部门工作缺乏重要性认识。三、对其问题的建议（一）、建立员工的发展制度，与完善的培训体系，引导人力资源开发受训人员培训内容培训方式培训目标中高层管理人员领导艺术，管理技巧，沟通能力等专项讲座职业经理人售后服务和市场人员产品知
10、识，销售技能和服务规范等的培训专项讲座、交 流、案例讨论等咼超的销售技能和服务水平技术人员项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力等疋期技术培训， 交流，轮岗等成为研发骨干和技术带头人行政、职能管理人员管理思想，专业知识和服务规范等的培训管理培训班，自 我学习，交流等职业化管理水平车间工人专业技能、车间制度、操作规程等车间管理人员 进行培训、交流提高专业操作技能（二）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金晋级， 培训等依据，对中层管理者的评价 采取季度360度考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同， 对现场和一般 员工评价采用按月直接
11、上级考评方法， 一般员工考核业绩态度和能力，现场人员 考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况，对市场人员的评价应采取季度直接上 级考评方法，考核内容为业绩、态度、能力三个方面，每一方面都有具体的指标。（三）、公司可根据实际情况调节工作时间，改善工作条件， 创造舒适环境， 可以利用照明、颜色、音乐等条件，调节工作环境。（四）、企业文化建设方案 1、应对企业内部对职工的宣传、教育、培训。以人为本，树立精干高效的 队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化” ，人是生产力中最活跃 的因素， 人是企业的立足之本， 企业职工是企业的主体， 建设企业文化就必须以 提高人的素质为根本，把着眼点放在人上。
12、2、企业文化建设应在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、 协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一。 确立视觉识别， 统一标识、服装、 产品品牌、包装等， 实施配套管理。包含企业标识、旗帜、 广告语、 服装、信笺、 徽章、印刷品统一模式等等。 以次规范员工行为礼仪和精神风貌， 在社会上建立 起企业的高度信任感和良好信誉。3、目标激励，提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝 聚力，有效发挥团队作用。4、塑造优美整洁的环境形象， 打造行为文化。 人改造环境，环境也改造人。5、建立科学的企业文化管理体系。21 世纪企业之间的竞争是人才的竞争。要建立适应现代企业制度相适应的 人员使用机制， 重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源， 坚持德才 兼备的原则，不拘一格地选人、用人，公司才能不断扩大规模，提高公司品牌。
对公司人力资源管理情况的调查报告副本
