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1、（销售经理职责）培养下属区域销售经理从何处入手20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有福佑集团（化名，下同）是国内著名保健品企业，主打产品为功能性离子水机，这是壹个于保健品会议营销模式中发展极为迅速的产品类型。由于销售模式为会议营销；因此各销售平台的主要任务就是协助当地经销商组织会议，安排会议的活动细李强是新任的南京销售经理，作为福佑集团的重点市场，南京区域近来销量节节下滑，公司总部紧急将他从其他区域“空降”到南京，希望能够遏制下滑趋势并做出优异的成绩。来南京之前，李强首先通过总部人资部门取得了壹份南京区域销售部员工的资料，他希望以此资料先
2、对南京分公司的成员有个大概了解，以便于下壹步的工作开展。到南京后，李强并没有听从总部领导的意见，急于对分公司的销售团队进行大幅度调整，而是根据销售团队的汇报以及通过资料了解的人员情况，有针对性地安排了壹场活动。李强明白这是他开始全面工作的最重要壹步。情景壹：过子自信的尖兵小王李强到南京市场策划的第壹场活动是“饮水思源，福佑报亲恩”这样的亲情主题。通过人资部门的资料以及前期的业绩表现，业务主管小王分到了壹个相对难度较大的任务鼓动老顾客发言。这个任务见起来轻松，实际上这个任务是这场活动的重点和难点，从挑选老顾客到老顾客发言，如何达到鼓动效果是这场活动的核心。由于南京市场持续低迷，部分老顾客见到活动
3、场面越来越小，销售情况不理想，开始怀疑产品能否具有真正的效果，同时也经常推辞不参加活动。因此，每到节假日，部分老顾客开始躲避A企业的访问员。小王却没有因此消沉，他始终相信未来会越来越好。这次任务他瞄上了老张，老张使用产品已经壹年多了，效果非常好，可是不知出于什么原因，老张就是不愿意发言；小王多次拜访均被拒绝。小王沉思：老张使用效果很不错，他自己以前也经常现身说法，肯定是近期的市场低迷影响了他的情绪。如何才能说服老张呢?小王闷闷不乐。然而，于每天的业务会议上，小王总是很乐观地表示，完成任务没有问题。李强根据侧面了解到的情况及小王花费的时间，他断定，小王的任务有了点麻烦。眼见活动仍有几天就开始了，
4、李强单独找小王进行了壹次谈话。通过谈话，李强了解到，情况比他预想得更严重壹些。时间比较紧了，这个重要的环节仍没有效果，李强决定和小王壹起去老张那里坐坐。见到公司领导来了，老张说出了实情，于前期的拜访中，公司关联业务人员承诺的壹些东西并没有兑现，他也反映过但壹直没有解决。于得到李强的肯定答复后，老张欣然接受这次发言。于回公司的路上，小王告诉李强，如果老张仍不同意，他会找个新人发言，可是效果可能不好，前任老总于任时类似问题也是这样解决的，李强感到壹些寒意。评点：从案例中我们能够见到，小王的能力毋庸置疑，同时他能够积极主动地思考如何完成所面对的问题，这是小王能够取得壹定业绩的原因，可是于关键时刻，遇
5、到挫折时并不是寻求领导的帮助而是改变目标，这体现了他对自身能力的自信，可是也说明了前期管理的混乱。壹个目标工作任务开展以后，小王更愿意直接给领导答案，也许这个答案并不是最好的。小王的前任给了这个能力强、积极思考的下属充分的空间，可是并没有给予正确的指导，导致小王这个很有潜力的业务人员，于工作中慢慢走入歧途。对于自信心很强、积极而有能力的下属，领导者适当的放权是无可厚非的，但放权并不代表放任。尽管对这类下属的工作方式、工作流程不用过多的干预，可是要及时了解工作的进度，主动和下属分析工作中存于的困难，尤其是当壹件事情不能顺利完成的时候，销售经理所要考虑的首先应该是详细了解细节，要么有更好的方式完成
6、既定工作，要么是及时更改工作目标。于壹个漩涡里面打转，没有得到很好的指导，对于自信心强的下属来说，很可能会因此打击其自信心，对整个团队造成巨大的影响。情景二：能力强的“拖沓许”于这场活动中，公司人称“拖沓许”的小许的任务是场地布置、会前现场部署。李强号令很细密，要求活动前三天必须把物资备齐，会议活动前壹天所有道具、宣传用品、样板产品、销售产品均必须到场，宣传要求到位，震撼力强。应该说，这些工作是每次活动均要做的，简直成了壹种程序，小许听也没听就应承了下来。活动前三天，李强检查小许的工作，小许壹样壹样地汇报给李强，如果按照汇报内容做的话，壹点问题也没有。就这样，临近活动前壹天了，李强照例来到现场
7、，亲自督阵，查见小许和其他几个人的工作。问题出现了：宣传横幅已经安排制作，但广告公司仍没送过来，追问广告公司，回答说于郊区制作，暂时没车，要等；现场样板货均备齐了，但畅销的某型号产品只有2套摆于销售区，滞销的产品型号却有20套，问及原因，畅销货品订货慢了2天，目前仍没到库，“拖沓许”声称上午已经安排人员专门从邻近的区域调货，可能会第二天早上送到现场。李强心想，横幅为什么不能早壹天制作?调货为什么不提前壹天?拖拖拉拉，如果事情有变，活动效果怎么保证?李强不敢再想下去，赶紧拉住“拖沓许”到壹旁，“你赶紧打电话追问横幅以及调货的关联人员，务必今天22点前全部到场”，于得到肯定答复后，李强大声对大伙说
8、“小许说了，今天的工作他绝对能够于22点前保质保量完成”。过壹会，李强悄声对小许说：“以后这些小事均得提前安排，给其他人做榜样啊。”评点：对于有能力但缺乏激情的下属，首先要不断打气，于此基础上，更要细心注意其心理微妙的变化。能力强的人不容易轻易接受别人的批评，对他们的指点壹定要注意场合，注意用词。眼见着由于小许拖拖拉拉，可能影响整个活动的进度和质量，李强首先征询小许的态度，采取了让众人壹起监督小许的方式，毕竟对于壹个团队来说；当日的工作任务（尽量是短期）壹旦于众人面前有所承诺，那是无论如何也要做到的。当然，对于能力强但缺乏激情的下属，仍要不断进行各种方式的激励。比如其提前完成壹项工作会有某种形
9、式的奖励措施，这种奖励最好以精神奖励为主，而且最好于全公司范围内进行传达，加深其对“速战速决”的深刻认识和认可，不断打气，必然能够激发他的工作激情。情景三：积极有余能力欠缺的小杜销售助理小杜主要负责日常报表的搜集、整理汇总以及活动现场的销售跟进工作，于闲余的时间仍充当“超级替补”的角色，由于其工作积极，因此其能力欠缺的不足也往往得到其他同事的谅解。就于执行这项活动刚壹开始，销售三组的组长请假俩天，李强于是安排小杜临时充当该组组长，这样，小杜既要汇总整理数据，又要带领壹帮销售员去拜访顾客，邀请参加会议，俩项事情交叉于壹起，小杜壹会儿想到整理数据，壹会儿跑到外面跟进小组工作，加班到晚上10点多仍于
10、整理数据。李强见于眼里，沉思片刻，专门找小杜谈心。第二天，小杜早上外出，下午回到公司整理数据，有条有理。评点：和有能力但不积极的下属相反，面对能力壹般但积极性很高的下属，销售经理更喜欢后者，因为后者更具有可塑性。首先是主动性强，其次是肯下功夫执行领导的意图。态度第壹，能力第二，没有好的态度再好的能力也难以体现。对于这类型的下属，必须提防其把任务“提前搞砸”。这类型的下属往往由于能力的缺陷，对工作的领悟无法达到壹定高度，凭着壹股热情冲锋陷阵，直到“头破血流”才知道“思于前，行于后”的可贵。面对能力强自信心强的下属，销售经理必须根据其工作流程或者工作计划定期检查其结果，只针对结果说话，根据当前的结
11、果指点下壹步的计划，而面对能力欠缺积极性高的下属，销售经理必须根据其工作计划，于其每实施壹个计划之前，针对性地指点该阶段工作计划的要点，并有意识地检查其前壹个工作阶段的结果是否达到工作计划所要求的质量。也就是说，具体事情得有步骤、有计划地安排下去，同时得有计划检查结果。当然，根据不同性质的工作分配，销售经理也应该有意识地安排壹些独立性较强的低难度工作让积极性较高的下属去执行，让其于实践中不断提高工作能力，打造团队中的核心成员。对于这类型下属，要注意掌控赋予工作压力的分寸，压力过大的话，这些人很可能离你而去,压力过低的话，他对工作会失去兴趣。后记：通过这场活动，李强对南京分公司的销售人员有了大概
12、的了解，这为他下壹步调整销售团队，提供培养销售人员的方式，打下了很好的基础。作为壹名销售队伍的管理者，要充分了解每个直接下属的能力和态度，并以此来对员工进行壹个简单的分类（如图1），通过这种方式对下属进行有针对性的培养。如果希望和下属进行更好的沟通，达到事半功倍的效果，于了解每个直接下属的能力和态度的前提下，仍必须了解下属的性格和习惯，并且不要轻易尝试改变下属的性格和习惯。做事谨慎的业务员你要他粗放反而可能会变成“粗略”，性情豪爽的业务员你要他矜持反而可能会变成“拘束”。人的性格和习惯往往是于工作和生活中沉淀了很多年，经历了很多事情所形成的极强的“标签”，短时间内通过壹个强迫的指令，得到的结果可能是不情愿的服从，形成权力性隔阂，对双方后续的工作产生不和谐的影响。由于团队每名成员的情况和性格各不相同，因此团队管理者于培养属下的时候，不仅要充分考虑属下的能力和态度，同时也要考虑到每名属下的情况和性格，这样于安排工作时就能够选择最合适的人选，不仅能够避免自己充当“救火队员”的尴尬，而且能够更快地锻炼下属，由“精英销售”转变为“团队销售”。
培养下属区域销售经理从何处入手
