公司招聘流程

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1、公司招聘流程本范例仅供参考，请酌情修改后再使用任职条件囹对身体健康而言，俗话说：病从口入。同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。在企业人力资源管理的诸多方面，管理者们(尤其是人力资源管理工作人员)往往很重视绩效考评、薪酬福利等技术性较强的方面的工作，相对而言对员工招聘工作重视不够。其实，员工招聘工作质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。例如，成功地招聘到一个优秀的部门的经理，其结果是很可能是整个部门的脱胎换骨的改善。再例如，招聘一个有问题的产品开发工程师可能会丧失一个重要产品的市场机会。并且，员工招聘工作包含的内容非常广泛的，有些方面的技术

2、性、专业性也很强。所以，无论如何，企业管理人员应该充分重视招聘工作。一、招聘需求(1)对公司的现有情况进行分析，并同各个部门经理协商确定人员需求。针对本公司的一定岗位的特殊性，在结合岗位说明书的具体要求下确定招聘岗位所要求的基本知识、经验和技能等任职资格。自然条件：包括学历、性别、年龄、性格、语音语调、语言等方面的具体要求。个人技能：包括工作经验、个性特征、体能需求、技能需求等具体要求(2)确定招聘数量在进行人员招聘前，确定不同岗位具体招聘的人员数量有利于提高招聘的质量和效率(3)人员结构人员结构包括年龄结构、性别结构、学历结构、性格结构、工作经验结构等年龄结构:招聘时要充分考虑到不同的年龄段

3、，适当拉开年龄层次;尽量避免较多女性从业者在某个年龄段，因结婚、生育集中等个人因素而带来的人员紧缺;同时不同年龄段的搭配有利于使整个团队既有朝气又不失沉稳。性别结构:在招聘时，人员要保持恰当的性别比例，可以缓解女性从业人员过多，造成工作气氛单一、沉闷，从而提高工作效率;对未来职工需求预测的基本方法有以下三种:1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意;“自上而下”的预测方式就是由公司经理先

4、拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求;同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确;适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不

5、多。（1） 比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2） 经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。（3） 工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预

6、测期内的变动因素，确定公司的职工需求。这种方式较为科学、准确，缺点是过于复杂适于大型和特别是面临变革的企事业单位操作二、选择招聘渠道、方式选择知识经济时代，企业的竞争主要是人才的竞争。如何能招聘到适合企业的人才，同时又能尽可能的减少招聘成本，一直是企业人力资源招聘部门要考虑的核心问题。而事实上，很多企业投入了大量人力物力，在企业急需用人的时候，却常常苦于招不到人才，招不到合适的人才。如何解决这一问题，我们就不得不谈谈如何建立企业有效的招聘渠道。企业的招聘渠道按照招聘人员的来源方式可分为内部招聘和外部招聘。（一）、内部招聘员工推荐:人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以

7、互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。内部储备人才库:人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。（二）、外部招聘1、广告:广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多:网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。2、校园招聘:对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐

8、三种。3、熟人推荐:通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。4、中介机构:(1) 人才交流中心:通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。(2) 洽谈会:随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。(3) 猎头公司:猎头公司有专业的、广泛的资源，拥

9、有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。5、人才库:公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。四、制定招聘计划和预算并申请上级批准例如:1、招聘费用预算(1)招聘讲座费用:计划本科生和研究生各四个学校，共X次。每次费用XXX元，预算XXXXtE;(2)交流会费用：参加交流会X次，每次平均XXX元，共计XXXXS;(3)宣传材料费

10、：XXXX元(4)报纸广告费：XXXX元2、培训费用1999年实际培训费用XXXX双，按20%增，预计今年培训费用约为XXXXX元。五、实施招聘并获得初步人选信息、资料。六、安排人力资源部门初步测试、甄选(主要是对简历的筛选，留下符合要求的简历)七、安排用人部门及相关人员测试及面试采用结构化面试中，主要的环节可分为:1、开场白，主要目的是营造轻松的面试气氛，告诉应聘者面试中采用的面试方式。2、主要背景回顾。3、行为事件回顾。4、附加信息咨询。5、结束面试;评估。其中行为事件回顾是主要部分，面试人员应认真倾听、并作好记录。所谓的行为事件面试是基于对应聘者过去工作经历的分析，了解应聘者素质，进而推

11、测应聘者能在新的岗位上能做出优秀业绩一种面试方法。行为事件面试是对招聘人员能力的挑战。首先要求面试人员的提问必须是结结构化的，也就是说面试人员的提问必须符合STAR则。S指事件发生背景；“T”任务；“A”指采取的行动；R指达到的结果。其次、面试人员要具备把握面试进程的能力。如果应聘者的回答不是行为事件或偏离主题，应聘人员必须适时、巧妙的打断并转换话题。第三，能够从应聘人员对事件的描述中，分析出素质并确定素质的等级。根据招聘岗位的特点在实施行为事件面试的同时还可以采取其他的辅助手段。辅助手段有:1、无领导小组讨论。主要考察应聘者的团队合作精神与领导能力。常用于领导岗位招聘面试中。2、案例分析。主

12、要考察应聘者商业知识、自信心和分析、推理、沟通能力。3、文件筐处理。文件筐处理，通常又叫公文处理，是评价中心最常用和最核心的技术之一，常应用于高级管理人面试中。在测试时,可在文件筐中放置信件、备忘录和电话记录等文件，告诉应试者他就是管理者，要他根据自己的经验、知识和性格全权负责处理文件筐中的所有文件。在测试结束后，每位应聘者都会留下一些笔记、备忘录和信件。面试人员通过文件筐处理，可对应聘人员的自信心、组织领导能力、计划能力、书写能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力做出评价。4、情景模拟。为应聘者设置特定的环境，通过观察应聘人员的反应来考察应聘者的素质。5、人才测评。6、其他。无论是行为

13、事件面试还是上述的其他辅助手段的基础均是素质模型。所谓素质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。它是一个人决定为与不为某事的原动力，是个体表现出个体与众不同的行为的驱动力。所谓素质模型是指通过对特定群体的研究，找出在特定岗位上绩效人员应具备的素质，并将这些素质归结成模板应用于人力资源管理过程中。企业里建立素质模型的途径通常是行为事件访谈法。具体是指通过对同一岗位绩效优秀的人与绩效差的人访谈和对比，找出绩效好的人具备的素质。在素质模型建立中最困难环节是行为事件的获得。它与行为事件面试一样，要求访谈人员能够用结构化的问题进行提问。其次，对行为事件进行编码。要求分析人员能准确的确

14、定编码语言，并确定该语言包含的素质，并区分出素质的等级。八、企业做出初步录用决定。录用前的准备:体检、验证相关证件、资料等。人事资料转移、签订劳动合同。但是有如下原因导致员工招聘低效率和失败:1、对招聘工作重视不够。由于社会劳动力的供给总量上来讲长期、持续的充分，给人们的印象是:找工作难，招聘员工容易，所以对招聘工作重视不够。其实，招聘到合适的人并不容易，并且应该说是很难。这一点，有经验的招聘经理都有体会。2、企业对招聘岗位没有做科学的岗位分析，招聘条件没有依据;成功与否界定不清晰、明确。所以，录用结果出来后，通常认为本次招聘工作就完成了。企业通常无法评判本次招聘工作的质量，即使总结一下，一般而言，也是依靠大家的直觉而漫谈。3、招聘成功与否的后果显示滞后，并且较复杂。没有一套招聘工作的追踪、分析系统。当某某员工表现不佳时或发生劳资纠纷时，人们往往把注意力集中在如何处理正在发生的事情上，无法评估、总结招聘工作的作用。4、招聘工作的随意性。一方面，企业没有做人力资源规划;另一方面，用人部门提需求时，比较仓促、随意。导致人力资源部门的招聘工作难做。5、招聘方式不合适、招聘对象的来源的定位失误、广告媒体的选择、设计方面的问题等。6、人事测量工具的问题、选拔流程、测试人员的问题