一汽伊顿采购零件的质量管理

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1、一汽伊顿采购零件的质量管理第一章采购产品质量现状分析目前国内汽车行业供应商数量庞大、能力和水平参差不齐。我们面对的市场因素的不确定、采购信息的不对称以及供应商信用度的不均一，我们公司所面对的供应商环境也远远不能满足目前先进企业发展的需要，给采购质量提出了挑战，控制采购零件质量风险成了控制采购风险的重要组成部分。因此我们首先必须了解和掌握供应商的整体状态。第一节供应商的现状随着我国加入WTO和国际国内市场一体化进程的加快，一些企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。值得注意的是，目前大多数企业对此缺乏足够的认识，大部分企业

2、还没有充分认识到供应商的重要性，没有与供应商之间建立起牢固的合作关系。同样的，供应商也未能将提升自身能力和素质，把为客户提供高品质产品作为供应商应尽的职责和发展自己的有效途径，只是为了获取眼前的最大利益。因此作为供应商发展企业的前途条件应该是通过为客户提供最优的产品和最卓越的技术服务和支持，实现用户第一的理念，从而建立起自己的品牌地位。对我公司所有供应商的评价审核发现，大多数供应商从领导意识和管理思想上都处于较低的水平。一汽伊顿变速像有限公司作为汽车行业专门从事卡车变速箱生产的主要生产企业，原来隶属于起汽集团的专业厂，从2004年由国有企业转制为合资企业（由一汽集团与美国伊顿集团合资）。其供应

3、商大多数除了几个电子企业之外，大多数属于机械加工行业，来源除了原有一汽集团供应商网络之外，也有部分属于新开发供应商。但是供应商整体水平与国内同行业相比较，应该是不相上下的。这些企业性质各不相同，有国有企业，也有国企转制后的集体企业；有新兴的私人企业，也有外资合资企业，企业的背景各不相同、管理水平与经营状态也千差万别。我们从以下各方面对公司现有的74家供应商按照TS16949的要求进行了现场系统评估：1现有执行体系。2质量保证水平。3PPAP的提交能力。4下一步实施TS16949的计划。下表1就是按照百分制的评价标准对74家供应商质量管理体系情况所得到的各种状态汇总。附图1是评审综合成绩的比例分

4、布情况。从图表可以看出，合格的供应商、可接受的供应商、不合格的供应商所占的比例基本上处于均衡状态，反映出国内供应商的整体水平还需要很大的提升才能满足国际化竞争的要求，也突出了供应商质量管理的紧迫性。第二节采购质量控制的意义随着社会的发展，中国和整个世界大多数国家一样已经迈入市场经济时代，产品品种呈现多元化发展，供需关系发生了根本的变化，人们的需求也越来越突出个性化选择，消费选择的关注点由过去单一的实用性发展到实用性与价格、舒适性相结合。一、采购零件的质量直接决定着产品的质量和成本。在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式，由供应商提

5、供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，国内几大汽车厂家采购零件在数量上约占80%，在总成本上约占65%以上。由此可见，采购零件的质量水平决定了企业产品的质量水平，也在很大程度上决定了产品的成本。二、采购零件的质量决定企业的发展前景。目前的市场需求不断变化着，产品质量的可靠性和新产品的开发周期决定了市场占有率。具有高质量的采购零件和忠诚可信的供应商伙伴，既能够提供优良的成型产品，又能够在企业新产品的开发中提供支持的配合，从而节省了开发新的供应商的周期。一般来说，供应商所提供的产品除了通用的标准零件之外，其中很重要的部分是一些特殊性能

6、零件，如汽车行业中的轴承、油封、电器元件等直接决定整车性能和寿命的关键零件。这些特殊性能往往是客户最重要的关注点，在很大程度上决定着客户购买选向。因此可说采购产品的质量决定了企业的发展前景。第三节采购质量的现状分析一、到货接受检查通过对一汽采购零件的的74家供应商到货产品的接收检查情况进行统计，46家供应商供应的零件接收率大于80%，8家供应商供应产品的接收率为70%80%，20家供应商供应产品的接收率低于70%，我们可以看出：一次到货接收率在80%以上的供应商比例为62%，一次到货接收率70%以下的供应商占27%，具体分布情况如下图：二、存在的主要问题加工设备、检测设备能力不能满足产品要求。

7、许多企业（特别是老的国有企业和个体企业）的设备老化，或者是配备不充分。关键工序的质量失控：许多供应商将关键工序外委，如热处理、高频淬火等。特别是为了降低成本，只考虑价格和成本，对外委的供应商的质量保证能力未进行有效监督，造成质量缺陷。关键参数由于检测方法及检测手段的配备不充分，造成检测结果不正确。生产准备不充分：不考虑实际能力，过分追求产品转换的速度，造成工艺准备不充分。因此工序质量不稳定，造成供货质量的不稳定和不可控。第二章供应商的前期管理第一节供应商的选择生产优秀的产品需要优质的原材料和外购件，优质的原材料和外购件需要优秀的供应商来提供。因此，供应商的选择是进行质量管理的重要环节。很难想象

8、一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来；也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么应该怎样选择适合自己的供应商呢？先期供应商的选择应考虑供应商的质量、价格、技术支持、交付能力和技术及技术支持能力。要完成对供应商做出初步的筛选，建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步

9、合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。需方对供应商的选择应把是否已经通过ISO TS-16949:2002,ISO9001:2000，或至少正在进行此类国际或者行业标准和规范认证作为基本要求。只有具备以上能力的供应商，才能将其视为“潜在供应商”。一、供应商总体信息评价如果供应商是企业的老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料。评定资料应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财力状况、对质量问题处理的及时性及其它相关信息。9如果被调查对象是准备开发的供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料。这些资料会告诉你该供应

10、商在同种或类似产品上的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。首先应对供应商规模和能力进行了解和评价，同时其业务范围和近期业绩代表着供应商是否具有供应商所需产品的经验和能力，也代表着该公司的发展前景，所

11、以也是必须掌握的内容。因此，我们可以首先要求供应商按照附表2的要求进行自评。二、供应商的质量和环境保护能力自评供应商同时应该对自身的质量和环境保护能力进行自评，可使用附表3进行评价。如果有必要，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题的过程。如果这些方面处理得好，该企业应该具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证，只是说明其可能

12、未按照ISO9001标准建立体系，这并不意味着它质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果进行择优开发。第二节供应商的开发在确定“潜在”供应商以后，如果因为业务需要其成为正式业务的供应商，就必须按照质量体系的要求对其进行现场评估。目前国内汽车行业整体上认可的

13、质量标准和体系为：ISO/TS-16949:2002质量体系、ISO9000：2000，而VDA标准正在逐步被以上标准/规范所取代。目前ISO/TS16949：2002作为全世界汽车行业规范，得到了行业的认同。供应商的自评和需方的现场评估可使用附表4所示的审核表。对于没有通过ISO TS-16949:2002质量体系认证的供应商我们要求供应商进行首先“自评”。在完成以上步骤并获得通过后，就进入供应商的正式开发阶段。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.

14、C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。接着，要安排对供应商的实地考察，这

15、一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分1200分区间），根据各分项要素计算平均得分。如800分以上为体系合格供应商，600分以下为体系不合格供应商，其他为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。第三节供应商的批准供应商的能力评价除了质量保证能力，还应包括产品交付能力，成本水平和抗成本风险以及技术开发和技术支持能力。综合以上各因素整体评价得分情况，还需要考虑是否存在

16、严重的不符合想或者是有三项以上的项目得分低于2.5分，这些项目都将作为否决项。供应商的批准应由涉及上述范畴的业务人员共同审核认可，然后报情采购部门同意后批准。批准后的供应商应建立包括供应商从人员素质到设计能力、加工能力、质量保证能力、财务状况、领导者质量意识等内容的档案管理。第三章供应商的质量监督控制第一节供应商的质量体系审核质量部门将对供应商进行现场评审，其目的在于审核供应商是否具有为我公司提供产品的基本的质量体系，资源和业务能力。评审结果在70分以上，将被视为“潜在供应商”。潜在的供应商将在以后的开展业务关系的优先资格。评审分数在70分以下的供应商应应提交一份针对在评审过程中发现的问题的改

17、进措施计划。如果对存在的不足的改进措施和改进成果能够证明该供应商具备所要求的质量体系、资源和业务能力，也可以成为“潜在供应商”。如果此公司成为正式的供应商，应对此改进计划实施跟踪。根据评审结果和措施计划的有效性，将决定是否终止与此供应商的业务关系。下表是我们根据附表5对上海汽车齿轮一厂进行现场审核结果。23第二节供应商的过程质量审核一、总体要求供应商应对新产品零件、发生设计更改或供应商生产过程发生变化的现生产零件执行生产件批准程序（PPAP）程序。关于生产件批准程序（PPAP）的提交等级和其它要求，将通过质量保证书通知到供应商。供应商完成所有关于生产过程的加工方式和资源（刀具、量具、工装夹具、

18、工艺流程）的生产件批准程序（PPAP）活动都是强制性的。客户将发给供应商质量保证书、两份产品图以及与产品制造有关的必须要求。其它的国际通用标准，如ASTM标准、DIN标准、JIS标准、SAE标准、BS标准、中国国标等由供应商自己解决。在完成全部的生产件批准程序（PPAP）活动后、供应商应提交有签字的质量保证书和其它所要求的所有文件。两张图纸都应该对产品要求或者尺寸做出带圆圈数字标注（该数字用于做ISIR，即原始样件检测报告），并且一致，其中一张图纸要求返回客户。质量关键参数：是影响产品性能、顾客安全以及适应政府法律法规的重要参数，还包括与安装、产品性能和功能等影响顾客满意度的参数。所有这些要求

19、都将由客户在产品图上进行标注、或者其它方式通知供应商。供应商对这些关键参数应进行能力（Cp/Cpk）分析初试能力（Pp/Ppk），并用MSA（测量系统分析）的方法对测量系统进行评估。当然，也有一些特殊情况，如热处理、喷丸、镀层、焊接以及其它的特种工艺有其特殊的验证方法和能力要求。如存在任何疑问，可以与客户质量部门及时沟通。二、生产件批准程序（PPAP）要求的活动关于生产件批准程序（PPAP）最少有六个活动要求。当供应商负责产24品设计时（如：轴承、油封、阀、油泵、胶、电器元件、密封垫等），供应商应提交D-FEMA9设计失效模式分析），因此存在7个活动要求。下面是通用的关于生产件批准程序（PPA

20、P）的具体要求：工艺流程：供应商必须提交零件生产的工艺流程过程FMEA（过程失效模式及结果分析）：供应商必须提交与ISOTS-16949:2002第三版一致的过程失效模式及结果分析，此方法是为了避免生产过程中出现错误的预防活动，其重点是：过程能力分析：为了评价加工过程对质量关键参数的保证能力，所以必须完成能力分析。同样的，我们也建议供应商对关键的过程参数进行能力分析。我们的意思是：有些最终关键参数的形成需要通过几个关键过程参数来保证，因此供应商应该需要对此类参数进行分析，判定是否必要进行能力分析和测量系统分析(MSA)。具体要求是：Pp和Ppk大于1.67，或者是Cp和Cpk大于1.33。测量

21、系统分析（MSA）：测量系统的评价通常用R&R（重复性和再现性）分析，对质量控制计划中的关键参数都必须完成测量系统分析。重复性和再现性的批准标准是：A：小于10%，是可接受的。B：介于10%到30%，如果Pp/Ppk大于1.67或者是Cp/Cpk大于1.33，也是可接受的。C：大于30%，是不可接受的。控制特殊特性的测量设备能力分析的接收准则是：低于10可接受的设备。在1030之间考虑到设备应用的重要性,设备成本和维修成本，设备可能是可接受的。高于30不能接受的设备，应采取措施改进测量系统。25供应商应根据过程过程失效模式（PFMEA）、过程能力分析（Cp/Cpk）和测量系统分析（MSA）的信

22、息制定针对制造过程的控制计划，如有必要针对成品件也应制订控制计划。如果生产件批准程序（PPAP）的过程分析结果不合乎要求，供应商应建立质量门以避免不合格零件发送到客户。首批样件检测报告（ISIR）：供应商应检测首批生产零件中至少5件的图纸中所有的参数。随同零件一起发送到客户的还有生产件批准程序（PPAP）文件和带有数字圈点标识的图纸。检测报告必须包括以下内容：所有尺寸检验报告。材质报告：包括材料化学成分，力学性能，热处理参数（硬度，渗碳层深，微观组织，残余应力），探伤等。如果供应商有具有资质的原材料供应商的材质报告也是可接受的。例如，锻造供应商可以提交钢厂供应商的材质报告给客户。喷漆及镀层参数

23、。性能试验报告：此项要求只针对负责产品的设计的供应商（如：轴承、油封，密封垫和油泵等供应商）油封，密封垫和油泵等供应商）。三、生产件批准程序（PPAP）的批准客户将实施跟踪程序对生产件批准程序（PPAP）情况进行跟踪。生产件批准程序（PPAP）可能有如下几种情况：生产件批准程序（PPAP）通过批准。生产件批准程序（PPAP）通过批准但针对不合格项要求在供应商内部或/和客户实施临时补救措施计划，同时供应商还应制定完成完整的生产件批准程序（PPAP）的措施计划。生产件批准程序（PPAP）没有通过批准：供应商不能供件。要求制定完成生产件批准程序（PPAP）的措施计划并通过实施验证。四、建立质量门质量

24、门又称质量闸，是戴姆勒-奔驰公司最先采用的一种产品质量管理模式。它已被誉为目前领先世界的10大生产实践之一。这十大生产实践中还包括了6西格玛、柔性制造等著名的生产管理模式。在产品制造过程中，一些质量问题其实在生产还远没有开始之前便已产生了。之所以如此，是因为生产企业往往集中精力设计零部件，而没有充分考虑如何在车间里组装这些零部件。因此，一些产品特别是像汽车这种零部件非常多的产品，有时到组装的最后一分钟还需要修改。这样的代价非常昂贵。为防止这种最后一分钟还有修改设计的情况出现，戴姆勒-奔驰公司采用了质量门的管理模式。质量门是在整个产品设计流程中设立一系列检测点，犹如一道道闸门。每个门都要对流程进

25、行检测，看其是否可以进入下一步骤。如果一个产品构想或设计能顺利通过不同的闸门，它在市场上就有很大胜算。今天质量门的运用范围已经得到拓展，不再局限于产品初期开发阶段的质量控制，同样适用与因生产过程的人、机、材料、方法、环境、监测等各种因素所造成的质量不稳定，也适用于产品的设计更改控制。对一些涉及安全和环境保护等特殊的参数和项目，也有必要实施质量门对产品质量进行控制。质量门的提出可以是产品质量状态稳定之前由生产单位自己提出并实施，也可能是由于供应商产品在客户生产线或者是市场出现问题后，在产品过程质量得到彻底解决由客户作为强制性要求提出，所以说质量门的建立可以是长期的，也可以是短期的。强制性要求包括

26、具体的控制项目、控制频次、记录提交要求和记录审核。一般来说，作为质量门的强制要求，每批次零件都需要提交检测记录，只有过程质量的稳定性通过新的PPAP批准以后，质量门要求才能取消。第三节更改控制供应商所供应产品及其形成过程的任何变更都必须通知客户，以确保更改信息的沟通和交流，更改的内容主要包括：产品的设计（结构、材料、参数等）更改。生产过程的工艺更改。设备变更。生产场地和环境变更。采购路线的变更。信息通过模版规定的形式通知客户，客户将通过对通知信息的分析，根据变更信息对产品质量造成的影响的可能性，以及该零件质量对客户产品质量的影响程度，来判定是否有必要对生产过程的准备情况进行确认，并通知供应商是

27、否有必要进行生产件批准程序（PPAP）。如果有必要，应该首先通知供应商何时发出新的质量保证书通、合适递交PPAP文件。第四章供应商的质量改进第一节供应商的质量纠正和预防为了更好的保证产品质量，有必要对已经出现的问题进行纠正和预防，同时应该预见性的对潜在的质量隐患进行观察，避免问题的出现，只有这样才能够保证采购产品质量的提升。如所提供的产品有问题或存在不合格,供应商应对出现的问题加以纠正，制定彻底解决问题的方法，并加以扩展到对类似的问题。作为汽车生产行业来说，出现问题的环节主要可划分为：1接收检验环节。2加工环节。3装配环节4大客户（OEM）装配线。5最终用户。对已经出现的问题必须立项进行解决，

28、纠正的方式方法有很多。比如：建立组织架构和机制。质量问题改进小组团队、任务、计划和授权。因果关系图。失效模式及效果分析FMEA。差错防止POKAYOKE。实验设计法DOE。质量问题的预防主要是从营运体系的角度帮助供应商建立：供应链上下游的技术和标准的一体化共享的信息通道和作业流程。基于标准化的流程管理。30在这里我们建议使用目前普遍认可的“8D”方法来解决处理问题（见附表6）。第一步：建立具有专业素养的项目团队。由质量人员协调组织有关的产品、技术、采购人员组成团队，并明确每一位组员的职责和作用。第二步：通过对具体故障的亲身观察和跟踪，详细地描述故障现象。这一点很重要，只有掌握问题真正和细致的现

29、象，已经问题的严重程度，才能保证立项的正确性。主要内容包括问题发生的时间、地点，也包括产品的运行时间、当时的运行状态和环境，操作者的技能素质等全范围的信息。第三步：遏止措施。遏止措施包括对故障产品所采取的直接措施和对该批次产品或者是故障件所采取的遏止措施。直接措施是对已经发生故障的产品而言，通过简单的方式保证产品能够运转和使用。所采取的直接措施具有及时性、临时性等特点。这一措施的实施只是暂时解决了用户停运问题和延长使用寿命，不能从根本上解决问题。遏止措施是为了避免同类问题的继续扩大，缩小影响、减少困难造成的损失。针对此问题，对同批次产品或者是同批次零件进行产品质量的复验，或者是采取返工和翻修措

30、施。并根据质量风险分析情况，确定是否必要对已经出厂产品采取招回。第四步：查找根本原因，并找出产生该问题的理由。首先应该是收集市场发生的全部问题信息，对该类问题进行统计汇总，找出问题产生的时间段、故障频次，以及发生此问题的时间段中其它因素是否存在变更。通过实际问题产品或者是零件的质量判定的分析，以确定零件质量是否符合产品要求，并从产品设计开发和制造、储藏和运输等各环节查找问题产生的原因。查找原因的方法主要有头脑风暴法、因果分析法、排列图等等。第五步：制定纠正措施，使问题从根本上得到解决。当主要原因得到确定后，需要制定具体可操作的实施计划，该计划要细化每一步的行动方案，要有时间接点以及责任人。措施

31、实施过程中就需要对有关的工艺文件、质量文件的关心情况进行跟踪，保证措施实施的真实性。第六步：改进效果的确认。在措施得到完全实施后，项目小组需要制定可行的验证方案，以证明措施实现后是否能够达到预期的改进效果，并在验证过程中查找困难存在的不足和隐患。该效果确认需要得到项目小组全体成员的一致认可。第七步：措施拓展。改进措施效果得到确认后，项目小组要对类似的产品是否存在同类隐患进行查找，如果必要，应该要求在其它类似产品中得到推广。第八步：外部认可。前七步工作的完成主要由项目小组实施，在项目结束前还应该由有关的专业和评估人员对该项目实施情况、项目贡献进行总结和表彰。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，

32、多听取供应商的建议往往会有意外的收获。在我的实际工作经历中出现过类似现象，目前国内汽车行业普遍存在各种程度不一的漏油现象，大家的关注点往往集中的零件的加工质量和密封件的性能。而且作为汽车行业对密封的理解也存在错误，简单的理解为加工零件的粗糙度越精越能够保证密封性能。在我们邀请到的国内外先进油封供应商对我公司的现场评估中，他们提出了装配环节所存在的问题，但是更主要的是对我们长期使用的工艺方法进行了否定。他们的建议是降低密封轴径的粗糙度，将过去普遍采用的密封轴径超精加工更改为普通磨削，将原来的产品要求Ra0.2改观为Ra0.81.6。这一措施的实施既解决了我公司长期存在的漏油问题，由减少了一到加工

33、工序降低了成本。技术支持当然与信息沟通分不开，沟通是与供应商关系成功与否的关键。沟通应包括互相拜访、电话交流、电子邮件交流、纠正/预防措施的信息反馈、工艺更改通知，也包括在客户和供应商厂内双方现场所发现的问题的信息沟通。附表8是在产品过程或者是结果出现变化时所做出的一种信息沟通。表中信息是我公司八挡变速箱的行星架总成发生设计更改后，供应商首次提交新加工零件时所随带的跟踪标识。其作用是既为了便于供应商对新产品进行区分，又利于主机厂对新改进的产品进行市场跟踪。当然这种标识是由于主机厂的设计变更引起的，即使供应商未能够按照规定的要求进行标识，主机厂也能够发现存在的变化，而由于供应商的原因出现的变更就

34、显得更加重要，如由供应商进行设计的轴承、油封等零件，或者是供应商主动使用的新材料和新结果的内部零件，如果不能充分的提供信息，作为主机厂有可能不能发现，但是造成的后果也许相当严重。因此由于供应商的原因所做出的设计更改、材料改观、工艺变更、设备变更、生产场地的变动都需要就是通知客户；分供应商的开发和选择也需要通知客户，如果是关键的零部件，甚至必须与客户共同进行开发。第五章采购产品质量管理的方法和建议第一节供应商的绩效评价供应商绩效的评价应从质量，交货，成本，商业关系，技术能力和技术支持方面进行评价。应该根据供应商的总体绩效情况对供应商进行分类评价，对优秀的供应商也应奖励或者鼓励，以利于创造好的合作

35、氛围。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取525分制的加权评分标准，即供货质量(150分比重)、供货服务(125分比重)、技术考核(125分比重)、价格Price(125分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对

36、供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入体系的时间进行全面的评价。以下是在质量方面进行的评价：接收检验当此活动发生时，应对供应商的每种产品或每批产品进行评估。供应商是否免检取决于他们的等级，如等级是10。在接收检验时评定的准则是：0：发运的产品经过了挑选、返工、退货。372.5：发运的产品得到批准但出现了重复的偏差.5：发运的产品没有具备所要求的检验记录。7.5：发运的产品检验后得到批准但有偏差。10：发运的产品得到批准的或免检。售后表现根据销售后市场反映的问题信息划分严重度等级，并针对问题采用缺陷评定值02进行评估。供应商的交付表现包括对过载或超出预算成本的监控。在质量体系所有

37、评估中，应分析供应商出现的问题(妨碍所承诺的按期交付时间)的纠正措施系统。对供应商有关协议交付日期和包装问题，采用缺陷评定值0-2进行评估。商业/技术支持。在商业谈判、更改交付日程、新项目合作开发以及问题的解决和预防中，都需要考虑到供应商的管理，采用缺陷评定值0-2进行评估。纠正措施如果供应商没有提交要求的纠正、预防措施报告（此报告含有质量体系评估所建议的措施），缺陷评定值为01。质量保证体系完善程度在实地考察中，着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：销售合同评审：要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完38成。供应商管理

38、。要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。培训管理：对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。设备管理：对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。计量管理：仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。依质量保证体系完善程度，分为5级，即：A级完善；B级基本完善；C级基本符合但需改进；D级较差；E级基本未建立。对于A、B级供应商确认为企业定点供应商；C级暂缓考虑；D、E不能作为采购定点供应商。第二节采购产品质量成本

39、索赔采购产品影响着产品的质量和性能，供应商应承担采购件质量问题所造成的损失。损失包括废品损失、返工成本等直接损失，还包括因质量问题而损坏企业现象，并影响企业经营上的损失，虽然这种损失无法计算。这些问题包括以下环节：接收检查、加工线、装配线，客户装配线和最终用户。在此强调：供应商应对所提供的产品质量负责，因此由客户对采购零件所作的接收检查是不可取的，但是如果对部分供应商来说是必要的。这是一种额外成本，因此可以采取收费检验或者委托检验的方式来减少损失，并通过开发具备保证其产品质量的能力的供应商。由于供应商产品不合格所造成的其它零件和总成报废，或者是顾客索赔的全部经济损失，应该由供应商承担。第三节采

40、购产品质量管理要点及当前控制措施为了控制采购产品质量，在选择优秀的供应商的基础上，还需要对供应商的产品开发和实现过程加以控制和跟踪管理。一、选择合格的供应商确定为合格供应商的基本条件是：供方提供的产品通过质量认证组织的质量认证，确认符合使用要求；确认供方的质量保证能力；价格合理，服务良好。二、评价和审核供应商的质量体系首先，对供方的产品质量进行认定。具体事项包括5个方面：标准（规格）对比确认；理化分析、检测对比确认；产品试验确认；小批量试投确认；中、大批量试投确认。最后，由相关人员批准。其次，对供方的质量体系和质量保证能力进行调查、审核和选择价格。填写“供应商质量体系审核检查表”，主要内容包括

41、：管理职责：总则、用户需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审。资源管理：总则、人力资源、其他资源、信息、基础设施、工作环境。过程管理：总则、与用户相关的过程、统计，采购、配送与服务运作、不合格产品的控制、售后服务。检测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。在了解审核检查表的基础上，到现场实地考察。最后，进行综合评定，确定合格供应商，并编制合格供应商名册。三、加强对合格供应商的考评与管理其指标主要包括年内合同执行情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、交货批次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等。通过考评对供应商进行等级划分，确保选择了的供应商有质量保证能力，

42、从而为避免采购质量风险奠定基础。四、加强采购控制防范采购质量风险的重要措施，主要有如下策略：验收控制策略：该策略主要包括：物资验收控制：物资是否按规定进行检查，对不合格品是否加以标记，未经检查或检验不过关的物资是否予以扣留，供方是否保存了按标准验收并已通过的记录等等。检测设备检验：检测设备是否运行正常、可靠。标识检验：包括标记、标签、标牌、印章、履约卡等是否齐全、准确、清楚，与实际情况是否相符等。不合格品控制策略：发现不合格品应及时记录，并采取以下措施：标识对不合格品标出明显的识别标志；隔离将不合格品进行隔离存放；评审由主管领导、物资、质检人员和供方代表联合对不合格品进行评审；处置根据评审决定

43、，对不合格品进行立即处置；预防对不合格品应进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。五、目前不同供应商的控制策略供应商体系建立是需要长时间的细致而系统的工作才能实现。一般来说作为一个新供应商的开发，供应商的类型不同其开发周期也不一样，象油封供应商从前期选择、供应商的评价、设计开发、样件实验和提交到产品认可，再完成整车道路实验和用户验证，即使每个环节都能够一次顺利通过，其最短周期也需要8至10个月时间。不同管理水平的供应商，其提升质量体系能力的时间和过程也不一样。作为供应商其现有的硬件和软件设施水平不同、质量文化氛围不一样，也决定了提升质量体系能力的周期。那么在以上系统建立之前，我们还

44、是面临着各种形式的质量状态威胁着现生产，因此需要对不同的情况制定不同的控制策略。41针对当前的产量水平，我们首先实现同一个零件采取只保留一个正式供应商的原则，把其他供应商只作为潜在后选储备。这样就能够规避供应商质量水平的不稳定风险。我们通过对供应商质量体系保证能力、领导的质量意识等评价结果，将供应商可以划分为三个等级：A级供应商：质量保证能力强，质量信誉高。所提供的产品质量稳定可靠。一般来说这类供应商的综合评价得分应该在80分以上。对这类供应商所提供的产品，我们在日常生产中就没有必要花费过多的人力和物力对批次产品进行跟踪检查。通常采取的方式是：日常进厂采取免检。制定周期性检验计划，采取年度评审

45、的方式对其关键参数和性能进行测试。B级供应商：质量保证能力较强，质量信誉较高，所提供的产品质量比较稳定。一般来说这类供应商的综合评价得分应该在6080分。对这类供应商，我们重点需要控制的是其所提供的关键零件质量，以及由于存在的质量波动所可能出现的批量产品质量不合格现象。因此需要采取的措施是：制定可靠的批次进货检验计划，并按照要求严格执行。根据零件的重要程度以及零件的关键参数采取行业抽样标准或者是伊顿抽样标准对每批次供货零件进行抽样检查，并做好记录。同时也应该制定周期检验和评审计划，可以采取季度或者年度计划的方式，对关键零件和关键参数、关键性能进行评价分析。对发现的问题及时通知并要求按照质量改进

46、的规定进行纠正和预防。C级供应商：质量保证能力弱，质量信誉低，所提供的产品质量不稳定。一般来说这类供应商的综合评价得分应该在60分以下。目前我公司还存在较多的此类供应商，由于其管理水平还比较原始，加工设备和生产布局也还处于作坊状态，质量体系的保证能力也相当落后，甚至领导者的质量意识也还比较淡薄，其所提供的产品质量几乎没有什么规律可言。这类供应商所提供的产品质量的不稳定随时都可能造成主机厂产品出现批量质量缺陷或者是致命质量问题。因此在这类供应商质量保证能力得到提升之前，或者是被替换之前，我们必须花费大的人力和物力对其产品质量进行控制。通常采取的方式是：进货检查采取100%检查方式。对每个零件的关

47、键参数应该执行全数检验，对非关键参数也需要加大抽样检查比例进行控制。特别是存在特种工艺的参数更加有必要，如高频淬火零件的内在质量等每批次都要进行切样分析。对所发现的问题要求供应商在其生产现场执行质量门质量控制办法。客户编制详细的检验计划，由供应商在生产现场进行出厂前的质量检查。这种质量门要求是强制性的，供应商必须严格执行质量门控制计划，并提交全部的质量记录。质量时间的长短取决于该产品质量的稳定情况，但是供应商本身无权决定是否必要执行质量门计划，必须是客户做出停止决定后才能取消。供应商的等级划分也是变化的，根据供应商体系能力的变化情况、一段时期来产品质量的稳定情况等因素，A、B、C等级之间存在动态的管理方式。